当代组织创新的理论及其应用意义，本文主要内容关键词为：及其应用论文,当代论文,意义论文,理论论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织环境里的创新不只是独立的个人创新，而具有更加复杂的内容。建立在等级体制和官僚体制基础上的解决问题的传统规则和组织的运行机制，受到来自市场方面的严重挑战。当代组织创新的理论模型强调，个人的创新性成就依赖于组织运作的开放性，以及组织给予个人在经济和精神上的投入，并找到维护组织利益和保证个人创造性发挥彼此平衡的运行机制。
组织创新和个人创新是两个不同的事件。本文的目的在于讨论组织中的创新问题，试图说明组织环境里的创新不只是独立的个人创新，而是具有更加复杂的内容。我们将首先评述有关组织的古典理论，讨论传统组织结构对发挥员工创新能力的影响；然后回顾组织创新的当代理论及其对于构建创新性组织的意义；最后将讨论提高组织创新能力的若干途径，希望能够对当代中国组织创新机制的建立有所启示。
一、传统组织结构及其对组织创新的影响
当今商业界激烈的竞争迫使组织重新审视其组织结构及运行机制的传统理论。现行的组织决策规则是为增进传统组织的稳定性而制定的，但是随着时代的变迁和经济活动的瞬息万变，建立在等级体制和官僚体制基础上的解决问题的传统规则和组织的运行机制正在暴露出其越益明显的局限性，并受到来自市场方面的严重挑战。
传统的组织结构通过强调理性思维和决策的作用，解决了组织环境和员工人际关系的不确定性。例如为了避免重复设置，组织内部的各个角色都根据其特定功能和权限被严格地加以规定，这样就能最大限度地提高生产率和工作效率，也有利于评价个人的实际工作表现。传统组织中，等级体制的建立是为了让每一个员工明确并做到对上司应尽的责任，而每个上司也能更好地意识到组织的运作状况，熟知怎样最大限度地利用员工的能力以实现组织的最高目标。这种组织的运行方式最早起源于亚当·施密斯提出的劳动分工的概念。劳动分工把具体的工作任务分配到每个员工身上，由于每个工人把所有的精力都集中到一件工作的某一个方面，时间就不会浪费在工作任务的转变过程中了。许多年以后，韦伯对早期施密斯的组织概念进行了补充，进一步强化了组织中的官僚体制，因而奠定了传统组织理论的基础。
在韦伯的概念系统里，官僚制度下的官员为了终生保持其职位，领到固定的薪水，期望拿到养老金，他就必须忠实地履行自己的职责。韦伯认为最优化的组织就是在高度制约的、严格规定的等级环境里，每一个员工都要知道自己的职责并且要完成明确分配、清楚规定的工作任务。根据施密斯和韦伯的观点，组织结构的运行必须严格遵从法律和规章制度。施密斯和韦伯提出的组织环境虽然强化了组织中已经确立的思维模式，但却抑制了潜在创造性观念的产生，因为在组织环境中，个人更关注自己的“任务”和“等级”，而不是新观念的产生和问题的解决。当代的市场发展的实际(Kanter,1988)证明，组织的各个组成部分之间经常性的、开放式的交流对于创新性产品的开发是至关重要的，传统的组织结构不但会引起保守的思想而且会妨碍有效地解决问题和交流信息。[1][P.123-167]
传统组织结构对创新的消极影响的一个后果，就是由于上级对下级所从事的专业领域内的工作并不熟悉，由下级提出的新颖性观念因此可能会遭到否定。早在上个世纪40年代，西蒙(Simon)就注意到，尽管重视任务的专业化和权力的等级制度能够提高劳动生产率，但是以统一命令为基础的权力机构与员工的专业化工作的基本原则并不一致。因为每个官员的知识仅仅局限于自己的专业领域之中。如果上级缺乏下级任务范围内的专业知识，那么他们就有可能否决有价值的观念。所以，有潜在价值的观念就有可能失去证明其价值的机会，从而个人的创新潜力在组织的管理层就被预先扼杀了。贾克斯(Jaques,1990)概括了人们对传统组织中等级制度的三个不满：一是官僚阶层的过度繁殖；二是上司强加给下属的毫无意义的评价；三是官僚主义者的贪婪和麻木。[2][P.127-133]
传统组织的另一个特点是容易形成官僚主义的思维模式。早在上个世纪50年代，默顿(Merton,1957)在一项经典性研究中把这种官僚主义思维模式称之为官僚主义人格(bureaucratic personality)。[3]在具有官僚主义倾向的个人看来，诸如创新这样的概念必然威胁着组织的稳定性，而正是组织的稳定性保障着他们在组织中的既得利益和前途。默顿的研究发现，如果组织长期任用具有官僚主义倾向的个人就会引起对官僚主义的认可，这样就更加抬高了官僚们在组织中的地位和资历。具有官僚主义倾向的人在组织中长期留用还会使人们过度地受到规则的制约，从而产生反创新的思维模式。盲目遵循熟知的规章制度导致了组织目标的转移，规则成为目的或最终的价值，而不是实现更高的组织目标的方法和手段。所以，在这样的组织中，具有官僚主义倾向的个人经常阻挠创新的产生和发展。
近年来，越来越多的研究者意识到传统组织运作机制以及决策机制的不合理性和对当代社会变化的不适应性。而且越来越多的人意识到，在现代商业社会里，快速变化的组织活动要求组织中的个人能够接受模糊不清的事物而不是永远小心谨慎地做出结论。因此，组织在处理复杂的综合信息时，个人创新潜力的发挥也就显得更为重要了。
二、组织创新的理论及其应用意义
早期的创新研究主要是从纯心理学的角度出发，强调独立的个人以及个人的内部特质和能力，称为创新研究的“个人取向”；最近的研究才转向对个人与环境之间相互作用的强调，称为“系统取向”。在对组织创新的研究过程中，同时采用系统取向和个人取向两种观点。下面我们将沿着当代创新研究的历史轨迹回顾创新研究的主要理论模型及其对理解组织创新问题的意义。
1、创新的个人模型
早期个人取向的创新研究重点集中在单个创造者身上，包括他的性格、特点、能力、经验以及思维过程及其对创新成就的影响。基尔福特(Guilford,1950)在1950年的演说词里指出：“创新能力是指最能代表创造性人物特征的各种能力。创造性才能决定个人是否有能力在显著水平上显示出创新行为”。[4][p.444-454]按照上述理解，创新的本质在于个人独特特质的自然展现，通过研究个人的创新过程能够对创新的本质获得充分的理解。因此，创新研究的焦点就集中在对个人创新思维过程的机制的描述以及对那些具有创新特质的个体的识别方面。为此基尔福特(1956)编制了发散思维测验作为识别创新潜能的工具。后来托兰斯(Torrance,1988)也编制了创造力测验，认为该测验的成绩可以预测数年之后创造力的实际表现。
客观地说，个人取向的研究确实能够提供信息来判断什么类型的性格及其他个体特征与执行实验任务时表现出的创造力密切相关。据此，结论自然是组织的创新需要通过雇用具备一定智力水平以及其他人格特征的个人即具有创新潜力的个人来推动。但是事实上，这样的结论是不成立的。因为首先，组织中的个人必须要在团体取向的组织文化中才能发挥作用，因此，个人在组织文化环境中可能不会像在实验室一样表现出创新性。个人“能够”(can)创新和“愿意”(will)创新是两回事。其次，这样的结论是以实验数据为依据的，虽然有证据证明实验条件下的创新表现和组织环境中的创新表现有一定的相关性。但更多的研究(Gruber,1988)证明由心理测量得到的结果对理解组织创新的贡献是有限的。[5][p.27-51]个人取向的研究方法存在的主要问题是忽略了创新过程中个人和组织环境的互动过程，而正是这种互动关系制约着创新潜力的发挥。
2、创新的系统模型
为了弥补个人取向研究的不足，上个世纪80年代以来，研究者开始以系统取向的观点来指导创新问题的研究。在系统取向的研究中，创新仍然被看成“个人的现象”，但是他们同时主张创新过程发生在特定的组织环境中，而不是发生在真空里。显而易见，系统取向的观点对于理解组织的创新是有帮助的，因为从本质上讲，组织就是系统。
从系统取向出发完成的创新研究最为典型的要数米哈利·克西齐特米哈利(Crikszentmihalyi,1999)提出的创新过程的系统模型。[6][p.9-14]这一模型建立在三个基本假设的基础上：第一，个人的创新过程发生在环境当中。因此，创新潜能的发挥程度取决于个人所处的环境的特征；第二，环境可以被分解为两个突出的方面：一是文化或符号，称为领域(domain)。它表征的是个人面对前人和他人所创造的一切成果的综合，代表的是传统的观念、理论、技术、工艺等等；二是社会方面，称为力场(field)。它表征的是个人面对的现实社会特征，代表的是个人所处的现实时空特征；第三，创新只有在个人、文化与社会的相互作用的交叉点上才能发生。根据上述假设，克西齐特米哈利认为首先是文化的特定领域中的现成规则经过信息传播传送给个人；其次，个人针对领域存在的问题并在领域的范围之内提出自己的创新性成果；第四，个人的创新性成果经过力场的评价被选择到领域之中，并导致领域的进步。创新发生在领域、个人与力场的相互作用的交汇点上，忽略其中的任何一个方面，创新都是不可能实现的。
系统理论家认为，只有当社会、个人、解决问题这些因素恰当地结合起来时，才会导致创新。在19世纪80年代，人们普遍认为人的能力受限于天生的能力，与员工能力有关的理论建立在个人天生能力的基础之上。但到了20世纪30年代，人们认为员工缺乏创造力是因为雇主的压制，这个观点是把原因归结为外在因素的一种看法。同样地，随着认识的发展，最新的观点认为创新不但是个体本身固有的特性，而且是通过个人与环境的相互作用而逐渐培养出来的特性(Sternberg & Willams,1996)。[7]
3、创新的心理——经济模型
有的研究者从心理经济学的角度探讨组织创新的特征。鲁本森和鲁克(Rubenson & Runcco,1992)提出的心理——经济模型(psychoeconomic model)[8][p,131-147]认为创新是组织进行经济决策的结果，组织从系统观点出发，参照社会的有关供求参数，决定要把多少人力、物力及时间投入到创新潜能的开发之中。社会供求特征作为对创新性成果进行奖励或惩罚性的指标是影响组织创新的主要外在因素。心理——经济模型对于理解组织创新本质的意义在于组织把雇员的创新性产品视为系统奖励或惩罚的结果。由此出发，该模型制定出鼓励或奖励雇员创新行为的准则。如果组织能够详细地规定有利于创新发展的激励措施，雇员就能够在工作中把自己的创新潜力转变为创造性产品，并给组织的发展带来可观的利润。同时组织的管理层也可以针对员工的创新优势及时调整产业结构和经费投资的方向。例如，管理层可以把资金投到那些具有潜在市场效益但又颇具冒险性的项目上，即使当员工承诺自己的想法会成功但结果适得其反时，管理系统也不应该对员工做出否定性评价。
另一个模型是斯腾伯格和卢巴特(Sternberg & Lubart,1995)提出的创新投资理论。[9]该理论主张对于生产创新性产品来说，智力过程、知识、智力类型、性格、动机及环境氛围6种资源是必须具备的。这个理论断言，有创新潜力的思想家，犹如优秀的投资者低买高卖，他们虽然未必精通经济学，但却善于思维。具体来说，创新个人产生的想法就像被低估的股票。起初，别人把这些想法看成古怪的、无用的和愚蠢的。它们所以被否定，是因为革新者在向大众的观念提出挑战，反对大众的既得利益，所以让人们感到焦虑不安。当然，更经常的情况是大多数人不接受创新性观念，并不是他们恶意否定他人的创新性，而是因为他们不了解这些观念的社会价值。按照投资理论，具有创新性的个人低价买进是指他们产生了可能会被他人否定或遭到他人嘲笑的想法。为此，他们必须努力说服别人相信其观念的价值，从而增加了投资成本。创新性个人通过把他的想法转给别人就能卖个好价钱。随后他又重新转向另一项不太受欢迎的观念，虽然人们一般都希望别人欣赏自己的观点，但一种能博得满堂喝彩的新观点却并不一定就有创新性。
根据组织创新的投资理论的思想，首先，组织应该积极鼓励员工勤于思维，善于低价进高价出，并且应该奖励那些勤于创新的员工。其次，组织应该创造一种让员工放心地产生新想法的宽松的环境。第三，组织不应该压制其成员坦率地表达与管理层对立的观点，而应该为了组织的整体利益去主动吸收个人的不同意见。第四，组织应该意识到，有时比起天生就有能力倾向的人来说，具有良好工作态度的人更易于做出创新性成果。最后，组织应该同时注意这样一个事实，即许多有创新才能的个人通常不愿意把他们的洞察力轻易地拿出来与人共享，所以组织需要创造一种机制使个人愿意以自己的智慧作为投资参与组织的创新性工作。
4、创新的组织模型
近年来，研究者倾向于在更宏观的层面上探讨组织的创新模型。这些模型关注的焦点是组织内部实现创新所必需的资源。其中最为著名的就是阿玛贝尔(Amabile,1996)提出的“创新交叉点”(creative intersection)模型[10]和坎特尔(Kanter,1988)提出的组织创新的条件模型。[11][p.123-167]
阿玛贝尔把组织创新定义为“在组织内部成功地实施创造性观念”。这一定义强调了实用和行动在组织创新过程中的核心作用。按照阿玛贝尔的观点，管理层必须采取措施开发有利于激励和实现创造性观念的资源。阿玛贝尔提出衡量组织创新模型的四个标准：(1)组织中每个人的创新过程在整体上必须是融为一体的；(2)必须考虑影响组织创新的所有方面；(3)应该特别关注组织本身的创新过程；(4)应该注意组织创新对个人创新的影响。基于这一组织创新的观点，阿玛贝尔指出激励创新的组织环境应具有如下特点（按重要性申高到低排列）：相当的思想自由度→良好的创新项目管理→充足的创新资源→良好的激励机制→融洽的合作气氛→对创新观念的认同→进行创新思维的充裕时间→面对市场挑战的意识→实现重要目标的内在动力。
阿玛贝尔认为不同的组织环境模式对创新潜力的发挥具有不同的影响，并构建了一个“创新交叉点”模型。她用三个互相连在一起的圆圈代表创新的三个结构性成分，即相关领域的专业技能、相关的创造过程和内在的工作动机。她把这三个成分之间重叠的面积解释为“最高的个人创造力和最强的组织创造力的区域”。正是在这重叠的区域中，人们的相关领域的专业知识、强大的内在兴趣以及创造性的思维过程相互交织在一起，导致新观念的形成和新产品的生产。因而对组织来说，关键在于善于识别每一个人的创新性交叉点，以便使每一个人的技能、思维过程以及动机获得同步发展并释放出创新潜能。
坎特尔的理论模型的目的是为了说明组织结构特征、团体特征和社会条件对创新过程的不同阶段所产生的不同影响。她把创新过程中的任务、有利于完成任务的结构设置以及社会模式三者联系起来。坎特尔提出的创新阶段包括产生观念、建立结合、观念的实现、产品或技术的转换或传播。实现创新不仅需要具备雄厚的知识，而且容易导致争议，难以预测确定性的结果。因此坎特尔认为，只有当组织加强管理，各组成要素之间密切合作，团结一致且能做出迅速和灵活的反应时，组织的发展才能走向繁荣。坎特尔指出具有创新性的组织应该具备的特征是：(1)具有整体性的结构；(2)强调多样性；(3)在组织内外有多元性结构联系；(4)具有相互交叉的区域；(5)具有集体荣誉感和对个人潜力的信任感；(6)强调合作氛围及团队精神。总之，一个具有创新性的组织必须意识到，虽然创新来自于个体的能力和创造力，但正是组织环境促使个人的潜能转化为创造性产品，并以此作为组织运行的基本理念。
三、组织创新能力的培养
任何一种提高组织创新能力的理论模型都认为应该建立组织文化或气氛，使之成为联结个人创新性与组织创新性的纽带。如果一个组织对于一个喜欢用非正统的方法解决问题的人不是奖励而是处罚的话，那么组织的领导人可能会发现几乎没有人能称得上创新者了。许多研究者针对组织创新能力的培养开展了大量研究，并提出一系列的建议。
1、对创新观念的认同
改变组织结构时碰到的最大困难就是组织成员对组织运作机制进行重大改变的心理抵制。组织成员中有的为了自己的生存而工作，而有的为了保住或提高自己的社会地位而工作。对于组织里发生的变化，最强烈的反对者恐怕就是那些以自我为中心、试图维护目前不平等的等级制度的那些人了。早在上个世纪40年代，塞尔兹尼克(Selznick)就把组织视为由正式结构和非正式结构构成的系统。由于正式权力与社会非正式权力互相冲突，组织内部的紧张和变化就会出现。这时，组织内部对于反抗力量应该给予一定程度的认可和让步，反抗力量对组织的威胁就会减少，因而就更容易保持组织内部的平衡。库奇和弗伦奇(Coch & French)发现，团体成员参与公司的策划缓解了员工对公司变革的抵制，并能更有效地促进公司的变革。
此外，习惯于固定思维模式的人可能会认为没有必要强调创新与发散思维。而接受新观念的过程是通过“特殊信任”(idiosyncrasy credit)而实现的(Hollander,1958)。如果个人要引入新颖的但不为人熟悉的观点时，他首先必须通过团体规范而建立起自己的社会地位。只有这样，个人才能说服别人接受重大的变革。一旦个人获得领导权、权力以及影响力，他就有能力做出改变。虽然这种方式在利用自己社会地位的同时，也有可能存在着丧失自己地位的风险，但这个模型坚持认为，只有那些受人尊敬的领导人才能对他人施以影响，才能让别人接受新观念。
2、对创新思维的激励
斯腾伯格(Sternberg,1988)提出的“思维方式”(thinking styles)模型把智力过程、智力类型及人格特质等心理因素整合在一起，用以解释个人在创新过程中不同的认知方式。[12][p.197-224]斯腾伯格提出，思维方式有立法、行政和司法三种不同类型的功能。在个人的创新过程中，立法功能表现在把问题格式化并制定出新的、全面的观点或规则体系；行政功能负责执行已经制定出来的规则；而司法功能则偏重于对系统、规则和个人创新成就的评价。斯腾伯格认为，为了激励具有创新性的思维方式，组织应当鼓励员工运用能够导致创新性成果的思维方式。如果员工尝试了创新性思维，即使最后没有获得成功，组织也应该奖励他们而不是惩罚他们。这样员工的创新思维就有可能被激发出来而不是被压制下去。而且，组织雇佣或提升员工时，应当考虑该员工过去的创新表现，并预测其将来创新性思维的发展趋势。
3、对创新能力的训练
根据组织创新的理论，员工是否有优秀的工作表现应由组织中的训练者来负责，而不是责备员工本身的缺点。因此现代组织行为理论肯定创新能力培训的潜在效果，并且肯定员工工作动机的可激励性。然而把员工仅仅看成组织中的“雕刻品”(sculpture)而不是“雕刻家”(sculptors)，就会低估员工能力的重要性，即员工的可塑性、自我效能感和主动性就会被组织所忽略(Bell & Staw,1989)。[13][p.232-251]对自我效能感和主动性的需求直接关系到员工在组织中的内在动机以及对工作的参与程度，而工作参与度和工作动机是与创新性成就直接有关的两个积极因素。因而有的学者认为过分强调训练可能适得其反。
员工的可训练性概念的演变有一个过程。我们可以从麦格雷戈(McGregor,1960)提供的经典分析中看到这个演变过程。麦格雷戈把早期组织结构中管理层对员工的“胡罗卜加大棒”的政策称之为“X理论”，然后把X理论和他自己提出的Y理论进行了对比，指出管理层不能象X理论那样把员工看成生来就是懒惰的、没有抱负、甘愿受人摆布、不想做出改变而且天生愚笨。因为这个观点忽视了组织员工动机构成的其他方面，例如以安全需要、社会需要、自我需要以及自我实现为主的心理需要。他的Y理论讨论了诸如交际需要、归属需要、成就和获得社会地位以及实现自我潜能的需要等内在的动机因素，认为满足员工的这些需要就能够激发员工的创新性工作动机。根据麦格雷戈的Y理论，管理层的主要功能不再是创造诸如物质刺激或制度强制等以外部环境为基础的动机，而应该致力于识别并激发存在于个人内部的工作动机。麦格雷戈提出，越来越多的员工通过组织的各种分散形式，即通过管理层的授权机构来更多地实行自我指导，这样就会发动员工参与工作，以满足个人和社会的需求，也有助于增强自我价值的实现。
4、改善组织的结构特征
古典组织理论家根据传统观点建立了官僚主义结构，并把它看成是组织结构的典范。然而，越来越多的研究指出传统的组织结构在今天的商业界变得越来越难以操作。针对这一情况，伯恩和斯塔尔克(Burn & Stalker,1961)审查了两种组织模式，一种是以稳定为宗旨的机械模式，另一种则是以发展为宗旨的有机模式。[14]在以稳定为宗旨的组织结构中，机械模式以传统的、垂直的等级结构为主，形式化制度的建立和决策程序的明晰性为维护组织的稳定性提供了可靠的保障。有机模式虽然建立在环境中更多的不确定性的基础上，却能有效地应付复杂多变的环境条件，能够更多地倾听员工的意见，减少了对严格的制度和以权力为中心的人际关系的依赖。过去，依靠机械模式就能较好地完成组织下达的任务，但在今天变化莫测的市场中，受不断发展的科技进步所推动，有机模式能够更好地执行组织下达的任务，也更有助于“创新之花”的产生。
为了重建适应现代市场发展趋势的组织结构，奥斯本(Orsburn,1990)提出一种不同于通常工作团队的“自我管理的工作团队”(selfdirected work teams)，[15][p.43]这种团队由高度受训的员工组成，他们能够独立完成许多监督管理工作。这些工作团队的运行机制是奖励团队中那些工作技能不断提高的成员，而惩罚那些停滞不前的成员。在一些实施自我管理的工作团队的组织里，组织的生产率、适应性、工作质量、员工的责任感、顾客的满意度以及高效的生产能力都在原有基础上得到了提高。因此，他们建议应该正式承认这种团队，并采取措施帮助他们建立团体精神。但自我管理的工作团队存在的缺点是，员工在进入团队之前必须成为熟练的技术人员，特别是需要掌握技术的、管理的以及处理人际关系的技能，而这个过程需要相当长的时间。而且团队的形成过程从开始到完成要经历三个转变：混乱阶段、以领导为中心的团队阶段和牢固而平等的团队形成阶段。
奥奇(Ouchi,1981)提出另一种取代传统组织结构的观点，他以日本公司为原型提出了“Z组织”(Z-organization)。[16]这种组织结构强调的不是获得更高的社会地位，劳资双方都愿意平等参与公司的决策才是至关重要的。Z组织中的工作气氛创建了人人平等的人际关系，员工之间没有“你的任务”和“我的任务”的区别，组织鼓励员工在互相信任、目标一致的环境里共同合作。组织也适当地运用等级管理，但自我管理是主要的手段——这使Z组织更象一个团体而不是一个行政系统。
总之，当今不断变化的商业环境中，如果组织的需求依然一成不变，如果组织依然不想增强其适应性的话，那么解决问题和决策所要求的创造力永远都不会有什么重要意义。现在研究者一致认为，只有能立足于市场的组织才是具有适应能力的组织。组织为了在竞争中获取优势，越来越重视员工提出的意见，因而重整组织结构特别强调了要给予员工更多的自治权，提高员工的内在动机、责任感以及义务感。当今组织面临的严重挑战就是怎样在维护组织利益和保证个人创造性的发挥之间找到平衡的机制。为了保持组织强劲的竞争实力，组织必须意识到，成功依赖于组织运作的开放性和在个人创新的探索过程中，组织给予经济和精神上的投入。
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