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按照加入WTO的承诺，我国在2004年底已经全面放开物流市场， 国外实力雄厚的综合物流公司纷纷加速向我国物流市场的扩张，抢占市场份额，我国的物流企业面临前所未有的严峻挑战。而目前我国很多物流企业正处于由传统的储运企业向现代第三方物流（Third Party Logistics,TPL）企业转变的过渡期， 与国外成熟的物流企业相比，在管理机制、思想观念、物流技术和硬件设施上相对落后，还有待于进一步的改进和提高。
客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）作为识别、发展和保留有价值客户，使企业盈利最大化的有效手段，目前在国内主要应用于金融业、保险业、制药业、证券业、制造业等行业，在物流业成功实施的案例还鲜有见到。为此，本文将从TPL企业构建CRM体系的目标出发，着重探讨如何从战略层面构建TPL企业的CRM体系，通过建立一个以TPL企业为主体的客户价值传递网络，帮助客户实现盈利目标并使最终客户价值最大化，从而最大限度提高客户满意水平，维系客户忠诚。
一、TPL企业构建CRM体系的目标
由于我国整个社会的物流成本居高不下，据中国物流与采购联合会（China Federation of Logistics & Purchasing,CFLP）统计，我国全社会物流成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年上下徘徊，2004年仍为21.3%。企业物流服务需求得不到有效满足，据GFLP统计，2004年，我国需要运输的实物量增长20%左右，而实际完成的货运总量只增长了10.6%。供不应求的局面并没有带来物流服务供应商的高收益。据权威机构统计，中国物流企业收益率极低，大部分物流企业的IRR为1%，而在美国，以运输为主的物流企业年平均资产回报率为8.3%（IRR），仓储为7.1%，综合服务为14.8%。这是因为中国物流企业的多而散，资源浪费严重；而且服务功能单一，不能提供高附加值的增值服务；管理水平低下。据商务部公布信息显示：目前我国以“物流”命名的企业有73万多家，但是除少数几家规模较大的公司之外，多是单纯的运输公司，其中，“一人一车”式的企业也为数不少。
因此，中国的TPL企业构建CRM体系应实现以下3个层次的目标：从社会层面看，该体系应能够降低整个社会的物流成本，提高国民经济的整体效益；从企业层面看，该体系应能够帮助客户企业实现其盈利目标和提高本企业效益；从最终客户层面看，该体系应能够通过降低消费者购买产品的时间成本和金钱成本来实现最终客户价值最大化。
为了实现以上目标，TPL企业需要从战略层面构建CRM体系：首先，要细分物流市场，然后根据自身的资源和能力来确定目标市场；然后，在了解客户企业期望的基础上建立价值传递网络，通过上下游中小企业客户的联盟、TPL 企业与客户企业的纵向联盟、主体TPL物流企业与其他物流企业的横向联盟这3个层次的联盟构建一张价值传递网络向最终客户传播经过物流服务增值后的产品，实现最终客户价值的最大化，并在帮助客户企业实现其盈利目标的同时实现了本企业效益的最大化，从而降低整个社会的物流成本；最后，在客户分类的基础上对不同的客户制定不同的政策。
下面我们将着重探讨TPL企业在实践中是如何从战略层面来构建CRM体系的。
二、明确TPL企业的目标客户
TPL企业首先要细分物流市场，然后根据自身的资源和能力来确定目标市场。由于TPL企业的客户主要是各类生产企业和流通企业，因而对物流市场进行细分时，主要考虑以下几个变量：①人文变量。包括客户企业所在行业、客户企业规模、地址以及分销网络；②经营变量。包括客户重视的物流技术、物流功能、运输方式以及对TPL服务的需求量的大小；③采购变量。包括客户企业物流部门的地位、和本公司目前关系状况、采购物流服务政策（喜欢采取租赁、契约合同、还是公开招标的政策？）、购买标准（更注重物流服务的反应速度、价格、有形性、服务质量、还是物流企业的信赖度？）；④情景因素。包括客户企业需求物流服务的紧急程度、单批需求量；⑤个性因素。包括客户企业物流服务采购人员的价值观念，对待风险的态度和对本公司的忠诚度等变量。
通过这些变量将物流市场按照需求的特点划分为很多细小的市场，每个细分市场都必须满足有效细分市场的五个特点：可衡量性、足量性、可接近性、差别性、行动可能性。
TPL企业对这些细分市场进行评估，主要应考虑两个因素：各细分市场的吸引力；企业目标和资源。然后决定选择其中的一个或几个细分市场来提供物流服务。
三、传递客户价值和满意
1.了解客户期望
建立物流企业客户忠诚的关键是让客户达到高的满意水平，客户的满意水平取决于他们对物流服务能够感知效果和他们的期望值之间的差距。在计划让客户满意之前，我们有必要先了解客户的期望。
供应链条件下，企业为了提高竞争优势，一般只做自己擅长领域的业务，而把其他相关业务交给类似TPL企业这样专业化的公司处理，所以他们通常希望：①在市场需求变化时，物流供应商能够适应本企业发展战略的调整作相应的战略配合；②与物流供应商建立相互信任的机制以从繁琐的供应链管理事物中解脱出来，专注于自身的核心竞争力（core competencies）；③物流供应商能准确、及时、高质量地传送有关运作信息，推动其对电子商务的应用和增加最终客户的价值；④减少物流固定资产投资，更有效地利用资金；⑤利用物流供应商的专业技能和规模经济来降低物流成本费用。
2.建立价值传递网络
客户对物流服务的感知效果则主要来自两方面：一方面是在与物流企业纵向联盟中每个接触点亲自感知的效果；另一方面是最终客户的反馈信息。在了解了客户期望后，物流企业就可以据此来建立由TPL主导的优秀的价值传递网络（value-delivery network）或称供应链（supply chain ）向客户企业和最终客户传递高的价值，提高他们的可感知效果水平。
针对客户的期望，TPL企业可以采取以下策略建立价值传递网络：
第一，发展以TPL企业为主体的供应链联盟体系。发展以TPL企业为主体的联盟是指以供应链最终客户的需求为依据，以核心企业为主导，将各种类型的物流伙伴企业和上下游企业的核心能力和资源集成在一起，形成一个临时性的经营体，以最低的成本、最快的响应速度、最好的服务质量赢得市场，共同形成以客户价值为导向的产品价值链。这是一种以客户价值导向为目标的商业模式，其具体的运作模式是：以具有行业服务特色的大型TPL为联盟行为主体，以中小物流企业为次级行为主体构成联盟内核，与上下游企业通过项目合作、长期业务合作，通过合同构筑为联盟的外核，共同赢得利润，并且该联盟体系内核联盟替外核联盟创造价值增值。
以TPL企业为主体的供应链联盟体系包含3种形式的联盟：
①TPL企业与客户企业的纵向联盟。 在与上下游企业通过契约或股权参与实现纵向联盟时，物流企业应将战略目标定位为增加供应链运作的价值，为客户提供解决方案，在更深更广的范围与客户进行合作，紧密配合客户企业的发展战略：在为制造企业服务时，根据产品在生命周期所处阶段的不同阶段调整物流战略；在为商业企业服务时，物流企业要适应连锁经营和电子商务发展的趋势。
在西方，其工业或商业企业与物流企业长期结盟形成较稳固的战略伙伴关系已相当普遍。在日本，这种物流配送方式几乎占到社会总物流量的80%。目前，在国内这种联盟已经越来越普遍。如中邮物流公司紧密配合雅芳公司的战略发展，在逐年扩大运输、仓储、配送、流通加工、信息和代收货款等服务内容的基础上，2004年又将合作延伸到联合开办专卖店等新领域。中海集团与宝钢集团签订了《战略合作协议》，合作涉及信息资源共享、建立长期的国际海上运输和国内江海运输合作、研究合作国际散货远洋运输、探讨和研究物流优化组合、充分利用资源优势提升双方主业竞争力等多个方面。中远物流先后与海尔、长虹等签署了物流服务的战略合作协议，并成为悦达物流的第一大股东，为东风悦达起亚汽车优化资源配置、降低物流成本、提高市场竞争力而形成全面合作关系。
②主体TPL物流企业与其他物流企业的横向联盟。然而， 目前国内真正能提供物流全方位服务的大型TPL企业极少， 物流企业必须考虑建立基于核心竞争优势的横向物流联盟，和其他物流体系的企业结成联盟。韩臻聪在《论企业物流战略联盟的建立》一文中将中国物流产业界正在形成既相对独立又互相联系的物流体系分为以下几类：以海洋、铁路等运输为代表的运输物流体系；以商品加工和配送为代表的仓储物流体系；以商品全国营销进行延伸服务的制造商物流体系；以海空港集散为代表的口岸物流体系；以技术和管理能力为手段的TPL企业； 以城市居民和消费者为直接服务对象的物流快递公司；以外资或合资企业为主要服务对象的境内外物流公司；以及逐步显现出的以电子商务为载体的配送物流体系。组建横向一体化物流联盟能使分散物流产业获得规模经济和集约化运作，降低了物流成本，这种利益必然会转驾于客户企业，提升客户价值，并通过物流系统传递给最终客户。
③上下游中小企业客户的联盟。除了横向联盟以外，物流企业还可以作为牵线人组织客户企业联盟，处于上下游位置的多个中小企业通过签订联盟契约将自身的物流外包给同一TPL机构。一般选择同一行业中多个中小企业结盟，因为它们存在着相似的物流需求。TPL机构水平一体化物流管理可使它们在物流方面合作，使社会分散的物流获得规模经济和提高物流效率，这种物流战略联盟可使众多中小企业联盟成员共担风险，降低企业物流成本，并能从TPL机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力，提高企业经济效益。同时由于采用TPL机构作为盟主统筹规划、统一实施，将能减少社会物流资源的浪费，减少社会物流过程的重复劳动。
通过建立这么一个价值传递网络，物流企业就可以针对客户的现实需求和潜在需求，结合物流业务环节，进行物流服务创新，开发多样化的增值物流服务。
第二，建立信任机制。物流企业可以通过两种途径和客户建立信任机制：①和客户建立股权式或契约式联盟。②建立强大的品牌效应。品牌是基于顾客认可而形成的无形资产，也代表了一种有关客户期望的总结经验的承诺。物流企业通过建立品牌，在业内形成良好的口碑，无疑可以增加合作的信赖感。当前中国的物流企业可以考虑和国外大型的物流企业合作，在实现优势互补的同时建立品牌效应。
第三，针对客户需求提供信息共享。从满足客户需求的角度来讲，物流企业可以通过互联网将本企业信息系统和客户信息系统对接或者让客户登录本企业网站提供以下信息共享：①运输在途跟踪信息。物流企业可以通过以下三种方式实现运输在途跟踪的信息化：一是随车人员定时用传统通讯工具向管理中心通报货物的状态；二是实施车载的GPS系统；三是运用手机定位系统进行定位。然后将这些信息在企业的信息系统中实时更新。②库存状态管理信息。客户通常非常关心其采购的产品或其销售的产品是否已经入库或出库，并希望物流服务商能够动态地提供即时的库存品种、数量等信息，物流企业可以使用条码技术，通过无线射频（RF）的方式，将进出库信息迅速反馈到信息系统。库位管理则可以使得货物有序地存储，便于货物的摆放、寻找和分拣。③外协车辆资源的管理信息。客户通常对TPL企业整合外协车辆有较大疑虑，因此物流公司可以将外协车辆资源的信息，尤其是一些长期稳定合作的车辆资源信息在系统中进行维护，对每一辆车管理到车号、车型、驾驶员情况、车况、合作记录、熟悉的线路、费率以及其他各种相关的细节信息，并通过物流管理信息系统传递给客户，让客户放心，提高客户满意度。④各种数据的统计汇总信息。由于物流管理信息系统中有着由每个客户订单而产生的完整的业务数据，包括所有的库存状态变化、车辆调配情况、人员使用情况、成本费用支出情况等，并保持随时更新。系统可以通过表单的定制自动按照预先设定好的公式进行相关运算，最后产生相应的报告。
3.衡量客户满意水平
由于物流市场和企业客户所在市场竞争的变化，以及客户经验结果的变化都会影响客户的期望，因而客户的满意水平必然是动态变化的。这就要求物流企业建立一套客户满意追踪调查和衡量的方法：
①建立投诉和建议制度。除了建立方便的途径如投诉电话、企业主页上投诉建议栏目外，最重要的是形成一种制度，把反馈客户不满信息的责任落实到与企业客户和最终客户接触的每一个点，因为客户企业基层员工会将其不满向客户企业高层反映的同时，往往只会对物流企业与其接触的基层员工发牢骚，这种牢骚是最为具体直接和灵敏的，必须引起物流企业高层的重视。
②客户满意度调查。一些研究表明，客户每四次购买中会有一次不满意，而只有5%的不满意客户会抱怨，大多数会少买或转向其他供应商。所以，物流企业还不能仅以抱怨水平来衡量客户满意，还应该通过定期调查来直接测定客户满意状况，及时发现问题。
③分析正在流失和已经流失的客户。对本企业客户份额明显下降、已经停止购买或转向另外的物流供应商的客户，公司应该去和他们接触一下以了解发生这种情况的原因。
总之，现阶段是我国第三方物流企业发展的关键时期，第三方物流企业构建强有力的客户关系管理体系已经势在必行。本文从我国第三方物流企业的现状出发，提出了构建CRM体系的目标，从理念和战略层面深入探讨了TPL企业应该如何构建CRM体系。当然，CRM不单是一种战略、一种理念，也是一种技术，如何利用现代信息技术支持CRM体系的具体实施将是我们进一步研究的内容。
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