新法下还能“换血”了事吗？，本文主要内容关键词为：还能论文,新法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
俗话说：一朝天子一朝臣。
对于新任经理人来说，对下辖下属进行“换血”再正常不过，并且员工也在潜意识里认为这是“顺理成章”的事。虽然非常抵触，但也无能为力，毕竟自古如此。
然而，随着2008年1月1日《劳动合同法》的实行，企业要和员工签订固定期限合同，甚至十年以上员工还有权签订无固定期限合同。如此一来，员工的心里是踏实多了，“饭碗更可靠了”，然而，对于企业来说，薪酬待遇一定就是几年，无论从法律上还是成本上，辞退员工都不再是件随意的事，管理的难度难免加大了许多。
尤其对于新上任的经理人来说，更难免要头疼一番。
每个团队都会留有前任领导的烙印，然而新任经理人很可能不接受前任的领导方式，而前任带领下的员工也自然让自已感觉“不顺手”，于是员工变成了“鸡肋”。经理人不得不面对N种“可怕”的状态：面对不得力的员工，还不得不继续留用；价值观不融合却还得一起共事；员工由于缺乏危机感而进入疲软的工作状态……
对于这些“保护伞”下的“不顺手”员工，经理人该怎么办？无法改变现状的情况下，又能怎么办？难道真的是“没有不好的员工，只有不好的领导”吗？
(晓庄)
忍耐“不顺手”员工？
空降及新任经理人曾惯用的“换血”方法，或许在将来会越来越难以运用。
“好，辛苦你了！我刚做这个职位，还希望你能多支持。”李辉满脸诚恳地微笑，“有任何问题，尽管随时联系我。”他对面前的下属做了个打电话的手势。目送下属的身影彻底从走廊尽头消失，李辉才揉了揉笑僵了的腮，长吁一口气，心中暗暗叫苦：这种表里不一的状态什么时候才能结束？
李辉是个颇年轻有为的经理人，两年前跳槽到这个公司，任一个小部门的经理。因为表现一向出色，三个月前刚被提升到现在的岗位——大客户部经理，手下的“兵”由一个“班”扩展到一个“排”。
正式任职第一天，坐到了真正有门的独立办公室里，李辉的心情说不出有多好。所谓“新官上任三把火”，下一步，他更要抖擞精神，好好干出点名堂来，以证明自己，并为今后的进一步发展打好基础。第一件事情，自然是先理顺团队。这一点，李辉自信已经很有经验，两年前，他刚加盟这个公司任小部门经理时，就曾遭遇过几个“刺儿头”的挑战，他们一是欺生，二是自我感觉良好，不服他。但李辉很是不惧，在逐渐站稳脚跟之后，他迅速地做出了反击——清理队伍。
作为经理，想要挑出下属的毛病简直易如反掌，人力资源部也通常更维护经理的选择，因为显而易见，一个经理比一个普通员工重要得多。而且大家都是一年的合同期，合同到期自然解聘，不到期的，开除的赔偿款也很少，操作简单容易。随后，李辉又顺利地说服了两个以前的下属“弃暗投明”，前来支应。另外，又在人力资源部的配合下，招了两个新人，以充当“鲶鱼”。他心目中想要的团队面貌初现规模。
很快，李辉开始感觉自己的小团队用起来越来越顺手，也更有战斗力，部门的事务也正往他所期待的方向发展。有时回忆起来，他为自己的果断庆幸，不是流行一句话吗：想要做对的事情，首先要找对的人。如果不是刚开始就整理了队伍，每天把精力浪费在内耗中，或许就没有后来的业绩，更谈不上今天的升迁了。
在这次升职收拾办公抽屉时，李辉还意外地翻出了他两年前刚入职时的部门合影，看看上面的脸，多数都已经陌生了。他很是感慨、自得地笑了笑。
但是这次，李辉确实遇到了挑战。
刚一上任，李辉就感受到了不友好。不少前任的忠实拥护者习惯了前任的价值观和行事方式，对李辉很是不屑。在此之外，更多的人作为之前同级的同事，现在成了上下级，心里也不舒服，阳奉阴违。尤其是两个小部门经理已经在这个企业工作了多年，俨然已经成了“老油条”，做事情从来不上心，而且永远一副睡不醒的样子。李辉其实老早就看他们不顺眼了，但之前这不在他的所辖范围之内。现在，他真的不想再保持沉默了。他决定，一定要把这些“垃圾”先清理出去。他也坚信，这样对大客户部的整体发展必然带来拉动作用。
但这次李辉在人力资源部碰了一鼻子灰。
众所周知，新《劳动合同法》从2008年1月1日起正式实行，其中规定了如果员工已经连续两次签订固定期限合同，之后就可以提出签订无固定期限合同。因此各个单位普遍地都延长了合同的期限。很显然，如果合同还是1年期的，那两年之后就需要签订无固定期限合同了，而延长期限，比如是3年期，则要到6年后才需要考虑无固定期限合同的事情。李辉所在的企业也同样如此。这使开除员工变得不再那么随意和容易，企业总是要考虑成本的，尤其是大规模的“换血”，在人力资源部看来，很是不可取。
无奈之下，李辉唯一的选择就是安抚众人，希望获得大家的支持和拥护。因为办公室是透明玻璃的，只要在上班时间，他连只是做做愤怒表情以发泄情绪的机会都没有。最近，他甚至开始感觉笑得面部僵硬，而且私下里，人也越来越郁闷。但是，这种怀柔政策似乎也并不奏效。三个月过去了，他设想中的部门面貌始终连一点影子都不见，大家见了他依然是冷冰冰的，各项工作也都没有太大的变化。只有看到原来部门内的人，他才感到一点亲切。
心灵对话
李辉自述：
空降与升职我都经历过了，两种情况其实都属于“新任”，而对于这两类经理人来说，一个普遍的问题就是与团队的磨合。“一朝天子一朝臣”，以前我也曾觉得这样很是冷漠，但亲身经历下来，却觉得是最符合实际情况的。每个经理人的价值观和行为方式乃至喜好都千差万别，是不可能完全抹除的。而作为一个领队人，想法与规划能否真正得到贯彻，下属的执行相当关键。如果下属不顺手，甚至刻意地和自己作对，怎么可能保证劲儿往一处使？大家把精力都花费在这种相互的较量上的话，就自然不可能全力地对待工作。
所以，多数时候，新任经理人采取“换血”的方式肃清团队，并非出于个人利益，而是从全局着想的。大多情况下，一个部门的文化是很难改变的，“换血”甚至是唯一快速有效的方式。我有个朋友接替主管的职位，那个主管是很老好人的那种，他们公司也是有投资人投资，资金相对宽裕。久而久之形成了文化，员工们每天只是想着钱，干起活来却拖拖拉拉。所以在这个朋友接手的前半年里，经常有人要求加薪。无奈之下他只有大规模招聘新人，逐渐将“老人”更替下去。现在，整个团队生机勃勃。
现在，《劳动合同法》实施了，“换血”的成本大大增大，不是让那些“不顺手”员工更嚣张了吗？
员工自述：
我在这个企业已经工作8年了，可以说，至少在这个部门里，没有人比我更了解该怎么做一个称职的员工。在这个部门，因为需要更多的工作经验，平均年龄相对大些，同事们多数是已经有家，有孩子的，不可能像单身汉那么拼命。更何况，工作并非只是拼命那么简单，需要更多的智慧。
但新任的经理显然不懂这一点，一上任就看谁都不顺眼，强迫大家都要跟着他的节拍走。大半夜的想起什么就打电话，而且根本不是什么紧急的事情。同时他对他原先所在的部门十分偏袒，我们都像“后娘养的孩子”。这当然会引起大家的反感了。我们也承认，他之前带领的小团队做得不错，但那毕竟只是个小团队，现在部门规模不同了，业务也有所区别，他以前的那套方法完全照搬过来，未必有效。
尤其是，前段时间还听说他在谋划开掉这个、开掉那个，全部换成自己人。公司又不是他开的，我们也都是为企业立过汗马功劳的人，而且并没犯任何错误，凭什么他想开就开？以前我们跟着上任经理干得挺好的当然，每个人的偏好和行为方式是不可能一样，但如果说要磨合的话，也不能都推到我们这一方，让大家集体去适应他一个人。
改造“不顺手”员工？
不要因为没有更好的办法而怨天尤人，其实只是你没有想到而已。
对于新任经理人来说，尽管通过大规模的“换血”方式构建一个理想中的团队已经不可取，但并不意味着一定要使“不顺手”状态长存。试试以下方法，或许会有意外收获。
一、先“礼”后“兵”
请记住：对于新任主管来说，借助人力资源部的力量极其重要，后者往往能帮助你实现领导力的最大化。
因此，在入职之前，与老板、人力资源部进行沟通是很必要的。这包括通过他们初步了解部门中每位员工的专业技能、培训经历、个人素质，乃至性格特征等等，知己知彼，以对下属做出正确判断，并确定自己应持有的态度。当然如果能与前任进行友好接洽，这种沟通会更有效。
另外，提前与老板、人力资源部商量好，赢得他们的承诺，取得处置极端情况的权力，可以避免在以后的工作中陷入被动。比如：的确有个别员工对团队建设来说完全起消极作用，那么主管应该享有将其退回到人力资源部的权力。对于那些能力欠缺的员工，主管可向人力资源部门提出安排相关的技能培训。
二、取得关键员工的信服和支持
在每个组织里，都会有“民间”带头人，他们往往对组织成员的态度有着很大的影响。新任经理人应把他们列为重点，将自己的能力、人格魅力首先展现给他们。将组织的变化详情以及变化原因坦诚地告诉他们，比如他们爱戴的前任为什么离开，“我”上任会着力于什么。一旦受到关键员工的认可，他们自然会影响其他员工“归顺”。
三、主管有教育下属的义务
“入职前，要睁大眼睛；入职后，要睁一眼闭一眼。”这绝对不是一句调侃，而是一个职场真理。对于你的员工，你要做的是尽可能让他们发挥优势。
通常主管认为不顺手的员工，往往是与自己工作方式不同的人；认为不喜欢的员工，一定是某些行为特质让自己非常看不惯；认为不适用的员工，一定在某个时间段或者项目上没有达到自己的标准，而这些往往都掺杂了主管的强烈主观色彩。这意味着，以上状况是完全可以改变的。
事实上，简单地开除员工，是主管失职与无能的表现。主管有教育和指导下属的义务，应该帮助员工找到自己的优势，甚至帮助员工设计并实现职业生涯规划。要善于做一个“传教士”，将自己的价值观和“方法论”随时、随地地传达给你的下属，并且永远要以最积极的态度分享你的工作经验和心得。这种友好型气氛和文化一旦建立起来，“顺手”就是指日可待的。
四、缺点的反面是优点
别以为你看不惯或者是认为不顺手的方面，就一定是缺点，恰恰相反，利用好这些“特殊”方面，可能会有意想不到的收获。
比如：对于工作效率差的员工，可以让他同时担负起部门工作效率的监督和调查工作，并要规定多久做出报告，让他成为“品质管理专家”；对于喜欢搞群众关系和比较高调的员工，你就多分配给他一些跨部门沟通和部门公关的事情，给部门营造更好的外部环境，让他成为“沟通之星”；对于挑剔和意见多的员工，不妨多安排一些让他完善部门制度和政策的任务，还要他们监督执行。
授权就等于授予信任，此举不仅能让这类员工提升对部门的责任感，还能让他们在实践中碰碰钉子，修正和调试自己的行为。
五、将矛盾消化到团队中
对于某些“问题”员工，要想弱化他们对组织的非正面影响，就要尽可能消化到团队中。比如：主管可以尝试按部门的工作类型，分成若干个工作小组，集体选举出每个项目组的负责人。各个小组负责人再在全体成员中挑选人员组建自己的小团队。显然，没被选中的组员，就意味着是不受欢迎的，或者是能力欠缺，或者是品质有缺陷。这会形成一种很好的刺激，而且将矛盾转移到了团队中，并在无形中消化。