改造“雇佣军”精细化的提成与包干，本文主要内容关键词为：雇佣军论文,精细化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章编号：3100110
懒散的“雇佣军”
1.干活捉迷藏。
早上，业务员与司机装货带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干！
2.跑大放小。
大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。
3.跑快不跑慢。
流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾；流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。
4.跳店漏店。
拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。
5.效率低成本高。
正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。
6.广种薄收。
新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。
7.老品依赖症。
经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么？因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。
8.干私活、套费用、截留促销。
业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊！
提成制：祸根改造
以上问题，根源在于经销商常用的提成制度：底薪占据业务员半数以上的收入，只要出勤足够，底薪保障没问题；畅销品提成占据业务员收入的另外一半，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛干活拿到的工资也相差不多，大家干多干少一个样。
对于经销商而言，想改进现状并不困难，首先要用好考核这个“指挥旗”。
1.初期提成模式：底薪+营业额提成。
这是经销商业务队伍初建时最常用的方法，不再赘述。
2.中级提成模式：底薪＋品类提成＋新品专案。
当经销商的人员稳定后，如果底薪占比较高，必然会养懒人、吃大锅饭，而且会形成老品依赖症等症结。此时经销商要及时导入分品类提成，提高新品的提成比例，引导业务员关注新品推进。
在新品推进中，新品提成大多是在月底才能体现在工资中，经销商可以考虑追加“新品专案＋每周（每日）品类提成”的发放方法，比如把各个业务员每周或每天新品达成的结果统计出来，换算成奖金，本周或当日公开兑现。
3.高级提成模式：营业额提成＋品类提成＋业绩提升奖励。
此时的经销商提成考核中，提成部分足以支撑业务人员的收入主体了。随之，经销商需要设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励月度业绩提升最快的前几名业务，追加2000元奖励半年业绩提升最快的前几名……手法多样，奖励到位，先发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望。
在经销商车销模式下，司机与业务员是一个作战单位，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时也会增加内耗。经销商在设定考核指标时，要考虑这个作战单位的整体性，比如，明确两人的上下级关系，把司机的工资与业务工资挂钩，司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
从提成制到包干制
但是，经销商在达到高级提成模式后，并没有全部解决开篇症状问题。比如，油料浪费，效率不高等问题。
一旦经销商管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家对接，坐收“租金”。
这样避免了“儿花爷钱心不疼”，他们能明白“人勤地不懒”、有付出才有回报的道理！
但前提是，经销商必须牢牢把握主动权，不把市场权力全部下放，更不将业务人员转换为“占山大王”，加强对承包方的管理。
所以，要上包干制，需要做好三个准备，长期做到五个预防：
三大准备：
1.要有成熟的财务信息系统，当日、当月数据能及时准确地分类体现。
成熟的财务信息系统，就是要算细账。但很多中小经销商往往是“悟空型”，上天入地无所不能，库管、财务、送货、谈判，甚至自己装卸！累死累活赚个辛苦钱，结果还是“肉烂在锅里”，仅知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里、赔在何处！甚至包括每年车辆费用是多少钱都不知道，更无法及时准确地为内部管理提供支持！
2.有严格的区域划分。
经销商初期管理大多是“土匪式”，大手一挥，业务人员四散而去，城东城西不分你我，首轮铺货之后是先打别人后打自己，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱！
区域划分之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海，各显神通。
3.不仅关注产品提成，更要注意服务部分的考核。
比如：在啤酒业，啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置。如果经销商不在回瓶环节上下工夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然下降。
五个预防：
1.偷梁换柱。
名牌“康师傅”利润绝对不如山寨“康师娘”多，那么就偷偷地卖“康师娘”赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的，租户们很可能会偷偷种上了高粱！
2.自相残杀。
把货送到人家的地盘，肯定会多挣几个钱。这个还不算完，干脆低价向人家区域冲货。
3.透支资源。
承包方永远考虑的是利益最大化，市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素，截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖，都是业务员惯用手法。
4.自立山头。
市场承包后，终端网点客情维护全部转移给了承包方，业务员不免有做老板的诱惑，一旦机会成熟，业务员会吃着碗里的看着锅里的，自己找个品牌做老板。
5.坐吃山空。
经销商之所以能发包成功，往往是因为江山已经打下了，手头必然会有一只畅销产品在支撑，承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战，价盘逐步混乱，网点一点点丢失，加之竞品蚕食，优势会丧失殆尽。
做好五个预防，就是要避免经销商误入“甩手掌柜”的歧途，避免种瓜得豆。
对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的举动也属正常，因此管理者需要不断地扮演“道高一尺魔高一丈”的角色。
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