企业的利益相关者、绩效与社会责任，本文主要内容关键词为：绩效论文,利益论文,责任论文,社会论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1009－5675（2002）06－067－04
一、引言
近几十年来，经济全球化加剧了全球范围的资本流动和企业竞争；科技发展日新月异，人力资本价值日益凸显；新技术、新产品开发周期不断缩短，消费者需求快速变化；经济分权化迅速发展；各种特殊利益集团不断发展壮大，对企业的影响力逐步增强；公众的自我保护意识和环境意识显著提高，并对企业承担社会责任持有越来越高的预期。在这样一个动荡的，充满着不确定性和机会的环境中，企业高层管理者和理论研究者日益认识到企业的生存和发展必须依靠企业的所有利益相关者的积极参与和支持，传统的以最大化股东价值为目标的管理模式已经不能够适应环境发展和变化的需要，从而企业的经营目标也从过去的股东价值最大化转变为包括股东在内的企业所有利益相关者价值的最大化。
作为对动态环境下企业管理实践的回应，利益相关者管理与企业绩效的关系问题成为利益相关者理论研究的一个重要领域。理论方面，学者们主要是从交易成本理论、企业的资源基础理论和核心竞争力理论、知识管理理论等不同的理论视角揭示和阐述有效的利益相关者管理推动企业绩效提高的机制和规律。实证研究则沿着两种不同的研究思路展开。一种思路是运用案例研究方法考察企业利益相关者管理政策对企业绩效的影响。另一种思路则是将利益相关者管理等同于企业履行社会责任，通过研究企业社会绩效（即履行社会责任的状况）对经济绩效的影响揭示利益相关者管理与企业绩效的内在联系。
本文将对近期该领域的研究成果作一个较为全面的介绍，并结合自己的思考，指出未来研究的思路和方向，希望这一工作能够对相关研究提供有益的帮助。
二、利益相关者管理与企业绩效
研究利益相关者管理对企业绩效的影响，首先必须正确的界定企业的利益相关者。在这个问题上，学者们存在较大的分歧。Mitchell、Agle和Wood（1997）（注：Ronald K Mitchell; Bradlcy R Agle;Donna J Wood; Toward a theory of stakeholder identification and salience:Defining the principle of who and what really counts; The Academy of Management Review; Oct 1997）对近三十种利益相关者的定义进行了归纳和分析，总的来看有广义和狭义之分。广义的概念能够为企业管理者提供一个全面的利益相关者分析框架；而狭义的概念则指出哪些利益相关者对企业具有直接影响从而必须加以考虑。出于本文的研究目的，我们采用Freeman（1984）的定义， “企业的利益相关者是指那些能够影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体”。（注：Freeman E; Strategic Management:A Stakeholder Approach; Pitman; Boston; MA; 1984）具体包括出资者、供应商、客户、雇员、社区、自然环境等。
价值创造功能是企业的首要功能，企业的本质是各种生产要素所有者通过一系列合约关系联接而成的特殊组织，通过这种结合能够形成某种“集体生产力”，创造出一个大于单个成员从事生产经营活动净收益的剩余，这个剩余称为“组织租金”（杨瑞龙、周业安，2001）。（注：杨瑞龙、周业安：《企业共同治理的经济学分析》，北京：经济科学出版社2001年3月第一版。 ）企业创造组织租金的能力及其结果是衡量企业绩效的基本尺度。在此我们将其称之为企业的经济绩效（或财务绩效）。由于组织租金的概念十分抽象，现有的会计方法无法准确的计量和表达，因此在实证研究中，往往采用反映企业盈利能力的财务指标进行反映。
交易费用理论认为，企业的存在是因为与市场或其他经济组织形式相比能够节约交易费用，交易费用具体包括企业利益相关者之间签订契约、履行契约和监督契约执行以及处罚违约行为所发生的各种成本。利益相关者管理使企业和利益相关者之间形成一种基于信任的长期稳定的合作关系（关系契约），可以显著的降低契约成本。资源基础理论则认为，企业竞争优势的获得和绩效的提高取决于企业运营过程中形成的各种无形的、有价值的、竞争对手难于模仿或直接取得的资产（Atkinson、Waterhouse and Wells,1997）。（注：Atkinson A; Waterhouse J; Wells R; A stakeholder approaach to strategic performance measurement; Sloan Management Review; Spring 1997）包括良好的声誉、独特的组织文化、与客户和供应商之间长期稳定的合作关系、知识资产等。这些资产是企业历史发展过程中人力资源、组织资源和自然资源之间独特的长期相互作用的结果（Barney,1991），（注：Barney J; Firm resources and sustained competitive advantage; Journal of Management; 1991）是企业核心竞争力的基础和源泉。企业与其利益相关者之间在长期的相互作用过程中能够创造并有效的利用这些资源，使企业在长期价值创造方面获得超越对手的竞争优势。企业战略理论则认为，企业是一个学习、创造和扩散关于价值创造的知识的制度装置。这些知识包括了企业与其利益相关者之间在长期合作过程中产生的信任、声誉等资产（Nahapiet和Ghoshal）。（注：Nahapiet N; Ghoshal S; Social capital,intellectual capital,and the organizational advantage; Academy of Management Journal; 1998）
总之，利益相关者管理一方面降低了企业的交易费用，另一方面增强了其创造组织租金的能力，从而推动了企业绩效的提高。
不同的利益相关者对企业竞争能力和企业绩效的影响和作用机制是不同的。学者们通过大量的富有针对性的案例研究，揭示了利益相关者管理对企业绩效的作用机制。
1.雇员管理。现代企业竞争优势的取得主要是通过提高生产率和增加边际收入实现的（Becker和Gerhart,1996）。（注：Becker B; Gerhatr B; The impact of human resource management on organizational performance:Progress and prospects; Academy of Management Journal; 1996）企业人力资源状况对企业获得竞争优势具有决定性的作用。高效的雇员管理对提高企业人力资源素质和改善企业绩效具有显著影响（Huselid,1995）。（注：Huselid M; The impact of human resource management practices on turnover,productivity,and corporate financial performance; Academy of Management Journal; 1995）具体措施包括：提供安全舒适的工作环境以提高员工满意度；通过建立激励机制调动和提高雇员工作积极性；减少雇员的过度流动；赋予雇员更多的责任以激发其工作热情等。企业全面而富有针对性的人力资源管理实践能够比仅仅依靠经营者个人的努力在提高企业绩效方面取得更好的效果。
有效的雇员管理的另一个措施是雇员多元化。雇员多元化是指企业招聘雇员不受肤色、种族和性别的限制。对雇员采取种族、性别的歧视性政策会使雇员产生不满，引发企业雇员的过度流动和磨洋工现象的增加，导致生产效率下降（Robinson和Dechant,1997）。（注：robinson G; Dechant K; Building a business case for diversity; Academy of Management Executive; 1997）雇员多元化能够增强企业对优秀人才的吸引力（Thomas和Ely,1996），（注：Thomas D; Ely R; Making differences matter:A new paradigm for managing diversity; Harvard Business Review; 1996）并为企业在客户中赢得良好的声誉，使之与更广泛的客户建立良好而稳定的关系，提高其在动态多变的全球市场上的竞争力。总之，雇员多元化可以为企业节约成本，提高生产能力，扩充市场（Berman、Wicks、Kotha和Jones,1999）。（注：Shawn L Berman; Andrew C Wicks; Suresh Kotha; Thomas M Jones; Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance; Academy of Management Journal; Mississippi State; Oct 1999）
2.供应商关系管理。企业与供应商之间的竞争性市场交易关系正在转变为相互信任的长期合作关系。长期与一个供应商保持稳定合作关系的企业比那些同时拥有很多供应商的企业具有更高的绩效水平（Harrison和Freeman,1999）。（注：Jeffrey S Harrison; R Edward Freeman; Stakeholders,social responsibility,and performane:Empirical evidence and theoretical perspectives; Academy of Management Journal; Mississipi State; Oct 1999）例如，企业的供应商、客户往往共同参与企业产品的开发，供应商产品质量的改进对企业提高产品质量也具有显著影响（Atkinson、Waterhouse和Wells,1997）。（注：Atkinson A; Waterhouse J; Wells R; A stakeholder approaach to strategic performance measurement; Sloan Management Review; Spring 1997）
3.客户关系管理。Frooman（1997 ）考察了市场对企业从事不负责任或违法活动的反应后发现，市场对公司不负责任或违法的行为反应十分敏感，公司的市场价值显著下降。相反，提高顾客满意度可以促进企业绩效的提高。（注：Frooman J; Socially irresponsible and illegal behavior and shareholder wealth; A meta-analysis of event studies; Business & Society; 1997）例如，设计开发能更好的满足客户需要的新产品，提供更加优质的服务，在短期内会增加财务成本，但当客户认识到企业产品或服务的改进时，企业的产品销售量和未来收入将增加，同时对客户的关系投资成本下降（Waddock和Graves,1997）。（注：Waddock S; Graves S; The corporate social performance-financial performance link; Strategic Management Journal; 1997）
4.环境管理。企业对环境保护的投资能够提高企业绩效。首先，主动参与环境事务能够降低企业被动的遵守和适应现行和未来的环境规则的成本。其次，企业必须尽量降低原料消耗，寻找更加安全、可靠和廉价的替代品，开发和使用更为先进的生产技术，从而降低企业的运营成本，提高效率。第三，使企业设计和制造出更具差异性、吸引力和亲和力的产品，从而获得和维持竞争优势。最后，重视环境保护可以改善企业形象，提高客户、雇员对企业的忠诚度，降低了企业为建立、维系与未来利益相关者之间良好关系的成本（Shrivastava,1995）。（注：Shrivastava P; The role of corporations in achieving ecological sustainability; Academy of Management Review; 1995）
5.社区关系管理。Clarkson（1995）指出，政府和企业所在社区为企业提供的基础设施对企业竞争力具有重要影响。基础设施的数量和质量决定于企业的纳税状况和企业对环境的保护（损害）。（注：Clarkson M; A risk based model of stakeholder theory; Toronto.Proceedings of the second Toronto conference on Stakeholder Theory.Centre for Corporate Social Performance and Ethics.University of Toronto:Toronto; 1995）Waddock和Boyle（1995）发现企业主动的调整与所在社区的关系可以为企业拓宽战略选择空间。（注：Waddock S; Boyle M.E; The dynamics of change in corporate community relations; California Management review; 1995）对企业的高层管理人员和负责社区关系的人员的一项调查结果显示，许多高层管理人员认为与社区建立良好的关系能为企业带来税收减免、降低调整成本、提高劳动力素质等好处，并能够增强企业的竞争优势。
三、企业的社会责任与绩效
利益相关者代表了不同社会利益集团的利益，为利益相关者服务意味着企业承担了相应的社会责任。因此，可以从研究企业社会绩效与经济绩效的关系方面揭示利益相关者管理与企业绩效的关系。
Waddock和Graves（1997）（注：Waddock S; Graves S; The corporate social performance-financial performance link; Strategic Management Journal; 1997）、Hillman和Keim（2001）（注：Amy J Hillman; Gerald D Keim; Stakeholder value,stakeholder management,and sociai issue:What's the bottom line; Strategic management journal; 2001）、Berman、Wicks、Kotha和Jones（1999）（注：Shawn L Berman; Andrew C Wicks; Suresh Kotha; Thomas M Jones; Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance; Academy of Management Journal; Mississippi State; Oct 1999）等学者运用事件研究方法，通过大样本的回归分析对企业社会绩效与财务绩效的关系及各利益相关者对企业绩效影响的显著程度进行了分析，总体而言企业的社会绩效与经济绩效之间存在显著的正相关关系，而且两者互为因果。此后，学者们对这一问题进行了更为细致的考察。Carroll（1979）（注：Carroll A.B; A three-dimensional conceptual model of corporate performance; Academy of Management Review; 1979）最早指出企业社会责任具有多维结构，可以进一步区分为“利益相关者管理”和“社会事务参与”。前者是指企业出于提高经济绩效的目的与其直接利益相关者建立并保持良好的关系，后者则是指企业承担了超出其直接利益相关者范围之外的社会责任。两者的区别在于，利益相关者管理能够使企业获得无形的、有价值的、竞争对手难于模仿的关键性资产从而增强企业的竞争力。而社会事务参与虽然能够改善企业形象，但由于这种行为很容易为对手所模仿，所以不仅不会增强企业长期竞争力，反而消耗企业资源，降低企业的经济绩效。实证研究结论支持了这一观点，企业的利益相关者管理与企业经济绩效之间存在显著的正相关关系，而社会事务参与与企业的经济绩效之间则呈明显的负相关。
Hillman和Keim（2001）等的进一步研究表明， 利益相关者管理并非总是能够提高企业的经济绩效。社区关系、雇员关系和雇员多元化与企业绩效和企业竞争力呈显著的正相关关系，而顾客满意度和环境管理与企业绩效之间呈微弱的负相关关系。（注：Amy J Hillman; Gerald D Keim; Stakeholder value,stakeholder management,and sociai issue:What's the bottom line; Strategic management journal; 2001）Berman等（1999）的结论与前者略有差别，雇员满意度和客户满意度与企业绩效存在显著的正相关关系，雇员多元化、环境管理和社区关系管理与企业绩效之间不存在显著的相关关系。（注：Shawn L Berman; Andrew C Wicks; Suresh Kotha; Thomas M Jones; Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance; Academy of Management Journal; Mississipi State; Oct 1999）造成结论差异的原因在于，一方面，将各利益相关者对企业绩效的影响分离开来加以考虑是十分困难的，研究中构造的回归模型也没有反映出利益相关者之间复杂的相互作用对企业绩效的间接影响；另一方面，事件研究方法本身存在缺陷。这是因为，事件研究的有效性要求企业股票价格的变动能够对利益相关者管理措施做出及时、客观而准确的反映，其前提是投资者能够准确的认识企业利益相关者管理对企业价值的影响并能够根据有关信息进行正确的决策。显然这个假设条件在现实中是不可能达到的。此外，股价变动还会受到各种无关的随机因素的干扰，从而“研究所使用的样本数据本身可能存在较大的偏差（Hillman和Keim,2001）”。（注：Amy J Hillman; Gerald D Keim; Stakeholder value,stakeholder management,and sociai issue:What's the bottom line; Strategic management journal; 2001）
这些研究对于我们认识在市场经济条件下企业应承担哪些社会责任以及政府和企业之间在承担社会责任方面的分工具有启示意义。如果以企业的组织使命和根本目标——价值创造为判断标准的话，企业仅应承担由利益相关者管理所限定的社会责任。Berman（1999）等的实证研究也证明了现实中企业对利益相关者的关注受提高企业绩效这一动机的驱动，而不是因为管理者认为企业负有对利益相关者的道义责任。相关者管理不过是“企业提高绩效的工具”。（注：Shawn L Berman; Andrew C Wicks; Suresh Kotha; Thomas M Jones; Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance; Academy of Management Journal; Mississippi State; Oct 1999）
企业利益相关者管理随着社会经济的不断发展和环境条件的变化不断演进。从而企业与包括政府在内的其他社会组织之间社会责任分工的边界也在不断调整。利益相关者管理不仅提高了企业绩效，也使企业在解决失业、环境保护等过去普遍认为应由政府负责解决的社会问题方面发挥着越来越重要的作用。利益相关者管理理论为我们以历史的、演进的方法研究企业社会责任问题提供了新的视角。
四、进一步的研究
首先，先前的研究主要是从客户、雇员、社区、环境等总体利益相关者的角度揭示利益相关者管理对企业绩效的一般作用机制，初步建立了利益相关者管理的基本分析框架，但对于同一利益相关者内部具有不同特征的利益相关者子群体的特殊利益要求及其对企业绩效的影响尚缺乏深入细致的研究。从而使其对利益相关者管理实践的解释力和指导力仍是有限的。因此，对利益相关者群体特性更为深入细致的考察应成为进一步研究的方向。
其次，尽管从长期来看，企业的利益相关者之间的根本利益是一致的，但在短期内，利益相关者主体之间存在着尖锐的利益冲突，满足某一个利益相关者的利益要求意味着必须同时牺牲其他利益相关者的利益。例如向客户提供价廉的产品和优良的服务能够改善企业形象，提高企业长期竞争力，从而使所有利益相关者受益，但是短期内会增加企业运营成本，减少股东收益。利益相关者管理理论必须为企业经营者平衡相互竞争的利益相关者之间的利益冲突提供一个单一、明确的标准，否则，利益相关者管理不仅不具备可操作性，而且为公司经营者追求私利、逃避责任提供了借口（Jensen,2001）。（注：Jensen; Value Maximization,Stakeholder Theory,and the Corporate ObjectiveFunction; Journal of Applied Corporate Finance; Oct 2001）因此，进一步研究的一个重要内容是，如何评估企业管理者在满足其中某一利益相关者主体利益要求的同时对其他利益相关者的利益损害对企业绩效的影响，并在此基础上建立平衡利益相关者之间利益冲突的一般准则。
最后，利益相关者理论与传统的企业管理理论是两种存在本质差别的研究范式。利益相关者理论认为企业是所有利益相关者的企业，企业的根本目标是实现包括出资者在内的所有企业利益相关者利益的最大化。而传统的企业管理理论则强调出资者价值最大化（或者称为利润最大化），利益相关者管理只是实现出资者价值最大化的一种工具和手段。如果从所有利益相关者价值最大化出发，区分企业的经济绩效与社会绩效（社会责任）是没有意义的，因为所有利益相关者价值最大化是企业经济绩效与社会绩效的统一。企业绩效应该是一个涵盖了经济绩效和社会绩效的更为广义和基础性的概念。因此在区分经济绩效和社会绩效的基础上讨论利益相关者管理和社会责任对企业经济绩效的影响，与其说是对利益相关者理论的发展，不如说是传统管理理论在新形势下的一种适应性的边际调整和改进。
由以上分析可见，如果利益相关者、企业绩效与社会责任的研究要得到进一步的发展，从利益相关者总价值最大化出发定义一个包括企业经济绩效和社会绩效在内的统一的企业绩效概念将是一个十分必要的工作。统一的企业绩效概念不仅能为平衡利益相关者之间的竞争提供单一的、可操作的标准，也为深入研究利益相关者管理与企业绩效的关系奠定了逻辑一致的坚实基础。
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