日本企业研发机构的组织特征和运作方式分析，本文主要内容关键词为：日本论文,运作方式论文,特征论文,组织论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.17文献标识码：A文章编号1003-7411（2004）04-0060-05
以“科技立国”的日本，二次大战后经过短短几十年的努力，一跃成为一流的科技大国，有些做法是值得我们学习和借鉴的。在日本的整个技术创新体系中，企业一直扮演着主角。日本企业的技术创新能力是国际公认的。冰冻三尺非一日之寒。作为技术创新主要承担者的企业研发机构，是如何从无到有、创建和发展起来的呢？日本企业的研发机构在组织上和运作方式上有什么奥秘吗？这些问题正是本文所要探讨的。
一、日本企业研发机构的组织化过程
1.初创时期[1]
早在二次大战之前，日本已有少数企业创建了专门的研发机构。二次大战期间不少企业的研究所转为研究军工产品，二次大战结束时，由于企业的基本生产活动几乎陷于瘫痪，一些企业的研究所被迫关闭。二次大战后，经济开始恢复，朝鲜战争期间又受到所谓“特需”的刺激，20世纪50年代经济开始进入复兴期。现在的大部一流企业都早在五六十年代就组建了自己的研发机构。原日本科学技术厅在1969年实施的一项调查表明，在管理和财务上独立于生产部门，并按照专业化原则建立了研发机构的企业，已达到开展研发活动企业总数的70％。
这一时期，日本企业热衷于创建研究所的原因，从企业内部来看主要有两个：一是通过50年代引进和消化吸收欧美的先进技术，企业认识到了科学技术对于发展的巨大推动作用，尝到了甜头，在继续引进的同时产生了自主独立开发技术的强烈愿望；二是随着战后企业现代化建设的进展和日本经济整体的复兴，企业逐步有了相当的资本积累。
五六十年代日本企业新建或增设的研究机构，多采用了集中程度较高的中央研究所的形式。这是因为，当时处于经济技术相对落后的日本产业界的战略目标是尽快赶超欧美发达国家，当时企业研究机构的任务主要是引进和消化吸收发达国家的先进技术，并将其扩散到全公司的制造部门。高度集中的中央研究所的组织形式，适应了当时企业赶超战略的需要。
2.第1次改编、重组时期[1]
从第1次石油危机到70年代后半期，日本的企业研发机构进入了第1次改编、重组时期。初创期的企业多搞所谓的“技术推动型”的研究开发，即以技术开发推动市场营销。进入70年代以后，尤其是面对石油危机造成的经济不景气，不少企业研究所未能对市场做出及时有效的反映，未能对企业改善困难的经营状况做出应有贡献。日本企业逐步认识到，企业研发活动与市场息息相关，市场既是企业研发活动的出发点，又是检验企业研发活动成败的最终标准；认识到技术的商品化风险，往往比技术创新本身的风险更大。因此，企业的研发机构必须接近市场，接近顾客，必须重视研发部门同销售部门的沟通和协作。
这一时期，东芝公司将原子技术研究所和半导体研究所从技术本部移交给事业部管辖，并设立了由技术部门和事业部干部组成的综合技术委员会，负责对涉及全公司的科研项目的审批和资金的分配。三菱电机公司下属生产家电的群马制作所，为了有效利用市场信息直接为产品开发服务，按产品为主线将原来的技术部和销售部合并重组。还有一些公司采取集权和分权相结合的方针，将一部分专业研究所划归相关事业部，大型科研项目由中央研究所进行，中小型项目分散到事业部下属的研发部门。
日本企业研发机构第1次改编、重组的主要特征是：改集中管理为集中和分散相结合，接近市场，接近顾客。它适应了企业从“技术推动型”向“市场引导型”战略转变的需要。
3.第2次改编、重组时期
到了80年代，在日元升值、泡沫经济、新技术革命等大环境下，为了集中资源加强战略领域的投入，日本企业又开始了第2次研发机构的改编、重组。根据原日本科学技术厅1985年对资产在10亿日元以上，并开展研发活动的企业进行的调查（有效回答企业数为606），1980年到1985年的5年中，基础研究所从26个增加到40个，增长54％，应用研究所从55个增加到71个，增长29％，开发研究所从111个增加到136个，增长22％，综合研究所从249个增加到287个，增长15％（详见表1）。与以往重视建立综合研究所不同的是，第2次改编、重组时期企业更重视研究所的分工，其中综合研究所的增长率最低，基础研究所的增长率遥遥领先，应用研究所和开发研究所也有了较快增长[1]。
表1 日本80年代前期不同类型研究所的数量变化
┌─────┬───────────┬───────────┬───────────┬───────────┐
│研究所种类│ 基础研究│ 应用研究│ 开发研究│
综合研究
│
├─────┼───┬───┬───┼───┬───┬───┼───┬───┬───┼───┬───┬───┤
│ │1980年│1985年│ 增长 │1980年│1985年│ 增长 │1980年│1985年│ 增长 │1980年│1985年│ 增长 │
│ 数量变化 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ ├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│ │ 26 │ 40 │ 54％ │ 55 │ 71 │ 29％ │ 111 │ 136 │ 22％ │ 249 │ 287 │ 15％ │
└─────┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┘
资料来源：日本科学技术厅.民间企业の研究活动に关すゐ调查[M].日本：科学技术厅，1985.本表根据参考文献[2]第28页制成.
此外，80年代日本企业的专业研究所也有了较大发展。东芝在总公司设立了系统软件技术研究所、ULSI研究所，在事业部设立了电子技术研究所、半导体技术研究所、超LSI研究所、医用机器研究所、新素材应用研究所等一批专业研究所。三菱电机公司从总公司的中央研究所中，分离出了LSL研究所、电子商品开发研究所、信息电子研究所、材料研究所、顾客LSL设计技术开发中心、通信系统研究所、光微波设备研究所等[1]。
日本企业研发机构第2次改编、重组的主要特征是：在加强了基础研究的同时，提高了研究所的专业化程度。它适应了国际新技术革命大环境的需要。
综上所述，从20世纪五六十年代普遍创建独立研发机构以来，面对国际和国内大环境的变化和企业战略调整的需要，日本企业对研发机构进行了两次大规模的改编和重组。使企业研发机构的设置更趋合理，数量和规模上也获得了空前的发展。据日本总务省统计局统计，到2001年为止，日本企业的研发机构数达到17903个，占全国总数的81.17％，投入的科研经费达到114510亿日元，占全国总数的69.28％，与研发相关的各类人员数达到561735人，占全国总数的57.76％（详见表2），企业真正成为名副其实的技术创新主角[2]。
表2 2001年日本的科研经费、研究机构以及相关人员的构成
┌─────┬─────┬─────┬─────────────────────────────────┐
│ 项目│研究经费 │ 研究│ 相关人员的构成
│
│ │ │ ├─────┬─────┬────────┬──────┬─────┤
│ 分类│（亿日元）│ 机构数 │ 总数│研究人员 │ 辅助研究人员 │技术人员│事务人员 │
├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────────┼──────┼─────┤
│ 全国│ 165 280 │ 22 056 │ 972495 │ 756 336 │68 754 │ 67 138│ 80 267 │
├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────────┼──────┼─────┤
│ 企业│ 114 510 │ 17 903 │ 561 735 │ 430 688 │51 307 │ 47 093│ 32 647 │
├─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────────┼──────┼─────┤
│企业的比例│ 69.28％ │ 81.17％ │ 57.76％ │ 56.94％ │74.62％ │ 70.14％
│ 40.67％ │
└─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴────────┴──────┴─────┘
资料来源：日本总务省统计局.平成14年科学技术研究调查报告[M].日本：总务省统计局，2003.42.
二、日本企业研发小组的组织特征
1.组建研发小组的“不可或缺的多样性”原则
Ashby早在1956年就指出，要想应付来自复杂而多样的环境挑战，组织内部也必须具有多样性才行。这就是所谓的“不可或缺的多样性”（requisite variety）原则。行为科学学者Pelz和Andrews也早在1958年和1960年通过两次大样本调查和实证分析表明，有显著研究业绩者与“研究人员个人知识的多样性”，“研究人员之间知识结构的非雷同性”等4个因素有正的相关关系[3]。
我们知道技术创新是一个极其复杂的系统工程。就拿新产品的开发过程而言，它是由创意、构思、设计、演进、开发、试制、生产和市场营销等一系列紧密相关的环节所构成的“技术创新链”。日本的企业认为，研发小组只有具备了“不可或缺的多样性”（即研究人员之间知识结构的非雷同性），才能使其具有应付和处理多样的复杂局面的柔性。所以，通常由10～30人构成的研发小组，往往覆盖研发、规划、生产、质量管理、市场营销和顾客服务等多个职能部门。每个人拥有不同的知识、经历、体验和智慧，在小组的研发活动中互相刺激、相互渗透、诱发创造，最终得到升华、提高，实现组织体的技术创新[4]。
2.研发小组核心成员的多方面职历背最
日本的企业懂得，要想胜任技术创新这样一个极其复杂的系统工程，不仅要求研发小组具有“不可或缺的多样性”，而且还要求核心研究人员具备多方面的职历背景。著名组织论专家野中郁次郎和竹内弘高也认为，没有个人经历的多样性，就不可能从事创新工作[4]。长期以来，在日本企事业单位和政府部门中普遍实行转勤制度，即在A岗位工作几年后，往往定期或者不定期地调往B岗位，在B岗位工作几年后再调往C岗位、D岗位。转勤制度的重要目的之一，是使工作人员拥有多方面的工作经验，在工作实践中增长才干，培养出能够胜任复杂工作，应付各种复杂局面的人才。
对于从事技术创新这一复杂的系统工程的核心研发人员，日本企业更重视他们的多方面职历背景就更是理所当然的了。如表3中列举的富士Xerox公司的FX3500产品开发小组的核心成员，当时年龄虽然仅30多岁，但均是具有多方面职历背景的人[4]。
表3 富士Xerox公司FX3500产品开发小组核心成员的职历背景和所学专业
┌─────┬────────────┬───────┐
│
姓名
│进公司以后的职历│上大学时的专业│
├─────┼────────────┼───────┤
│ │
技术服务、人事、 │ │
│ 吉野博弼 ││教育学│
│ │ 产品规划、项目管理│ │
├─────┼────────────┼───────┤
│藤田研一郎│营销、产品规划、项目管理│ 商学 │
├─────┼────────────┼───────┤
│ 铃木胜男 │ 设计、研究、设计 │
机械工学
│
├─────┼────────────┼───────┤
│ │ 技术服务、质量管理、 │ │
│ 北岛光敏 ││
电气通信
│
│ │
生产制造 │ │
└─────┴────────────┴───────┘
资料来源：富士Xerox公司。本表根据参考文献[8]第114页制成.
3.技术干部在组织中享有较高地位
上面我们揭示了日本企业研发小组的组织特征。从企业组织整体来看，与欧美的企业相比较日本的技术干部在组织中享有较高的地位。据Edward B.Robert在1992年对46家美国企业、27家欧洲企业和22家日本企业所进行的一项问卷调查，技术创新和企业战略紧密结合的企业，美国企业只占50％，而日本占70％，欧洲则介于二者之间。他认为这种差距的原因是，CTO（Chief Technology Officer）在各国企业中的地位不同。CTO进入公司董事会的企业比例，日本为95％，欧洲为55％，而美国只占20％。虽然，一般来讲日本企业的董事会成员人数比美国的多，不能简单地相比较，但是，其它统计数据也支持Edward B.Robert的上述观点。如原日本通商产业省在1993年对1197家上市公司的调查显示，技术干部占日本企业全体干部的40％之多。又据该省在1993年的另一项调查表明，日本公司总经理最擅长的专业领域，比例最高的是技术或生产，占37.8％，销售占28.4％，财务会计占10.1％，人事劳务占7.4％，规划占11.3％。这些数据足以说明日本的技术人员在企业组织中享有较高地位[3]。
懂技术的干部直接参与企业最高决策，企业的重大技术问题在企业最高决策层里得到充分反映、研讨，这必然促进技术创新和企业战略的紧密结合，有利于企业从战略全局的高度明确技术创新的方向和目标，同时也有利于协调研发部门和企业其他部门的关系。
三、日本企业技术创新的运作方式特征
1.尊重自主性，增加个人自由度
技术创新的源泉是个人而不是组织，离开了个人的创意，企业的技术创新便成为无源之水，无本之木。组织的职责是使个人的创意得以升华，而不是取而代之。许多研究早已证明，对于技术创新来讲，尊重个人的自主性，增加个人自由度的企业文化，往往比增加经费和设备更为有效。就日本而言，石田英夫在1994年实施的以制药、电子、化学、钢铁4个行业所属的10个研究所，965名研究人员为对象的调查结果显示，对于研究业绩的回报形式，日本的研究人员更多地选择了“增加选题的自由度”和“增加研究活动的自由度”，而不是“提拔到管理岗位”[4]。又据日本文部科学省2002年实施的“关于我国研究活动的实态调查”，研究人员对于“所属机构内研究活动的自由度”表示满意的占54.9％，表示不满意的占25.2％；对于“所属机构外活动的自由度”表示满意的占51.1％，不满意的占28.6％。上述数据说明，日本的大部分研究人员有“增加选题的自由度”和“增加研究活动的自由度”的强烈愿望，同时对研究机构给予个人的自由是满意的[5]。
在尊重自主性，增加自由度方面，日本企业的常见做法是：（1）由个人确定选题。原日本科学技术厅科学技术政策局在1996年的调查显示，在日本各个产业中选题来自研究人员个人的比例，电器工具业占36％，通信、电子、电气计量器具业占47.83％，医药品工业占74.14％。又据日本文部科学省科学技术·学术政策局在2003年1至3月实施的调查，在全行业的企业中，选题来自于研究人员个人的比例达到55.1％[3]。（2）尽量减少来自上面的干预。上级不制定多余的计划，不做限制创新性的指示。如上述的本田公司在开发都市型轿车时，当时的副总经理只是鼓励研发小组成员说“去冒险吧！”。开发小组在领会了企业意图后，由自己来决定活动的领域和程序。减少来自上面的干预，还包括不扼杀下级的主意，允许失败等。所谓“1％的成功来自于99％的失败”，便是这种精神的形象表述[4]。（3）缩短上班时间，实行弹性工作制。素有加班传统的日本公司，为了使研发人员有更广阔的活动空间和更多的自由支配时间，多采取缩短上班时间，实行弹性工作制的做法。如日立公司的一些研发机构除了周六和周日以外，每周还有一天供个人自由支配。松下电器公司也为研发小组规定每月的工作时间不得超过150小时，而当年（1990年）该公司间接部门的月平均工作时间为178小时。企业的意图是，“将产生创意的时间还给个人”[4]。据日本文部科学省科学技术·学术政策局在2003年1至3月实施的调查，在全行业中对研发人员实行弹性工作制的企业比例达到55％[5]。
2.重视意会型知识在技术创新中的作用
从认识论来讲，知识可以分为形式型知识和意会型知识两类。所谓形式型知识（Explicit Knowledge），是指合乎语法的文章、数学表现、技术规格、手册等可以用形式语言表达并且易于传递的知识，它是西洋科学的主要形态。所谓意会型知识（Tacit Knowledge），是指每人通过实践活动亲身体会到的知识，它只可意会，很难用文字、语言来表达和传递。野中郁次郎和竹内弘高认为，在组织的技术创新活动中，与注重形式型知识的西洋人相比较，日本人更重视意会型知识。下面通过实例具体考察日本企业是怎样有效运用知识的“社会化”转换形式实现技术创新的[4]。
所谓知识的“社会化”（Socialization）转换形式，是指个人的意会型知识向组织的意会型知识的转换。如上所述，意会型知识来自个人的亲身体验，不易向他人表达传递。为了能够感受、体会和吸收存在于他人身上的意会型知识，促使知识的“社会化”转换，使其成为研发小组的共同财产，促进技术创新，日本的企业较多地安排“合宿”，为研发小组提供共同体验的“场”。如本田公司的研发小组在遇到疑难问题时，便安排小组成员和其他相关人员一同到远离单位的温泉旅馆合宿。参加合宿的人员，不论地位高低和资历深浅，在一起同吃、同住，一同下温泉洗浴，畅所欲言，增加成员之间的共同体验，促成知识的“社会化”转换。有的日本企业，为了获取改进产品的新概念，甚至还把这种共同体验的“场”设置到顾客当中。如NEC公司为了改进个人电脑，在闻名世界的电子一条街秋叶原设置展厅兼顾客服务中心，在同包括从高中生到计算机专家在内的各类顾客对产品的试用和交谈中，领悟到顾客对改进产品的一些细微的愿望和要求，促成知识的“社会化”转换，开发出了深受顾客欢迎的新产品[4]。
3.全员参加，以中层为核心
众所周知，在以美国的企业管理为基本模型的传统的管理学教科书中，把企业组织自上而下地划分为3个层次，即决策层、执行层和操作层。企业的董事会进行决策，各级中层干部负责执行，在第一线的员工从事操作。而在日本似乎历来就有全员参加的传统，例如著名的“全面质量管理”就是全员参加的一例。在技术创新方面也不例外，如上述的本田公司的都市型轿车的研发小组成员的30人中，全都是不带任何头衔的青年员工。技术创新既不是企业中少数精英的事情，也不属于某个专业部门或某个专家小组的“专利”，不仅要充分挖掘活跃在企业各部门、各层次中员工的聪明才智，甚至还必须积极主动地吸收包括销售店、顾客等在内的企业外部智慧。如夏普公司建立了所谓的“嗅觉领导制度”，有对市场流行具有敏锐嗅觉的所谓“嗅觉领导”600多人登录在册，这些被称之为“嗅觉领导”的人，既有一二十岁嘴上无毛的年轻人，也有六七十岁满头白发的老年人。企业的研发机构同这些“嗅觉领导”一起创造产品新概念。夏普公司还建立了同企外部销售店交换意见的“沟通会议”制度，每年聚会15次，请销售店将本公司的产品（或试用品）与其他公司的进行比较，然后做出评估。从“沟通会议”获得的70％以上的意见、建议，在公司的下一代产品中得到反映[4]。
在日本，技术创新是企业上、中、下互相沟通和相互作用的结果。在第一线从事具体工作的人员，他们掌握着大量的具体信息，最了解企业的实情，但是由于受限于局部，往往只见树木不见森林。位于企业上层的主要领导人的责任是，从企业经营战略的全局出发描绘远景（Vision），为技术创新定位。位于中层的研发机构领导人的责任，野中郁次郎和竹内弘高认为，首先是集中上层和下层的意会型知识，将其转换为形式型知识；然后再把形式型知识落实到开发新技术、新产品或新工艺中去。中层担负着打破组织条块之间各种壁障的重任，起着沟通上下、联结左右、畅通信息、转换知识的中枢作用，是企业整个技术创新活动的核心[4]。
四、结束语
通过本文的上述分析我们可以看出，日本企业的研发机构在几十年的发展过程中，经历了两次大规模的改编、重组，逐步走向完善。日本企业的技术创新不论是在组织构成上还是在运作方式上，都有一套自己的独特做法。但是，日本企业的技术创新也不是十全十美的，它的局限性主要表现在：1.日本企业的技术创新以技术改良、技术融合型创新为主，技术突破型创新较少；2.面向显在市场，商业风险相对较小的技术创新多，面向潜在市场，商业风险较大的技术创新少；3.产、官（政府）学的研究机构各自为政，各技术创新主体之间缺乏必要的交流、沟通和协作。因此，向日本学习并不等于简单地模仿，我们在借鉴日本经验的时候，必须认清我国的社会制度、文化环境和经济技术发展阶段，探索一条符合我国国情的企业技术创新的新路子。
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