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上海联华超市商业公司，于1991年3月开始筹建，5月被正式批准成立，9 月在本市最大的居民新村之一的曲阳新村开设第一个具有一定规模，设施比较新颖的联华超市曲阳商场，至今已四年多。目前已有门店32个，除了黄浦、卢湾、静安、嘉定四个区没有门店外，分布于本市十个区，大部分门店设在内环线以外，到年底将达40家。现正在浦东新区商业中心新上海商场筹建一个一千多平方米的设备先进、经营商品齐全，服务功能多样的一流超市，将于95年底前开业。目前共有职工830 人，年销售额超过2亿元。
联华超市曲阳商场开业，曾引起国内外较大反响。国内各大报纸曾作了很多报道，日本、英国、香港的报刊也报道了上海出现超级市场的消息。英国驻沪领馆商务专员两次到联华超市的曲阳和田林商场了解情况，日本经济新闻驻上海记者还专程作了采访报道。
联华超市商业公司创建四年多来，达到目前这样的规模，是经历了一个艰难创业、努力探索发展符合国情的超市的过程的。
（一）
超级市场在国外发展已几十年，是一种新的零售业态。随着社会经济发展和居民消费水平提高，传统零售商业形态的变革，超级市场这种新的零售业态的出现是经济发展的必然趋势。
1991年初在市政府召开的商业工作会议上，市政府领导提出上海要开办超级市场和连锁店，上海作为一个大城市已具备了这样的条件。市政府财贸办公室把这一任务交给了当时的上海内外联合贸易公司，就是现在的上海内外联综合商社。内外联合贸易公司根据市政府要求，在很短时间内就筹建成立了全国第一家专业的连锁超市公司。
超市公司成立后，在筹备开设连锁超市工作中，当时面临着三个较大困难。
一是压力大。当时正处于自选商场纷纷关闭转向的艰难时期。八十年代中期，在北京、上海、广州等地曾出现过一批规模不大的自选商场，但由于当时客观条件的限制，到1990年末已多数关闭或转向。在这样情况下，我们要开设面积比较大的超市商场，公司领导班子和筹建人员，对超市的前途看法不一。大家又了解到开办连锁超市，投入资金多，开创初期没有效益，投资回报期长，因此在筹建连锁超市的过程中，感到压力很大，信心不足。
二是基础差。上海内外联合贸易公司原来是一个搞进出口物资串换的公司，公司没有仓库、网点、运输车辆、进货渠道，大部分人员都没有搞过零售商业，完全是白手起家，其难度可想而知。
三是无经验。开办连锁超市从当时来说，无论从理论上和实践上都是一张白纸，找不到一本论述超市的专门著作或文章，在国内也没有成功的经验。对于超市的网点应设在哪里，规模多大，经营哪些商品，营业时间确定，员工配备，配货中心设置等问题在心中都没有底，也没有现成模式可借鉴。
市政府和市财贸办公室从一开始就对联货超市的筹建工作非常关心，并给予极大的支持。将空关两年的曲阳中心商场由内外联合贸易公司以优惠价格购下房产，拨给联华超市开设第一个门店；在贷款和税收上给予很大照顾，在房租上也给予优惠待遇；在联华超市曲阳商场开业的同时，组织了全市性的商品展销会，吸引了各区居民到展销会来参观购物，树立与扩大联华超市的影响；1993年在联华超市曲阳商场召开了净菜进超市的现场会，支持和促进超市经营蔬菜。在市政府和有关综合部门的支持下，联华超市增强了信心，度过了创业初期的困难，逐步走向稳定发展的道路。
（二）
国外超市发展已有几十年，虽有很多经验可以借鉴，但是如何根据我国和本市的情况发展超市，有一个在实践中不断探索，不断总结和改进、提高的过程。四年多来，我们主要做了两方面工作。
一、坚持面向大众。
面向大众，便民利民，竭力满足顾客需要，是联华超市的宗旨。四年来，我们始终坚持这个宗旨，根据这一宗旨，不断完善我们的工作。
超市是现代商业的一种零售业态，至于经营的商品定在什么档次上，有人认为要以经营高档消费品为主，有人认为要以居民日常消费品为主。联华超市从一开始就排除了“现代化商场要以经营高档商品为主”的观点，在商品经营上坚持以经营居民日常必需品为主。设置了冷冻岛柜，供应当时市场上还较少见的冷冻小包装食品，还经营家庭日常需要的小商品、日杂用品，当时经营的品种就达2千多种，方便了居民， 受到欢迎。在网点选择上，我们坚持把商场开在居民新村或居民集中的居住区，改善一些居民区缺少商业网点，商店档次不高，购物不便的问题。联华超市曲阳商场开业时就把营业结束时间定到晚上八时，在当时曲阳地区人口还不密集的情况下，冒有一定风险。但实践结果，受到周围居民的欢迎。现在联华超市有些商场晚上营业到10时。在价格安排上，坚持日常消费品薄利多销，体现超市价格优势，特别在公司形成规模以后，进货批量扩大，成本降低，我们对一些消费量大，购买频率高的商品，定价比一般市场价低5—10%。为了增加超市的服务功能， 使超市更贴近群众。联华超市先后推出多种服务项目，如大件商品送货上门，代收公用事业费、代售邮票、书刊经营、彩照扩印、衣服洗染、修配、公用电话等服务。
面向大众的市场定位为超市发展提供了广阔市场空间，开拓了经营的新途径，为提高人民生活质量提供了良好环境的服务场所。
二、坚持连锁机制。
80年代中期到90年代初期自选商场关闭，除了受经济发展影响外，没有搞成连锁商店也是一个重要原因，联华超市公司认识到必须坚持连锁。
怎样搞连锁超市，联华超市经过了艰苦的探索过程。
联华超市从一开始就提出了“统一进货、统一核算、统一定价、统一管理、统一税贷、统一标识、统一广告”的七个统一方针。但是实践中却不断遇到一些阻力。如统一进货，开始由于网点少，没有形成规模，而经营的品种多，进货数量小，加上采购人员缺乏经验，进货渠道不熟，困难很大，如曲阳商场开业时，确定经营品种数为2200种，有一部分商品不得不向批零兼营的交易市场和三级批发市场进货，商品档次低，价格高，同时由于配货中心刚成立，运转不正常，造成商场品种减少，商品脱销，在这种情况下，采取“统分结合”的办法，即统一采购商品80%，商场自行采购商品20%。我们认为在连锁超市建立初期、没有形成规模前，对于一些鲜嫩、数量小和销量不大的商品，为保持商场一定的品种数，允许商场自行采购，以减少总部采购和配货中心的压力，不失为一种过渡办法。当形成一定规模后，由总部集中采购，有利于降低进货成本，让商场集中力量抓好销售，发挥连锁的优势，所以联华超市在今年上半年起已把采购全部集中在总部，这样做，使商场人员减少，整个商品成本下降，毛利提高。
在统一核算上，我们也有过一个探索的过程。我们第二个田林商场网点是由徐汇区提供的，当时他们要求在形式上采取联营，独立核算，因此核算体制与曲阳商场不同，出现一个公司两种核算办法。我们及时作了纠正。今年又把商场的内部核算和财务帐目集中到总部，实行总部统一收支，进一步完善了统一核算的体制。
在统一管理方面，联华超市在完全没有现成的一套管理模式可借鉴的情况下，逐步探索制订了一套内部管理的规章制度，并且几经修订、完善，形成了比较规范的商场布局、商品陈列、内部管理、定期盘点等规章制度和操作规程，开发了自己的计算机软件系统，初步实现了商场、配货中心、总部的电脑管理系统。在全市超市中，联华超市是较早实行电脑管理的。
联华超市在统一管理方面，既强调规范与统一，又根据各商场的具体情况，给予商场经营和定价上一定的灵活性，更好发挥商场的积极性。如根据商场所在地区的周围商业圈状况，居民结构和消费水平，允许有各自的一定特色，包括商品结构调整和价格浮动权。
目前我们在集中统一原则下让商场有一定的灵活性，允许有一定的特色，这一管理模式还待不断总结完善。
通过不断探索，我们进一步加强了连锁机制。我们认为坚持连锁机制，关键是坚持统一采购、统一核算和统一管理，强化总部的调控能力，使商场的职能单一化，把大生产中专业化分工的理论用于连锁企业。
（三）
随着我国经济增长，社会发展，商业改革的深入，超市和各种新的零售业还将有更大发展。联华超市在今后五年要进一步发展、壮大，要成为上海第一流的、最大的超市公司之一。但是我们在发展中也受到资金、网点、管理、人才等问题的制约。我们认为在下一步发展中需要处理好三个关系。
一、社会效益与企业效益的关系。超市是面向大众，方便居民，服务居民，最贴近居民生活的零售业态。所以超市经营的是居民日常生活必需的商品，并提供各项便民服务，包括蔬菜、小商品和日常需要的修配等生活服务。这些经营内容和服务项目往往利润少，效益低。特别是蔬菜、小商品损耗大、利润小、难经营，有些商场往往不重视，不愿经营。根据国外经验和我们实践，这些商品和服务是居民必不可少的，能够吸引居民，带动其他商品的销售。为了经营好蔬菜，增加小包装新鲜肉半成品的供应，我们决定在新开设的内外联大厦超市商场引进先进加工、包装和标签印刷设备，把蔬菜和副食品经营提高到一个新的水平，作为联华超市新一轮发展的起点。这样做，在这段时间内企业效益并不一定好，但这一新的经营项目，必将受到居民的欢迎。在这一基础上，将在联华超市有条件的商场逐步推行，并将蔬菜供应品种稳定化，使联华超市经营功能进一步扩大，向综合性和多样化方向发展。
二、长期利益与近期利益关系。连锁超市是一个需要投入资金较多，投资回报较慢的行业。随着超市门店的发展，信息流和物流的及时传递越来越显得重要。但是要建立一个快速反应的信息流系统和一个比较先进的配送系统则需要投入大量资金，这些投入往往不能立即显示出经济效益。而这两个系统不适应，必将牵制企业的发展。在考虑建立这两个系统时，既要考虑到长期发展需要，又要考虑到近期企业的承受能力，我们认为应根据我国经济发展的现状，不盲目追求最先进的技术，建立比较实用而又有一定技术含量的设施，既解决一定时期发展的需要，又不造成企业经济上很大负担。联华超市在筹划建立计算机网络和改建、扩大配货中心方案时，已慎重考虑处理好这两者的关系。
三、发展速度和投资效益关系。连锁超市的活力在于规模效益，要取得规模效益就要有一定的发展速度，到一定的规模，才能体现效益。但是发展速度过快，投入资金过多，新的网点往往一时不能赚钱，影响企业的投资效益。联华超市自有资金较少，主要靠银行贷款，因此利息负担较重。我们一方面保持一定的发展速度，同时加强基础管理，压缩人员，向管理要效益；再一方面积极抓好销售，降低成本，使企业逐步走向良性循环。在激烈的市场竞争中，既“抢好摊”又“管好摊”，创出一条在自有资金不足的情况下，靠银行贷款发展连锁企业的途径。
经过四年的努力探索，我们取得了一些成功的经验，也改进了一些不足的地方。但仍有很多方面有待改善，我们将进一步探索，一手抓发展，一手抓提高，努力把联华超市建成“一流水平，一流管理，一流服务”的大型连锁企业，让联华超市遍布全市，推向全国。