横向公司——不同于纵向结构的横向管理模式，本文主要内容关键词为：横向论文,纵向论文,不同于论文,管理模式论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（原载美国《商业周刊》1993年12月20日号）
诚聘：
高级管理人员，要求具有冲破传统和承担风险的勇气及改造公认的工业规则的头脑。
在这则启事对工作的描述中，并未向应招者提出任何对制造、财务及其它方面的经济活动技能的要求。然而，随着在企业界发生的接连不断的剧烈变动，这类招聘广告将昂首步入二十一世纪企业的大雅之堂。难以置信吗？无论你在何处工作，用今天的话来说，你所在的公司可能已经精简了机构，管理的环节也有所减少，并由此可以推测，职员们被赋予了更大的责任。可是，你却仍在那些固定的、阻碍重重的工作岗位陷于苦战。工程师依附生产，推销员仍然承受着销售工作的巨大压力，而只会说“不”的财务人员却继续同公司里每一件事打交道。
这是由于，你身处的公司采用的是一种典型的纵式结构的管理方式。在这样的公司中，所有的职员不是面向市场和顾客而只知俯首听令于上司。你和同事们只顾忠于职守却无法顾及整个公司及其经营目标。因此，机构虽已精简，过多的管理环节却依然阻挠着迅速决策并导致了用于内部协调上的高支出。换句话说，单纯的精简机构和裁员对公司基本运转方式影响甚微。要改变这种运转方式，必须采用新的组织模式——横向公司(HORRIZONTAL CORPORATION)。从美国电话电报公司到通用电器公司，从杜邦集团到摩托罗拉，一些显赫的美国的大企业正向这个方向迈进。为了追求更高的效率和生产率，它们正准备重新绘制那些早在工业革命时代就为企业经营做好了界定的组织层级表。
未来浪潮
几年来，以“全面质量管理”，工程设计或经营步骤的再设计等打扮下的变革已在按部就班地进行了。但无论使用什么词汇，大的趋势是采用横向组织结构。在一个上部过重的层级制度，横向管理比纵向管理显得更为重要。然而，横向公司比以前的任何尝试都走得更远。她极大地消除了层级之间、部门之间或职能之间的界限。一个纯粹的横向公司在最高层可能拥有一个高级经理的管理骨干队伍，他们同过去一样分别负责比如财务和人力资源等方面的指挥功能。但实际上，组织中每一个人都在多职能的小组中为完成核心过程(Process)而通力合作，这些过程包括产品开发和增加销售等等。在既定的过程中，从一名普通职员到公司董事长之间只需要通过三、四个管理层次。
如果持有这种概念，公司经营运转的各方面都将改头换面。企业的组织管理将围绕各个过程来进行。例如，新产品开发不再围绕诸如对既定新产品的预测市场需求之类的狭隘工作来进行。自我管理的团队将成为新型组织的建筑的基石。经营业绩也将同消费者满意态度更紧密地联结起来，而非关注赢利性或股东价值联结。与此同时，每一个职员的报酬也不仅仅取决于他自身的工作情况，他所在团队的得分和他自身能力的发展也与其收入息息相关。
对大多数企业来说，这个观点意味着整个企业文化的剧变，但这种转变已为期不远了。从事卡车租凭的赖德系统工程公司董事长安东尼·伯恩斯这样阐述：“这是未来的潮流，你不可能仅仅进行简单的裁员，你应当改变整个经营方式并剔除那些不必要的工作，否则又会回到以前的状况。”联盟信号公司董事长劳伦斯A·博西迪认为，这样激进的变革将促使生产率的飞速提高，他说：“在今后的几年内，在我们转向横向结构并更多关注顾客的同时，你会看到生产率的惊人增长。”
为何会产生这种效果呢？一个旧式的公司往往把大量精力耗费在维持这架宠大机器内部的政党运转上，比如要处理好各部门间的关系，要保证上下级间信息传递的畅通无阻等等，这就好象一盏电灯把电力浪费在了产生毫无用处的热量上一样。
一个横向的结构可消除大部分这类无效活动而使得公司的人、财、物等资源都集中到其适应顾客这个目标周围。所以这种管理模式的支持者认为它会带来速度和效率的急剧增加。麦金西公司咨询专家弗兰克·奥斯特罗夫形容说：“它能使你从100马力跳到500马力。”他同他的伙伴道格拉斯·史密斯一道，创造了“横向公司”这个新词汇并由此发展了一系列的原理以说明这种新的公司模式。
新观念正在吸引着企业界和学术界。去年，奥斯特罗夫已多次就横向组织问题向企业战略规划家，质量专家和企业家们发表了演讲。同时，他还把信息带给了工商管理硕士和宾夕法尼亚大学和耶鲁大学的教授。尤其值得夸耀的是，哈佛大学和好几所欧洲名牌商业院校也向他发出了邀请。
进程与痛苦但这决不仅是商学院传授课程中的另一种抽象的理论。尽管大多数的横向管理运动是发生在组织的较低层次，这样的例子仍然是俯拾皆是。比如，美国电话电报公司的几个下属机构已将年度预算置于经营过程的基础之上，（例如维持世界范围的长途电讯网络；）而以往，这类预算编制的基础是职能或部门。他们甚至把员工奖金同顾客对该过程的评价挂钩。杜邦集团今年建立了一个总控小组以逐步使这个化学工业巨人步入横向组织的行列中。克莱斯勒公司也利用过程方法以减少产品成本以更快速地来完成一种新型尼翁小汽车研制。施乐公司正让雇员来组成所谓的“微型企业单位”(macroenterprise units)并使之自始至终地负责公司的产品。
12月初，24家国际性大公司在波士顿集会，在默塞尔管理咨询公司主持下交流了他们在采用这种新型管理方式上的经验。参加这次集会的公司包括波音公司，英国电信公司，瑞典的埃里克森和沃尔沃（欧洲）公司。在集会期间，另一家咨询公司也在向他们推销这种新方法。事实上，几乎所有的著名的咨询公司其营业收入中有数以千万计的美元，是来自和企业界进行“横向公司”的建议的咨询费。
然而，这些咨询公司的客户很快就会发现，为了追求横向结构而减少组织表上的整齐划一的小分块，将是一件多么复杂甚至痛苦的工作。无疑这将是一次严峻的考验。实际上，仅仅确定公司的经营过程就会让人不知所措甚至是很耗费时间的。看看美国电话电报公司的情况，该公司拥有16，000名雇员的网络服务部，就需要通过精心构造后才能把130个步骤压缩为13个核心过程。
接踵而至的另一个挑战是如何说服人们放弃对市场、财务或生产等方面的专门职能的钟情，以便于使他们的眼光放得更宽阔。杜邦横向机构改革小组负责人特里M·恩尼斯说：“这是最困难的要做的工作。这种转变对人们来说是一种威胁。那些经理们已经与他们的工作岗位荣辱与共数十年了，改革会让你陷入浪端的白沫区上。”
某些管理权威在注意到公司首脑们拥抱时尚的热情的同时，却又显得小心翼翼。麦吉尔大学的管理学教授亨利·明茨贝格说：“这种方式集中了某些时髦的趋势并有趣地将其加以组合，但它的危险性在于，这样能引起巨大热情的新观点并非万应灵丹。”他还强调，没有任何一种管理方式可以解决所有的组织管理难题。实际上，对有些大规模工业企业来说，流线性的纵式结构比横向结构更为合适。
咨询专家们也看到，某些公司准备在围绕过程进行组织管理时，并未很好地把它们与公司的经营目标连结起来。奥斯特罗夫认为，在修改组织表之前，一家公司不仅要对它即将争取的市场和顾客了如指掌，而且要系统完整地分析怎样去做。在此基础上，公司才有可能确认关键的核心过程，无论是削减30%的支出，还是在只比通常的要求的一半时间下来开发新产品。
不同的气氛
当工商业活动是较易预测和较稳定时，公司往往采用纵式结构来进行管理以发挥专职人员的特长。其优点是显而易见的：每个人都能找到自己的位置并充分理解本职工作。决策权力保留在顶层。但在获得透明度和稳定的同时，这种组织却很难让职员从公司整体的角度出发去认识自己的工作，自然也就无法让自己同公司目标联系起来。其结果是，明确的分工导致增加了用于协调部门关系上的无益耗费。
为了解决这个难题，一些公司在本世纪六七十年代采取了所谓“矩形”式的组织方式，这种方式围绕一些具体项目进行管理，它可以消除部门间的内耗，却无法避免公司中多重上下级的深重结构，而且，在这样的组织中，权力下放得也不够。日益激烈的全球竞争和科技发展的日新月异，改变了旧的观念并迫使公司计划者们去寻求新的出路。总部在芝加哥的CNA保险公司的经理菲利浦·恩格尔说：“我们对‘控制与领导’(control and commander)这种结构恋恋不舍是因为它过去的确行之有效，但这已不再适应现实了。”
确实，当简单的流线性结构和合并式结构无法满足需要的生产率提高要求时，许多公司纷纷转向新的公司组织形式。美国电话电报公司网络系统分部高级副总经理肯尼恩·L·加勒特说：“我们别无选择。我们已经尝试了流线性结构，可事实却告诉我们，这不是最佳方式。”
究其根本，“横向公司”的目的无非是改变职员们那种军队式的狭隘思维方式。在这种方式的推动下，他们的终生事业仿佛就是职务阶梯上一级级向上爬。如同杜邦公司的特里·恩尼斯所说：“我们的目标就是让每个人都注意到公司之间并不是割裂的。杜邦高层经理们正试图消除恩尼斯所描述的‘割裂’现象，这种现象在职能之间、部门之间十分普遍。”公司管理上出现的内部障碍往往与这种“割裂”有关，恩尼斯说：“公司越大，职能越多，这种现象也就越严重。”
加速循环
早先的“横向公司”的倡导者们强调着这种管理形式带来的巨大收益。通用电器公司董事长小约翰E·韦尔奇在谈及建立一个“无内部界限”的公司时指出，横向公司原理的运用可以节约开支，缩短循环时间并增强公司对消费者的责任感。这家公司在其价值30亿美元的照明器具事业上，为其全球技术的组织管理寻求了一种更为传统的方式，它组织了一个约九到十二人的高级管理小组来监控从新产品开发设计，到增加生产机械的产量的大约100个过程和计划。实际上，在所有的情况中，是由一个多职能的小组中人们的协同工作来完成过程所要求的任务。
多才的经理代替只具某些专长的专家所组成的高级领导集团，在合理调配资源及确保过程与计划之间的协调上更具优越性。通用电器公司照明器具业务分部的人力资源经理哈罗德·贾尔斯这样解释：“他们摆脱了日常的经营活动，这些活动已由各小组在内部完成了。”
这种变化迫使通用电器公司的培训、评价、工薪制度发生了巨变。为了让雇员产生对“过程”而不是对上司的忠诚，该公司已开始实施所谓“全方位评估制度”。在这种体制的管理下，在某一过程中工作的职工及其工作成绩，将受到来自上下级和同级同事的监督、评价。有时，参与对某一个普通员工的评估的人数将达20名之多。公司不是单纯按个人完成的工作，而是侧重于在考察雇员全面能力的提高的基础上来发放薪水。
赖德系统公司是另一个转变者。该公司以前在产品的基础上按分部来组织，每个分部有各自的职能。但她现在向往的是一个既能削减固定费用又对顾客尽责的新组织形式。负责销售的高级副总裁J·厄尼·里德尔说：“同大多数公司一样，在追求成本效率这条路上，我们已走到了尽头，因此我们正从头到脚地审视着过程这个新生事物。”例如，一份关于购买一辆用于出租的车辆的文件，在其获准通过的过程中竟需要14到17个签字，包括各职能部门的，地方的，甚至有国家的。里德尔说：“我们不断地传递着接力棒，掉棒的可能性是极大的。”通过把买车到向顾客出租看做某个过程，赖德已成功地使这类签字减少到二至五个。经过重新设计工作，剔除不必要的批准，以及把更多的权力交给下级组织，该公司的购买循环周期减少了1/3，仅为四个月。
一张白纸
一些创业者从一开始就用横向合作来构造他们的企业。阿斯特拉／默克集团就是这样一个获得瑞典阿斯特拉公司的许可证后销售溃疡和高血压药物的新公司。她没有按工作职能来组织公司，而是建立了六个“市场业务驱动过程”来作为公司的基本构架，这些过程包括药物研制，产品来源和销售等等。战略规划部主任罗伯特C·霍尔母斯说：“我们确实在一张白纸上建立了新型公司，一个按职能分工的组织不可能有利于我们的战略目标，即精干、迅速、高效以及把市场、顾客当做焦点。
几家相对较小的公司也响应了这种模式的号召。基地在麻省北安道维的莫迪康公司就是一家有3亿美元年营业收入，生产自动控制设备的公司。其总经理保罗·怀特交不将产品开发仅当做工程部门的工作，而是更广泛地将其定义为一个过程。该过程涉及一个15位经理组成的群体，他们之中有工程、制造、市场、销售和财务等各方面的专家。依靠协同工作，莫迪康的小组避免了因意见分歧和互相误解造成的昂贵的时间浪费。怀特说：“在过去，研制部门在与营销部门进行一些对话后就单独来进行该项工作，制造部门在新产品设计未进入工厂之前对此一无所知。现在，所有的问题将从一开始就放在桌面上来共同解决。”
小组的职位与职务
这个变化使莫迪康仅用政党情况下1/3的时间就把六种新软件推向了市场。这家德国奔驰集团的子公司，尽管仍是一种依据职能来组织的管理结构，但约900名职工已加入了30个小组，每个小组都跨越了几个正式的职能结构。怀特预言说：“在今后五年内，我们将依然保留一些正式的职能结构，可人们将会感受到充分的自由并把他们的大部份时间花在其所在职能部门以外的工作上。”
到目前为止，绝大部分的横向合作的尝试是在组织的较低层次上进行的。但各公司正逐步全面地改进其组织结构，使之同奥斯特罗夫和其它人提出的横向模式更为相似。伊斯特曼·柯达公司的下属，年销售额为35亿美元的伊斯特曼化学公司将在元月一日成为一家独立的公司。该公司将用“自我引导式工作组”取代分管各职能部门的高级副总经理。比如在制造上，不再设立一个高级主管，而代之以包括有各工作经理组成的小组。该公司总经理小欧内斯特W·特文波特认为：“这是七十年企业发展史上最令人振奋的变革，这使人们脱去他们头上的职位与职位的红帽而加入了新的小组。它向人们展示了广阔的前景并迫使决策权力充分下放。”
在创造这种新的模式的过程中，500位高级经理一致认为，职能的首要作用在于支撑伊斯特曼公司在化学、塑料、纤维、合成物上的各项业务。特文波特坚信：“一个职能不会也不应只具有它自身的使用。”当然，这种观点是常识。可是，在过去的年月里，职能部门已经成长为十分强大和有力量，当它们为了建立势力和保护自身而战斗时，常常会牺牲整个公司的利益。当今，几乎所有公司的经理们实际上都在至少一个跨职能的小组中工作，其中的大部分人每天都同时效力于两个或两个以上的这样的小组。托姆O·内瑟利，一位负责工业业务集团的副总经理就是这样一个例子。除本职工作外，他还在其它三个小组中供职，处理着关于人力资源，化纤技术和售后服务等各种问题。
这种工作位置的变化必然导致个人的头衔事业、道路和目标的戏剧性变化。在美国电报电话公司网络系统分部中，13个核心过程中的每一个都拥有一位“负责人”和一名“斗士”，在负责人埋头处理过程内部日常业务同时，斗士们确保了该过程同整个公司业务和目标的连接。合作是贯穿其中的关键所在。钱格实验的共同创办人杰拉尔德罗斯说：“一个最主要的矛盾是，如何使相互敌视了几代的销售人员与财务人员坐下来一起进行讨论。你的事业成功与否将取决于你越过专业界限；同与你极为不同的人合作的能力。”（钱格实验是一家有关文化转换的咨询公司）。然则，这并非为职能的管理方式书写讣告。没有任何企业已完全淘汰了职能的专门化。即使新管理模式的倡导者也不认为那些具有制造、财务等专长的经理们的末日已经到来。咨询专家道格拉斯·史密斯说：“纯粹横向或纵向的管理结构是很难找到的，绝大部分的组织形式将是两者的结合体。”
当然，横向公司做为一种新观念将迅速流行。它要求人们思考的范围更为广阔，要求人们在变革中日趋成熟，要求人们去管理过程而不是人，要求人们以从未有过的热情去珍惜集体与合作。
附录：
1.一个横向公司范例，其部分构造如下：
忘掉金字塔，粉碎层级，使公司进入新的关键过程，并从不同部门来组建小组来负责过程。
2.如何建立横向公司：
①确定战略目标。
②为实现该目标分析关键竞争优势。
③明确核心过程，把焦点放在实现目标的根本点上。
④围绕过程而非职能来进行组织，每一过程需同时对某一顾客能产生的某种产品或服务相连接。
⑤淘汰所有不增加价值和无益于主要目标的活动。
⑥最大限度地削减职能和僚属部门，保存骨干人员。
⑦任命一位经理或一个小组做为核心过程的负责者。
⑧创建多专长的小组来操作每一过程。
⑨为每个过程设立具体的业绩目标。
⑩把权力与信息充分下放以促进目标实现。
(11)为适应新的管理结构，重建或改进培训、评估、工资和预算制度并使之与顾客满意度挂钩。
3.横向公司七要素：
简单的机构精简并未向许多公司所期望的那样使生产率显著提高。要想在业绩上获得飞跃性的进展，则须重新考虑工作方式。于是一些公司开始采用新的管理方式。以下即其运转方式：
围绕过程而不是具体工作进行组织。
与其建立以部门或职能为主的管理结构，不如创立围绕三至五个包含具体经营目标的核心过程的管理结构，为每个过程指派一位“负责人”。
减少“金字塔”的层次。
减少上级监管层次，将各种任务结合起来，剔除一切不增加价值的活动，最大限度地减少过程内部的各种活动。用尽可能少的小组来完成整个过程。
使用小组进行工作并使之自主管理。
把小组做为组织的基石。通过自主管理限制外来监管。为小组设立一个共同目的并使之可以成为衡量完成目标的标准。
让顾客推动经营业绩
用顾客满意程度取代赢利性或股东评价做为衡量经营业绩好坏的标准。如果顾客是满意的，股票价格就会上升，利润就会滚滚而来。
以小组工作业绩来评定报酬。
改变评估和工资制度，以小组工作成果而不是仅以个人业绩来发给报酬。鼓励职工发展多种技能而不是专长于某项技术、决窍。对具有多项专长的职工应给予报酬。
最大限度地增加与供应者和顾客的接触。
让雇员同供应商和顾客进行直接、经常的接触。使供应商与顾客代表在可能时进入公司的小组作为正式的工作成员。
培训所有的雇员并使他们了解公司情况。
不要仅在“应该了解”的范围内进行培训，而需要培养雇员拥有全面的知识和才能，在训练雇员运用其才智分析问题和做出决定方面多下功夫。
徐岳 译