商业地产集团的全面预算管理
刘兆全
(上海东瑞保险代理有限公司，上海 200120)
摘要： 预算管理是企业目标管理和内部控制的重要方式之一，是企业对经营目标和战略计划的具体量化与安排，体现了企业对自身的统筹规划、资源分配、过程把控、内部沟通等多方面能力。对于商业地产集团而言，全面预算管理是重要管理工具。然而我国企业在预算管理时往往存在重视度不足、预算与实际情况偏差过大、执行流程不完善、内部控制有效性低下等问题，严重影响企业的可持续发展。因此，商业地产集团的预算管理讨论具有现实意义。
关键词： 商业集团；商业公司；预算管理
一、引言
随着我国经济的快速发展，城镇化水平不断提升，商业地产迅猛发展，涌现出了万达、华润、凯德等一大批商业地产巨头，各地的购物中心如雨后春笋，带动了城市经济发展。而这些企业的内部管理问题也受到投资者、管理者、公众包括国家的关注。作为企业内部管理中重要手段的预算管理，体现了企业在资金运营、项目把控的能力。本论文以PL商业地产集团为例(以下简称PL商业集团)，分析企业在全面预算管理中存在的问题，给予对应的优化对策。
二、预算管理的存在的主要问题
1.缺乏组织保障、全员参与度不高
军队有教育，随时随地，连说带唱，不受时空条件的限制，可以时时刻刻对照自己的言行省察调整，不断提高自律能力和综合素养；企业有教育，但需要一定的时空条件，如场所准备、设施布置、人员聚合，宣讲匆匆，过眼云烟，效果难料[1]。
全面预算很重要的一点是要求全员参与，在预算编制和实施中要有强大的组织保障，分工协同才能保证预算管理控制功能的发挥。但在实际工作中，很多企业只是为预算而预算，由领导拍板第二年预算目标，财务闭门编制，其他各部门参与度不高，造成预算不符合实际情况，在执行过程中难以落地，对执行结果也就谈不上合理的评价和反馈。
2.预算编制范围不全面
对一个商业地产项目来讲，要经历开业前的筹备，开业后的营运，以及工程改造、维修。很多商业地产项目只重视营运期的预算，对筹备期预算及工程改造等专项预算并不重视，甚至根本就不编制，导致预算管理无法涵盖商业地产的全部经济活动。
3.重编制、轻执行和考评
很多企业在年未开展预算编制工作，轰轰烈烈，预算编制好后，就觉得大功告成，抛之脑后，在实际执行中自行其事，并未把预算当回事，在考评时也是凭印象打分，缺乏预算的全流程跟踪。
4.预算政策不明确，博弈成本高
一个商业地产集团是由众多商业公司构成的，预算最初由各商业公司编制，提交集团各中心进行审核、修改，最后报集团管理层审批。参与部门较多，各部门诉求不同。对于商业公司来讲，由于涉及考核利益，希望多争取费用，尽量少报收入，尽可能降低利润目标，减轻公司压力，以防后期经营不利，考核利益受损；集团财务中心则希望预算偏差尽量减少，整体指标必须满足管理层的心理预期，才能上报过会；管理层则希望短期指标需要结合企业的战略目标，必须满足一定的业绩增长要求。如果缺乏详细的预算政策和合理的评判标准，达成一致意见需要一个较长的沟通协调时间，博弈成本太高。
5.预算过于僵化，不能实时动态预测
将拟合得到的两个目标参数代入D-R-PH模型可以得到冲击波波后应力随时间的变化曲线，如图8，与实验测量的边界应力基本一致，由此说明上述确定材料参数的方法的可行性和有效性,可见尽管实验得到的应力曲线由于数据的震荡并不能和模型曲线完全一致，但是该模型对于不同的相对密度的泡沫铝均能很好地吻合应力的峰值和应力的变化趋势。
6.考核指标不科学
一套预算是由多个指标构成的，人事中心会选择部分指标加以考核，预算的达成也是用考核来驱动，因此考核指标的合理性对实现管理层的期望至关重要。很多商业公司只重视财务指标，只对财务指标进行考核，但财务指标具有滞后性，业务指标总是先于财务指标发生变化，因此如何把财务指标和业务指标搭配，对业务进行前期引导，是实现全面预算管理中一个重要的环节。
三、PL 商业集团概述及预算管理特点
1.领导重视，组织落实
图 1
PL商业集团与万达类同，地产开发和商业经营分拆两个集团，每个商业项目会在当地成立两家公司，开发公司负责项目开发销售，商业公司负责招商和营运。自2009年在香港主板上市后，PL商业集团迅猛发展，在营购物中心面积达350万平方米，晋身中国商业地产50强。
2.虽然仅是部分实现了内部价格市场化，但同样为炼化结构调整指明了方向，催生了调整产品结构的动力。将使炼厂主动将石脑油、蜡油等原料由生产成品油转为乙烯、芳烃和航煤原料，有利于产销平衡，从而实现更好的综合效益。
PL商业集团有强大的组织能力，成立两个层级的预算工作组：集团预算工作组和商业公司预算工作小组。集团预算工作组由集团执行董事领导，财务中心牵头，各职能中心分工协作。各地商业公司成立预算工作小组，工作小组由公司总经理领导，财务部牵头，各部门分工负责。编制方式采用上下结合的方法，经过两个层级预算工作组的沟通，通过严格公正的审批，形成最终预算。
图 2
2.明确的预算编制政策
首先，从公平的角度来看。公平正义是千百年来人类不懈追求的一种美好理想和愿望，也是社会主义核心价值观的主要内容。但是公平正义不等于搞平均主义。每一个个体都是存在差异的，即使是刚入学的一年级小朋友，身高、视力、听力、性格、习惯等也各不相同。难道摒弃这些客观因素，忽视个体差异的真实存在，而改成机械、纯粹的座位轮换制，就是真正意义上的公平吗？试想一下，到了小学高年级，孩子的身高、学习习惯等都会有十分明显的区别，一米三的小不点躲在一米七的大个子后面，小胡子和大姑娘坐在一起，调皮捣蛋的和文文静静的勉强同桌，这就是公平？看似绝对公平的座位轮换制，实则是严重的不公正，是对学生身心的另一种伤害。
一般商业公司预算编制都是采用定期预算法，但在预算执行过程中，计划往往大不过变化，特别是一些开业不久的商业项目，经营尚不稳定，在短期的开业热潮过去后，容易出现掉铺，又或因客流不足，商家经营不佳，不愿按合同缴纳租金和物业费，致使年初制订的预算不能适应业务活动的重大变化，对年度完成目标不能动态预测。
在年度预算编制前，必须做好相关的预算编制政策梳理、编制模版的准备工作，各中心编制的预算政策由集团预算工作组审议通过后，由财务中心统一下发执行。具体来说，人事中心负责人员编制和薪资福利政策、调薪计划；行政中心负责制订各项行政办公费用标准；营运管理中心整理各项目基础数据，包含物业形态、权属、开业时间、建筑面积，根据各项目状况，对项目进行分级，明确不同等级项目出租率和收缴率的要求；资管中心提供各项目的租赁决策文件，该文件根据投资回报要求，设定一段年限内租赁价格标准；招商管理中心根据租赁决策文件制订一铺一价，招商落位图及招商计划；工程中心负责制订各项目能耗标准，维护保养标准。
3.编制前的精心培训
财务中心负责预算模版和编制前的培训，预算模版一般根据需要每年更新一次，模版中的所有公式需要全部加密保护，以防编制人员在编制时不慎改动。培训采用两级培训方式，集团财务中心首先对各公司财务负责人进行培训，公司财务人员再对公司内各部门负责人培训。培训方式可以结合条件和需要进行多种组合，PL商业集团一般利用每年十月的财务大会，对参会的各公司财务负责人进行集中培训，同时录制编制视频下发，以便各公司自行组织学习。培训工作的好坏，极大的影响预算编制的质量和效率。PL商业集团把预算培训工作纳入每年的例行计划并加以考核。
四、PL 商业集团的全面预算管理
(1)筹备期预算。PL商业集团每年会有5～6家新的商业项目开业，筹备期预算与经营期预算不同，不是按年度定期编制，按是根据项目的开业计划，在开业前一年就必须制订详细的筹备期预算，该预算作为项目开业前人员招聘、企划活动、资产采购等一系列成本开支的根本依据。在编制筹备期预算的同时，商业公司与地产公司需要签订委托经营管理协议，根据委托经营管理协议，地产公司依筹备进度，定期支付开办费给商业公司，作为商业公司筹备期的收入来源。开业后两个月内，必须编制筹备期决算，并分析整个筹备期的预算执行情况。因为筹备期的收入都是内部交易，故筹备期的损益不纳入经营考核。
PL商业集团的预算编制包含三个部分：筹备期预算、营运期预算、专项预算。商业公司全部业务都纳入了预算管理范围。
视频里，雪依然在下，有一群环卫工人正在奋力除雪，天蒙蒙亮，马路上有不少来往车辆徐徐前行。忽然，有人从一辆豪车里扔出包早餐的袋子。有一位环卫工人看见，赶紧扔下雪铲，跑过去捡拾。豪车不知为何停了下来，司机过了一会儿也下车了，那位环卫工人正在和他理论，司机似乎很激动，直接将环卫工人推搡在地。幸亏工友们及时阻止，将司机拉住。那位司机指着倒在地上的环卫工人骂了一会儿，驾车离去。
图 3
1.预算编制
(2)营运期预算。商业项目开业后，如无特殊情况发生，即进入持续的营运期，营运期的主要收入是租金、物业费、多种经营收入、停车费收入、水电的转售收入等。
很多商业公司在制订营运期预算时，在确定租金、物业费等主要收入指标时，主要依赖上年数据对第二年的收入指标采用百分比法，这种假设推定方法比较简便，但没有考虑到商业地产的行业特性。
PL商业集团根据项目开业时间和经营现状，把项目归属为不同的类别：开业不足一年的项目归属为培育期项目，已开业但开业率和收缴率不佳的归属为调改期项目，经营稳健的归属为稳定期项目。不同的项目，指标制定的侧重点不同：培育期和调改期的项目更侧重于招商调整，提高客流，而稳定期的则更多侧重提高营收，贡献利润。因此确定每个项目所处的发展的阶段，对预算指标的确定有重要的参考价值。
营运期预算中的成本和费用，对新老项目采用不对的方法确认预算目标，新开项目，依据预算政策，逐项核实。已开业的老项目，参考该项目和其他项目的历史数据，采用比例法和标杆法确认预算目标。
(3)专项预算。专项预算是指营销推广和工程改造预算。商业项目虽然由商业公司在运营，由于产权和租金归地产所有，所以整个商业广场的营销推广支出、工程改造必须由地产列支。商业公司需要根据租金的一定比例，作为营销推广和工程改造的计提依据。企划中心需要规划好全年的营销推广方案，工程中心规划好所有项目在预算年度的工程改造需求，审批后报送地产公司，执行时预算内据实列支。
3.预算调整
针对复杂地质构造岩质边坡地震稳定性方面的研究仍需进一步深入探讨。尤其是含软弱结构面岩质边坡是一种常见的地质体，在静力作用下的受力特征、稳定性判识方法等方面的研究取得了较多的研究成果。但是，地震作用下复杂地质构造岩质边坡动力响应特征、破坏机制及稳定性判别方法还需要进一步研究。针对复杂地质构造岩质边坡地震动力响应特征及其动力稳定性评价，主要存在如下问题：
预算执行过程中，预算内的事项按统一的权责手册，在OA中审批后执行。预算外的事项，遵循例外事项管理原则，必须经商业集团的经办会审批后方可执行。如拟招商的租金价格与“一铺一价”的价格相比，折扣过低，商业公司必须报经商业集团总经办会审议。
2016年，国家机关事务管理局、国家发展和改革委员共同印发《公共机构节约能源资源“十三五”规划》，该《规划》指出：与2015年相较，2020年全国公共机构人均综合能耗应下降11%、单位建筑面积能耗应下降10%、人均用水量应下降15%，明确了医院节能的硬指标与管理目标。此外，随着公立医院改革工作的深入推进，医院经济运营面临压力。精益管理成为确保医院经济运营的必由之路，节能管理被提上重要高度。
预算审批下发的同时，PL商业集团与各商业公司总经理签订经营责任书，作为预算执行和考核的正式依据。
预算执行后的分析，有月度分析和季度分析，商业公司编制公司层级分析报告，集团财务中心编制集团层级的分析报告，对每一项指标的完成情况进行逐项排名点评，对综合评分排名后5位的公司，需要总经理到集团述职。
2.预算执行和分析
由于年初预算编制的设想与实际情况不可能完全一致，PL商业集团一般会在每年七月份，进行半年度预算调整：因客观原因影响了预算达成，需要对预算目标向下修正。而对一些超预期的项目，为保持预算目标的激励作用，需要把年初目标适当向上修正。同时为了责权利对等，对预算目标下调的公司，奖金池规模适当减小，而预算目标上调的公司，奖金池规模也适当加大。
半年度预算调整后，PL商业集团预算工作组统一制作预算调整通知书，通知书同时注明调整后的奖金池规模，由执行董事签字后下发给各商业公司。作为下半年度预算执行的依据。
农村集体具有独立的团体人格和显著的团体属性，是构造集体成员代表诉讼制度的团体法基础。《民法总则》通过前，学术界对农村集体是否具有团体人格，存在较大争议。有的学者认为农村集体本质上属于或勉强属于非法人团体[6]，有的学者认为农村集体完全符合法人的实质要件或者可以改造为法人[7]。《民法总则》通过后，农村集体经济组织被明确赋予特别法人资格，这是历史的重大进步，对学界争议进行了明确的立法回应[8]。
西王之“亡羊”，指的是赛季前亮相时偏于高调，对赛季中可能遇到的困难和意外估计不足。西王从高速手里接过的，看似是一支上个赛季差一点打进总决赛的超一流强队，可实质上，由于高速在俱乐部运作上的“反规律化”，球队不是以一种正常的方式走到了当时的高度，而一旦那种方式持续不下去了，球队的一切都面临着重构。这个任务的艰巨，远远超过了西王集团和俱乐部的想象。
4.预算考评
PL商业集团的预算考评主要是对各商业公司预算完成情况进行考评，考评按季度进行，年终进行加权计分。每季度初，集团财务中心依据各商业公司管理报表提取考核指标的完成数据，人事中心按考核方案进行打分，并将打分结果书面传给被考核单位。被考核单位对结果有异议的，要求在五个工作日内提出书面申请，书面申请经各中心审核后，报送执行董事签批才能生效。
5.开发基于运营平台的预算管理系统
For the A epitaxial structure, U-type device structure, L= 40 μm and W = 200 μm device, we investigated the distribution of device current with location on 2 inch GaAs wafer.The normalized current distribution with location is shown in Fig. 3.
传统的预算管理工具主要是电子表格，随着集团规模的扩大和对预算管理的精细化要求提高，数据处理量呈指数增长。由于预算数据过于庞大、逻辑关联性强、数据调整频繁等特点，人工使用电子表格越来越难以满足管理要求。为提高预算管理效率，PL商业集团基于已有的PD平台，由财务中心负责需求设计，集团IT中心负责开发，打通收费系统、合同审批系统、一铺一价系统，开发出实时动态的预算管理系统。
图 4
五、结论
综上所述，预算管理对商业地产企业的发展起到至关重要的作用。现阶段商业地产企业内部预算管理仍然存在很多亟待解决问题，相关部门应该引起注意，利用大数据和行业特点制定预算政策，减少预算博弈、开发基于运营平台的预算管理系统、强化管理督导，分部门落实预算分析职责、动态调整预算考核指标等措施对商业地产企业全面预算管理工作进行改进，进而为商业地产企业的发展奠定良好的基础。
参考文献：
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中图分类号： F275
文献识别码： A
文章编号： 2096-3157(2019)13-0099-03
作者简介：
刘兆全，供职于上海东瑞保险代理有限公司。
2017年10月，在滨河路小学科技活动月的启动仪式上，学校获赠25套机器人。学校以此为契机，引入机器人教育课程，并专门设立了机器人教室。2018年6月，滨河路小学有16名学生在老师的带领下参加了承德市首届机器人创客大赛，刘大鹏和王若楠两名同学在机器人工程挑战赛中荣获亚军，并在8月份举办的全国机器人人工智能挑战赛中取得了一等奖的好成绩。
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