创新来自原创性文化，本文主要内容关键词为：性文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果世界上有一个地方最缺乏原创性，我想我知道它在哪里。当时我受命打破那里的超级官僚主义堡垒，释放创新活力。 在那里，听从命令义不容辞，没人会多问一句；早已过时的规章制度和技术仍然不可动摇。那个地方就是美国海军。 但短短几个月后，美国海军充溢着原创精神，而这并非我的功绩。它组建了一个创新团队，并协助国防部在硅谷建立前沿技术研发基地。出乎意料的是，这些变化并非来自最高指挥部门，而是由一些二三十岁的下级军官发起。 在我打听幕后详情的过程中，多位内部人提到了本·科尔曼，一位年轻飞行员。军官们说他擅长挑事、煽动和颠覆，是个爱走极端的异类。在纪律森严的军队，这些评价传达出的是亲近感。 科尔曼做了一件开创性的工作：创建海军第一个快速创新小组。这个小组由一批具有原创精神的思考者组成，他们挑战长期默认的规则，提出新理念。为招募这个小组，科尔曼首先寻找那些有过反抗行为的“异类分子”。一名小组成员曾因不服从命令被从核潜艇开除；另一人曾直接拒绝参加基础训练；其他人曾当面顶撞高级将官，或在博客上发表反叛言论，嘲讽指挥体系。“这些人都不合群，”科尔曼说，“大多数都有抗命的前科。” 科尔曼明白，想在整个海军推动持续创新，仅有几个独行侠还不够。因此在担任海军航空兵教官时，科尔曼开始构建一种鼓励特立独行的文化。他游说高级军官，尝试扩大创新小组。他训练那些从未想过挑战现状的士兵，鼓励他们进行批判性思考。科尔曼带领创新小组参观谷歌、落基山研究所等创新典范；他们每月阅读创新著作，并利用闲暇时间和网络热烈讨论。不久，创新小组首次在舰艇上使用3D打印机，以及用于水下侦查的机器鱼。其他创新小组很快在整个海军涌现出来。“文化是关键，”科尔曼说，“一旦找到自己的声音，人们就会势不可挡。” 大多数长官难以做到的，是授权普通士兵进行创新。他们的做法是让一些自鸣得意的时髦人物来宣讲一番，然后就没有下文了。这种方法的问题在于，它预设最佳创新者是罕见的天才型人物。但研究显示，取得长期成功的创业者风险偏好相对低。天才人物一时风头无两，但大多以失败告终。依靠少数所谓天才创新者是短视之举，低估了普通人的能量。只要体制不强迫他们服从，大多数人其实具备相当的创新思考和解决问题能力。 如果所有员工思考方式趋同，墨守成规，企业必定停滞不前。为打破惯性，有效驱动创新和变革，领导者需要在组织中培育原创性思考能力。为此，正如科尔曼在美国海军的创举，他们也需要建立不服从的文化。从我近10年的研究经历看，做到这点并没有预期的困难。 首先，领导者必须给予员工足够的机会，激励他们不断提出新想法，让不同部门和层级的员工都更深入地思考问题。同样重要的是安排合适的人来评估这些创新想法，这项工作需要的不是民主而是客观判断，因为有些想法显然更有意义。最后，为持续生成和甄选创新理念，组织必须在维护文化统一性和鼓励创造性异见之间找到平衡。 创新思维大爆发 很多人认为，少做事情才能把事情做好。但实证研究得出了相反的结论：多做事情实际上会提高你的原创性，因为工作量越大，找到创新方法的可能性也越大。美国西北大学心理学者布莱思·卢卡斯和洛兰·诺德格伦最近的研究显示，研究对象最初的想法都是最传统的，接下来则开始天马行空，他们最初20个想法的原创性明显不如接下来的15个想法。 很多领域的创造性活动都是量变到质变的过程，音乐、美术、自然科学和技术发明都如此。即便最伟大的创新者，在做最具原创性工作的同时，也会产生大量平庸的想法。例如，爱迪生在5年内发明了电灯泡、留声机和碳精送话器，同时也提交了100多项不太重要的发明专利，其中包括一种会说话的洋娃娃，能把孩子大人都吓出一身冷汗。 当然，组织面临的问题是不知道收集多少创意才算足够。你认为在海选阶段需要多少个创意？对于这个问题，大多数企业高管说有20个点子就够他们挑的，但这个答案差了一个数量级。有研究显示，通常只有当想出200个以上创意时，量变才能达到质变。 斯坦福大学教授罗伯特·萨顿指出，皮克斯动画片《汽车总动员》（Cars）的创意是从大约500个方案中选出的。而在玩具设计公司Skyline（为玩具公司费雪和美泰提供创意），员工每年提交4000项设计方案，公司从中选出230种进行制图或原型制造，而最终真正开发的只有12种。撒出去的种子越多，开花结果的机会越大。 虽然道理很好懂，很多管理者仍难以付诸实践，担心花大量时间思考创新会分散员工精力，降低效率。好在有几种方法可以让员工自由贡献创新想法，同时保证日常工作效率，避免损耗。 像竞争对手一样思考。研究显示，企业之所以止步不前，常常是因为面对竞争采取守势。要让员工提出新想法，管理者应要求他们采取进攻心态。 美国制药公司默沙东CEO肯·弗雷泽聘请futurethink的丽莎·博德尔推动内部变革，她即采取了这种方法。博德尔将默沙东高管分成小组，要求他们设想将公司挤出行业的方法。高管们不再小心谨慎、固守原有优势，而开始考虑竞争对手可能采取的激进战略和研发选择，讨论气氛变得非常热烈。卡内基梅隆大学教授阿妮塔·伍利指出，在进攻心态下，人们注重寻找机会，而防守一方则注重维持市场地位。思维方式变化让默沙东高管能够设想尚未出现的竞争威胁，这带来了一系列创新机会。 面向个体征集想法。数十年来的研究证明，相比聚在一起头脑风暴，人们在独立空间中工作时更具创造性。在集体讨论中，很多最好的想法都不会得到分享。少数人主导讨论，一些人为避免出丑而保持沉默，从众心理会完全占上风。 有证据显示，这一问题可以通过“书面头脑风暴法”解决：只需让每个人独立提出自己的想法，然后把这些想法提交集体讨论，就不会错过任何一个创意。例如，眼镜电商War by Parker被《快公司》杂志评为2015年最佳创新公司，其员工每周都花几分钟时间写下创新想法，供同事参阅讨论。公司还建立Google doc文档，让员工提议开发新技术，一个季度一般会收到400条左右建议；其中，一款App带来重大销售方式创新——顾客可利用这款App标记喜欢的镜框，而后收到电子邮件了解详细信息。 另外，既然员工在集体情境下容易隐藏离经叛道的想法，管理者也可以安排一些快速的一对一交流。安妮塔·特拉塞特成为惠普挪威公司董事总经理后，开展了一项“和老板快速约会”活动，邀请每位员工来聊5分钟，并回答以下问题：你是谁，在惠普做什么？你认为我们有哪些地方需要改进，哪些东西需要继续保持？在本职工作之外，你还希望做什么贡献？她事先说明，希望听到真正的新思路；员工也不想浪费和高管对话的机会，希望证明自己有创新能力。170多次“约会”催生了一大批好创意，其中一些甚至已被惠普在奥地利和瑞士的管理者采纳。 重新设置意见箱。意见箱的历史可以追溯到18世纪初，当时日本幕府将军在他的城堡入口放了个盒子。他会奖励好建议，而提出批评的人会被砍头。如今，意见箱常常是嘲讽的对象。“我在这栋楼里闻到了一股创新思考的气味，”呆伯特漫画里有一位老板自忖，“我一定要找到并摧毁它！”他设置了意见箱，呆伯特差点上钩，直到一位同事提醒他：“这是陷阱！” 但研究发现，意见箱其实可能很有用，恰恰因为它能提供大量想法。在一项研究中，心理学家迈克尔·弗里斯和同事考察了一家荷兰钢铁企业（现已被塔塔钢铁收购），该公司70年来一直有一套提出和采纳建议的制度。该公司有1.1万名员工，每年收到7000到1.2万项建议。很多员工每年提出6、7项建议，其中3、4项会被采纳；还有人提出75项建议，其中30项被采纳。很多企业根本没机会得到这些想法，而意见箱给这家荷兰钢铁企业带来持续改进，有一年即节省超过75万美元。 意见箱的一个重要好处是，它能带来数量更多、类型更多样的创意，开辟更多创新途径。最大的问题是，从大量建议中找到真正有价值的很难。管理者需要建立评估遴选建议的机制，奖励最佳创意并深入研究其可行性，让员工感到他们的建议被听到了。 ◎核心观点 我们总以为真正的创新者很罕见，但实际上大多数人有能力进行原创性思考。领导者可以通过构建不服从的文化，推动组织取得成功。 遗憾的是，领导者经常因为偏见而无法成功做到这点，这些偏见包括少做事情才能做精、强大组织文化压抑创造性等。 让员工有机会和条件大量创造新理念（量变能引起质变）；让创新者评估其他人的方案（预测准确率最高）；在组织中维持统一性和异见的平衡（两者都是必要的）。 培养敏锐鉴别力 激发和收集大量创意很重要，但同样重要的是找出最佳建议和解决方案。领导者怎样才能排除糟糕的方案，采纳真正的好创意？ 使用经过实践检验的评估指标。很多领导者使用民主程序遴选创新方案，但并非每个人的意见都有同等价值。遵从众意并非最佳策略；精心选出的小团体可能对有潜力的创意嗅觉更敏锐。为确定各人意见的权重，管理者应留意员工以往表现出的判断力。 在对冲基金Bridgewater，员工意见的权重取决于可信度评分，该评分基于员工过去在某一领域的决策质量得出。在美国情报界，分析员的资质取决于他们预测重大政治经济事件的准确度。在心理学家菲利普·泰洛克的研究中，预测行为基于结果准确性和概率准确度得到评估。找到预测能力强的人之后，领导者可以给予他们的意见更大权重。 那么在企业中，谁的预测能力最强？不是管理者，他们太过循规蹈矩。也不是创新者本人，因为他们容易被发现的喜悦冲昏头脑，高估成功的几率；虽然他们尝试理性分析客户偏好，但仍因为先入为主，无法做到完全客观。即便创意天才也难以准确预测自己方案的成败。 研究显示，原创理念最适合由其他创新者来评估：由于是评价他人的想法，他们会更公正；同时他们也比一般管理者更愿意考虑激进理念。例如，斯坦福大学教授贾斯丁·贝尔格发现，马戏团演员在评估同事新节目受欢迎程度时，准确度是经理的两倍。 营造竞争氛围。为遴选好创意，领导者可以组织竞赛，让员工通过意见箱或在现场提交创意。例如，为减少浪费、节省能源，陶氏化学每年征集创新方案，要求初始投资不高于20万美元，且投资必须在一年内收回。提交的方案由员工集体评选，优胜者获得现金奖励。据创新研究者克里斯蒂安·特尔维什和卡尔·乌尔里希统计，举办此项活动10余年间产生的575项创新方案实现了204%的平均投资回报率，每年为公司节省1.1亿美元。 如果创新比赛设计合理，你就能得到一大批初始创意，且这些创意能够集中在几个主要议题上，范围不会太广。参与者花费大量时间准备方案，因此可能产生高质量创意；同时创新方案通常在规定好的时间内一次性完成，不会反复占用员工精力。 经过全面评估，平庸创意将被排除掉。评估工作通常由一组各领域专家和创新者进行，他们根据新颖性和实用性评价创新方案，并提出改进建议。 如果能找到合适的评委，创新比赛不仅能撬动大众的创意，更能提升大众的智慧。提出和评估创意的人都能从他人的成功和失败中学到东西。长此以往，组织文化将发生转变，让员工更自信地贡献观点，并对什么是“质量”有更深的体会。成功的创新者得到认可和奖励，这激励所有人参与进来。 因此，管理者可以先征集创意，如某个问题的解决方案或某项市场策略，然后引入严格的评估反馈流程。有潜力的方案可以进入下一轮，而最终优胜方案能进入实施阶段，并得到相应的人力物力资源。 兼顾“和”与“不同” 若想构建不服从的文化，组织应先学会征集和评估创新理念，但不能到此为止。为保持组织中的原创性，领导者需要不断克服保守力量。 我们曾把从众心态归咎于强大的组织文化，认为那种亲密甚至狂热的氛围会压制异见，阻碍明智决策。但事实并非如此。对组织高层决策的研究表明，凝聚力较强的团队并不会更加强调共识、忽视不同意见，或陷入团体迷思。实际上，文化强大的组织决策质量更高，因为成员彼此沟通顺畅，能够提出不同观点而不必有多余担心。 来看看硅谷的成功高科技创业者怎样打造公司：他们在招人时首先考虑对使命的认同，寻找能够帮助他们实现愿景、践行他们价值观的人。在招聘时看重技术才能和明星气场的创始人表现则差得多。研究同样显示，在成熟行业，强调组织文化的企业业绩更稳定。 然而，强大、统一的组织文化也有暗面：如果任其发展，组织容易变得同质化。如果领导者不断吸引、选择、保留相似的员工，组织中观点和价值观的多元性将会受损。强势文化让人难以游离在外。在确定性较强的环境下，统一文化是优势，但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚，难以合理应对外界变化。在这样的组织，领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境。 以黑莓手机为例。成为智能手机市场颠覆者后，黑莓手机领导者继续坚持认为用户的首要兴趣是高效、安全的邮件收发；他们对iPhone不以为意，认为它只是音乐播放器、一款高级玩具。黑莓坚持招聘思维模式相近的技术精英，这些人都是工科出身，不懂营销。最终，由于未能开发出高质量浏览器和支持App的操作系统，黑莓被迫大幅收缩规模，资产减值数十亿美元，市场份额几乎丧失殆尽。 所以，为平衡强势组织文化，领导者需要保留批判思考的空间。即便是错误的反对意见也非常有用，它能打破不经大脑的共识，激发原创思考，帮助组织找到新的问题解决方案。科尔曼在美国国防部的合作者乔舒亚·马尔库塞说，海军快速创新小组的原则是当“忠诚反对派”：“我们为事业效力的方式就是挑战现状。” 简单说，领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见，并因此受到尊重。苹果公司刚成立时，员工充满激情地努力将Mac打造成一款用户友好的家用产品。但Mac团队每年都向质疑乔布斯的员工颁奖，每位获奖者都得到提拔。 统一文化和异见似乎是矛盾的，但将二者结合起来才能催生创新理念，并防止强势组织文化滑向狂热。领导者可依据以下原则，将二者间的张力转化为创造力： 明确价值取向。领导者可以设计一个框架，要求员工在对立的观点中进行选择，让最佳理念脱颖而出。如果企业不能明确价值优先次序，业绩将会受损。我的同事安德鲁·卡顿主持的研究显示，如果医疗机构领导者清晰有力表达出愿景，该医院心脏病人再住院率较低，资产收益率较高；但领导者提出的组织价值观不能超过4项，超过越多，员工越有可能做出不同解释，或侧重于不同的价值。 组织价值观应按重要性排序，这样当面临互相冲突的选择时，员工知道什么更重要。在软件公司Salesforce.com，信任被确定为最重要的价值，位于成长和创新之上；这清晰地向员工传达出，在开发新软件时，永远不要破坏数据隐私。在鞋类和服装电商Zappos.com，CEO谢家华将员工满意度置于客户满意度之上。West Jet航空公司将安全视为最重要的价值。对于众筹平台Give Forward，最重要的价值是同情心；虽然媒体报道对公司成功非常关键，但联合创始人伊森·奥斯丁说，“我们不会主动在媒体上宣传某个故事，除非故事的主角——我们的客户受益更大”。 明确价值取向后，管理者应不断审视反思。当新员工不同意现有价值秩序时，应鼓励他们提出反对意见。新员工还没有被体制吸纳，拥有最新鲜的眼光；如果不在熟悉组织文化前及时说出想法，他们恐怕也将逐渐认同主流声音。Bridgewater的新员工接受培训时都会被问及：你对公司的原则是否有质疑？ 征集问题，而非解决方案。组织心理学家大卫·霍夫曼在与企业高管合作时经常让他们填空：“别给我________我要的是________”无一例外，管理者脱口而出的是：“别给我问题，我要的是解决方案！” 领导者都希望员工提供解决方案，但这无意中会带来一个后果：调查研究不够充分。如果总被要求有一个现成的答案，你就会带着确定的结论参加会议，从而失去从多个视角了解情况的机会。这个问题在美国尤其普遍：在最近一项对美国和德国团队决策的比较研究中，德国团队对于问题的陈述比美国团队多一倍，对解决方案的陈述则少30%。“美国人急不可耐想找到解决方案，”研究者指出，“对问题的分析常常不够完整透彻。” 如果团队中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把问题汇总起来，再寻找解决方案。数字音乐公司Spotify不采用项目制，而是围绕长期业务难点安排分工。公司首席技术官奥斯卡·斯塔尔说：“如果这些问题容易解决，我们早就解决了。一个新团队成立后，成员一般会用至少一年时间研究一个课题。如果团队取得成功，它会存续很长时间，继续此前的工作。”点评网站Angie′s List联合创始人安吉·希克斯每周有固定时间面对面听取员工反馈。特拉塞特开始主持挪威政府创新项目后，仍像在惠普公司时一样安排“快速约会”，倾听员工声音。为确保完全了解情况，特拉塞特要求员工列出他们面临的3个主要瓶颈，以及他们分别想捍卫和改变什么。在实地考察14个分支机构并收集问题后，她才着手实施解决方案。 不要指定唱反调者。加州大学伯克利分校心理学者查兰·尼米特的研究表明，指派专门唱反调的人并不能克服证实偏差（即过于关注支持自己观点或决策的信息）。人们嘴上说考虑反对意见，最终还是会坚持己见。 为改变这种状况，反对意见必须发自内心，而不是为了作秀；团队也必须相信唱反调的人是真诚的。在这种情况下，团队会寻找更多不利于主流意见的信息，并对最初的偏好更加谨慎。为履行程序而提出的反对意见很少得到有力支持，也很难被认真对待；真实的分歧才能激发思考。 真诚的持异见者会激励团队创造更多更好的问题解决方案。亚伯拉罕·林肯做过的一件事很有名，就是邀请政治对手进入他的内阁，因为他知道他们会真心提出反对意见。在最近的一次伯克希尔·哈撒韦股东大会上，巴菲特请来一位做空公司股票的投资者并分享他的批评意见。显然，只有当持异见者的观点被确实珍视和尊重时，这种策略才有效。 带头接受批评意见。很多管理者最终还是推行服从文化，因为他们的自我很脆弱。研究显示，不安全感导致管理者不愿征求意见，并对建议采取防御姿态。员工会马上明白情况，于是保持沉默，避免惹麻烦。为克服这种障碍，管理者可以鼓励别人在公开场合给他提意见。 多年前，软件公司Index Group CEO汤姆·杰瑞蒂曾召集全部约100名员工，让一位咨询顾问当着所有人的面给他负面反馈。员工看到CEO认真听批评意见后，开始变得勇于表达观点，管理者也更能接受较尖锐的意见。 为让员工提出质疑，管理者也可以先主动坦承自己的弱点。“成为领导者后，很难得到中肯的反馈，无论你请求多少次，”Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格说，“我后来发现的一个诀窍是，坦白承认自己哪些事做得不好，这样别人就能比较自然地提出意见。”例如，桑德伯格告诉同事们她习惯开会时说得太多。“如果我自己不先主动提起，会有人过来说‘嗨，谢丽尔，我觉得你今天话有点多啊’？我表示怀疑。” 若想真正建立原创性文化，员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。但即便从不曾有人因言获罪，员工还是常常害怕发声。 在美国海军，为克服恐惧的障碍，科尔曼打破了传统的等级观念。所有人无论军衔高低，彼此都直呼其名。“如果你有一个想法，就去说服别人和你一起行动吧。”他告诉快速创新小组的一名成员。科尔曼还把已经成功在海军引领变革的创新者介绍给自己的小组成员，让大家看到进步的可能性。 为从根本上消除恐惧，管理者可以奖励提出建议的员工，即便他们的建议没有被采纳；管理者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度，服从文化便会抬头。总而言之，若想在组织内激发高质量的原创性思考，关键是要让更多人说话。当然，如果一开始遇到挫折，你就会知道你设定的目标其实相当高。