KPI：帮你解决绩效评估中的难题，本文主要内容关键词为：帮你论文,难题论文,绩效评估论文,KPI论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在许多企业当中，绩效评估中遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。人们普遍感到，对于生产型或销售型的工作，可以比较容易的设定量化的评价指标，例如销售额、产量等等，可以较为客观的进行评价；而对于某些工作来说，由于不是所有的事情都能够很轻易的通过数字来衡量，因此当面临到需要衡量“创新性”或“用户界面友好”等评价因素时，则很难对绩效指标进行量化。
有人总是期望能有某种手段对绩效进行量化的评定，其实对所有的绩效指标进行量化是不现实的，而且也没有必要这样做。我们试图把绩效指标量化主要的目的是使得绩效成为可以被衡量、可以被验证的，但并不一定只有数量化的东西才是可以被衡量、可以被验证的，通过行为性的指标也同样可以衡量和验证绩效。试想，假如我们界定了哪些表现意味着产品的“创新性”，“客户界面友好”有哪些实际的表现，那么我们不就可以验证一个个体或团队在这些方面表现得怎么样吗？
这实际上是一个如何设定关键绩效指标的问题。那么，什么是关键绩效指标(KPI——Key Performance Indicator or Index)？
一、关键绩效指标(KPI)的概念
关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
关键绩效指标体现绩效中对组织目标增值部分。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。
通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一个辞典，管理人员和员工在沟通中就可以有共同的语言。
二、确定关键绩效指标的SMART原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specifie，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
所谓“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的。
所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
三、确定关键绩效指标的程序
第一步：确定工作产出
所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。
例如，作为一名总经理秘书，她的工作产出可能会是“打印录入好文件”、“起草报告信函的草稿”、“差旅安排、会议服务的情况”等等；对于一名客户服务经理来说，工作产出可能会是“获得了满意的客户”、“客户服务有关的数据和报告”、“下属的生产力和工作满意度”等等。
通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。凡是被评估者工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。在设定工作产出的时候，我们需要问这样一些问题：
*被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些？
*他分别要向这些客户提供什么？
*组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的？
*这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的比重如何？
第二步：建立评价指标
在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。
通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。
表1中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。
第三步：设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。表2中是一些绩效标准的实例：
第四步：审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。
审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：
*工作产出是否为最终产品？
*关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
*多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
*这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？
表1：
指标类型
举例证据来源
◇产量
◇业绩记录
数量◇销售额
◇财务数据
◇利润
◇破损率
◇生产纪录
质量◇独特性
◇上级评价
◇准确性
◇客户评价
◇单位产品的成本
◇财务数据
成本
◇投资回报率
◇及时性
◇上级评价
时限◇到市场时间◇客户评价
◇供货周期
表2：
工作产出
指标
具体指标
绩效标准
类型
销售利润
数量 ◆年销售额
◆年销售额在20万到25万
◆税前利润百分比
◆税前利润率18%-22%
上级评价： 上级评价：
◆创新性
◆至少有3种产品与竞争对手不同
◆体现公司形象 ◆使用高质量的材料，恰当的颜色
和样式代表和提升公司的形象
客户的评价：
◆性价比
客户的评价：
质量 ◆相对竞争对手产品 ◆产品的价值超过了它的价格
新产品设计 的偏好程度 ◆在不告知品牌的情况下对顾客进行
◆独特性
测试，发现选择本公司产品比选择
◆耐用性 竞争对手产品的概率要高
◆客户反映与他们见到过的
同类产品是不同的
◆产品使用的时间足够长
时限 ◆预定的时间表 ◆能在制定的期限之前提供
新产品的样品
销售费用 成本 ◆实际费用与预算的变化 ◆实际费用与预算相差5%以内
*是否从客户的角度来界定关键绩效指标？
*跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
*是否留下超越标准的空间？
经过这样四个步骤，我们就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标。这样，我们采取措施对绩效表现进行跟踪和记录，就可以得到被评估对象在这些绩效指标上的表现，绩效评估中的难题也就迎刃而解了。