组织能力观与传统资源观的比较分析——对持续竞争优势的新阐释，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,能力论文,组织论文,与传统论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近20年来，人们利用传统资源观来理解竞争优势的建立与持续问题。然而，最近的研究表明，不少学者开始对传统资源观提出了质疑。其中一个重要原因在于人们认为，企业所面临的外部环境正发生着重大的变化：一方面表现为环境的动态性，如迅速更新的技术、日益缩短的产品寿命周期、快速转移的消费者偏好等；另一方面则表现为环境的复杂性，如模糊的市场边界、无法明确的竞争对手和不断被打破的竞争规则等。
在动态复杂的环境下，传统资源观在解释企业持续竞争优势的战略管理方面存在着明显的不足。一些著名企业，如IBM、德州仪器和飞利浦等，它们在遵循资源观战略而积累起许多有价值的资源后，并不能确保拥有持续的竞争优势（Teece，1997）。同时，人们也注意到，某些企业在缺乏许多有价值资源的条件下，则能在快速变化的市场环境中获得竞争优势。动态复杂环境下持续竞争优势的来源问题对战略管理研究提出了新的挑战。美国《商业周刊》曾邀请12名当代著名学者参加关于企业持续竞争优势的讨论，大部分学者都强调组织能力是支撑企业发展的最关键因素。近年来，组织能力观日益成为新兴的战略管理研究领域。由于组织能力与外部环境的密切联系，许多学者也经常称之为“动态能力”（Teece，1997；Eisenhardt，2000）或“动态的组织能力”。本文将首先对组织能力观与传统资源观进行比较分析，然后探讨组织能力与在动态复杂环境下持续竞争优势的关系问题，以便建立基于组织能力观的基本战略框架。
二、相关概念及其与传统资源观的比较
（一）资源、组织流程和组织能力
组织能力观不是对传统资源观的否定，而是在此基础上的进一步深化和发展。首先我们对本文所要探讨的有关概念进行较为明确的界定。
在资源观中，资源是企业特定的资产，如专利技术、商业秘密、专业化生产设备和工艺经验等。人们通常认为，能带来竞争优势的资源具有四种特性：有价值、稀缺、不可模仿性和不可替代性（简称VRIN）。然而，单项的资源不能直接构成企业，必须通过组合，形成资源结构（resource configuration），企业才能建立起来。当存在于个体或集体中的资源被组合起来，产生独特的企业活动时，这些活动就构成了组织流程（organizational routine），如微型化、系统集成等。组织流程反映出资源的组合方式，企业间组织流程的区别主要表现为资源组合效率的差异。组织能力（organizational capability）就是指在动态复杂环境下，企业通过对资源的组合（整合、重组、获取和释放）来产生新的资源结构，以应对市场变化的战略性组织流程。组织能力可以是一种组织流程，但在更多的时候则表现为一组组织流程。企业是组织能力的集合体，不同的组织能力会使企业产生不同的绩效。
一些组织能力表现为对资源的整合，如产品开发，管理者将各种技能知识和职能部门结合起来，以创造新的产品和服务。日立公司就运用其卓越的产品开发能力在汽车市场上获得了竞争优势。同样，在战略决策中，管理者将个人、职能部门以及企业各个层次的专门知识加以整合，形成企业未来的战略路径。在动态复杂的环境中，组织能力通常还表现为战略上的速度和出其不意。企业除了要对内部资源进行整合外，还要对外部资源进行整合，如战略联盟、虚拟企业和技术合作等。另一些组织能力表现为企业内的资源重构，也就是在市场出现新的机会时，对现存的资源结构进行动态调整。戴尔公司所采用的补缀策略（patching）就是这种组织能力的体现。它能不断地对其经营业务进行重新细分，据此进行资源的重新分配，以满足变化了的顾客需求。还有一些组织能力表现为资源的获取和释放，如企业并购。Cisco System公司就利用其良好的收购能力，对所获取的各种产品和生产工艺知识加以组合，形成不断增强的市场优势。
组织能力本身也处于动态的变化过程之中。Nelson（1982）、Teece（1997）和Zollo（1999）等人认为，组织能力源于“路径依赖”，强调企业曾拥有的独特历史对其形成组织能力具有重要的作用。但组织能力的进一步发展则有赖于学习机制（Eisenhardt，2000），如重复实践、犯错误和组织间的合作等。
（二）传统资源观与组织能力观的比较
虽然组织能力观的理论架构来源于传统资源观，但两者还是存在诸多重要的差异。通过比较分析，不仅有利于我们了解组织能力观的基本观点，而且有助于我们理解组织能力观是如何解释动态复杂环境下持续竞争优势的来源问题的。
1.环境特征 传统资源观与组织能力观之间的区别主要在于对外部环境特征的认识不同。虽然传统资源观也承认环境的变化，但认为环境变化在更多的时候是线性的和可预见的，如相对稳定的产业结构、清晰的市场边界和明确的市场参与者等。因而，管理者通常是在现有资源条件下对环境进行分析，并以相对有序的方式计划和组织各种活动。而组织能力观既强调环境的动态性，又强调环境的复杂性，认为环境变化更多是非线性和难以预见的，如不稳定的产业结构、模糊的市场边界，变化的商业模式和无法明确的市场参与者等。在这种情况下，企业需要对现有资源进行重新组合，并更多地依赖与新环境相联系的新资源的获取与利用。而在过去环境下所形成的资源有可能给企业带来竞争劣势（Argote，1999）。
2.分析对象与层次 传统资源观的分析对象主要是企业所拥有的特定资源。组织能力观并不否定资源在竞争优势形成过程中的作用。具有VRIN特性的异质资源可以成为竞争优势的来源。资源是组织能力的基础，是构成组织能力系统的基本要素。但资源和组织能力并不处于同一分析层次，包括知识在内的资源处于相对较低的层次。组织能力观认为，竞争优势存在于资源结构中，而不是单个的异质资源中。因此，其分析对象主要是资源结构，在分析层次上处于较高的资源组合层次。Makadok（2001）认为，传统资源观强调资源的选择，而组织能力观强调资源的组合或利用。
3.战略逻辑与租金性质 传统资源观遵循杠杆化的战略逻辑，认为竞争优势的建立关键在于积累具有VRIN特性的资源。在此基础上，企业可形成对市场的控制和垄断，相对有利的市场地位可以给企业带来通常所说的“李嘉图租金”。然而，组织能力观却遵循变革的战略逻辑，认为发挥过去积累的资源的杠杆作用，并不一定能够使企业获得持续的竞争优势，因为与过去环境相适应的异质资源并不一定能满足新的环境要求。企业必须表现出对外界的及时反应、快速而灵活的产品创新和组织的高度柔性等。在变化的市场条件下，不断创新与变革已成为竞争制胜的关键，反映在组织能力上，就是对资源及其结构的动态调整。因而，建立在组织能力基础之上的经济租金表现为“熊彼特租金”。
4.复制性与等效性 组织能力观在分析竞争优势及其持续性时，也按照传统资源观的思路，首先考察组织能力是否具有VRIN特征。研究的焦点集中在复制性和等效性问题上。
Teece等（1997）认为，组织能力是建立在一组流程的基础上的，要正确认识支撑某一种能力的所有相关流程并不那么容易。Lippman和Rumelt（1992）也指出，有些竞争优势的来源非常复杂，连企业本身都不知道其中的缘由，更别说它们的竞争对手。流程极少是独立的，企业的组织能力系统在不同层次都表现出一致性，它们之间的密切联系使得企业内某部分流程的改变也会引起其他部分流程的相应改变。在这种情况下，组织能力的复制就变得非常困难，因为它要求组织内及组织间的联系发生系统的变革。换句话说，对成功模式进行部分复制或模仿不会产生任何收益（Teece，1997）。另外，许多组织流程具有隐性特征，除非隐含在流程中的所有知识都被编码和理解，不然复制就会很困难。同时，组织能力形成和发展的路径依赖性也进一步增加了复制的难度。
Eisenhardt等（2000）针对组织能力的替代性提出“等效性”（equifinality）观点。他们认为，尽管组织能力在细节上是异质的，但特定的组织能力在企业间却表现出一定的共性。因为一种能力在应对特定的挑战时，会产生更有效或更无效的方法。换言之，为达到某个目标或结果，企业在运用特定的组织能力时，会产生通常所说的“最佳实践”，其中蕴藏着有效的组织流程所具有的共同的基本特性。例如，Imai（1985）、Dougherty（1992）和Ancona（1992）等人发现，虽然有效的产品开发流程的具体形式各异，但它们都依赖于跨部门团队的建立、团队成员间的共同经验以及广泛的外部沟通。这三方面的共性就是产品开发流程“最佳实践”的具体表现。组织能力的这种共性使其具有可替代性，尤其在动态复杂环境下，随着竞争规则的不断改变，组织能力的可替代性更易出现。
综上所述，传统资源观与组织能力观的主要区别可归纳如下（参见表1）。
表1 传统资源观与组织能力观比较
三、组织能力是动态复杂环境下持续竞争优势的来源
由于市场竞争日益激烈和不稳定，组织能力就成为企业建立长期竞争优势的主要基础（Grant，1996）。基于上述分析，笔者以资源的VRIN特性和组织能力的可替代性为两个方面，具体探讨竞争优势及其可持续问题（参见图1）。
图1 资源、组织能力与竞争优势的可持续性
图1表示四种情况：（1）若企业没有VRIN资源，组织能力具有可替代性，那么企业很难建立竞争优势。（2）若企业拥有VRIN资源，但组织能力具有可替代性，那么企业可以建立竞争优势。但外部环境的动态复杂性可能使原有的独特资源失去战略意义。在这种情况下，竞争优势的可持续性受到挑战。因此，有些学者认为，激烈竞争条件下的竞争优势由一系列非持续或暂时的竞争优势构成（Nault和Vandenbosh，1996）。（3）若企业拥有VRIN资源，而且组织能力不具有可替代性，很明显，在此基础上建立的竞争优势将是持久的。（3）若企业没有VRIN资源，组织能力又不具有可替代性，这时持续竞争优势的建立将主要取决于企业的组织能力。组织能力的有效发挥，仍然可以使企业在缺乏足够的独特资源的情况下，建立竞争优势，甚至可以通过新资源的获取并加以整合，建立新的VRIN资源基础，从而实现优势的持续。
综上所述，竞争优势的可持续性主要取决于企业的组织能力，保持它的不可替代性，以克服Eisenhardt等提出的等效性问题。Zott（2003）对此进行了进一步的探索？认为建立持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性：时间、成本和学习。
（1）时间。资源配置和再配置的不同时间，包括重构现有资源和获取新资源的速度，对获取和维持竞争优势有非常重要的意义。在动态复杂环境下，企业应密切审视环境，对市场变化和竞争对手做出评价，并在竞争对手之前迅速形成竞争优势所需的新的资源结构。不确定的市场环境可以使率先行动者处于有利的地位。因为市场均衡条件会不断发生变化，而且经常是由外生因素所引起的，当竞争对手试图追赶领先者时，有可能形成新的市场均衡条件。只要领先者保持一贯的快速行动，其竞争优势就可能会一直维持下去。
（2）成本。建立新的资源结构要求企业对其内部的一系列相关组织流程做出调整，但流程间的复杂联系以及由于组织惯性所造成的组织流程刚性特征，使得这种调整必然带来一定的，甚至是很高的变革成本。如果竞争对手的变革成本超过预期收益，那么他们就不会做出变革的选择，他们与市场领先者之间的绩效差异就会进一步扩大。也就是说，领先者由于率先行动而取得的优势，会在成本效应的作用下进一步强化。虽然成本因素不能直接带来竞争优势，但它能加强和维持由其他因素所促成的已有优势地位（如时间因素）。
（3）学习。学习如何配置资源，这有助于不同企业绩效的形成。学习效应可直接影响企业的变革成本结构，从而影响企业的变革选择。学习导致组织能力进化和发展的路径依赖性，使得某些建立资源结构的方式由于低成本而更具有吸引力。在收益递增的条件下，路径依赖性的作用会进一步放大（Teece，1997），使竞争对手很难克服其成本劣势。市场领先者通过不断学习，提高对手的竞争成本，从而保住自己的竞争优势。另外，学习也同资源配置的时间密切相关，因为学习使得企业能够更快速、有效地配置资源。
笔者进一步认为，企业家精神是上述三种特性的决定因素。实际上，资源配置的时间就是要求企业能够持续不断地创新。Alvarez和Barney（2000）认为，持续创新取决于企业家精神，以及在此基础上所表现出来的企业家能力。同时，Winter（2002）认为，抱负水平（aspiration level）对组织能力的学习有着重要的影响。而抱负水平的提高同样依赖于企业家精神的形成和发展。最后，企业家精神通过作用于学习因素。对成本因素也会产生影响。为此，笔者初步建立了一个基于组织能力观的基本战略框架（参阅图2）。
图2 基于组织能力观的基本战略框架
四、小结
组织能力观与传统资源观在环境特征、分析对象与层次、战略杠杆与租金性质、复制性与等效性等方面存在诸多重要区别，它是对传统资源观的进一步深化。组织能力观认为，在动态复杂环境下，企业通过对资源的组合建立起新的资源结构，以应对市场变化，从而建立和维持竞争优势。同时，构成持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性：时间、成本和学习。这些特性的决定因素是企业家精神。企业家精神的引入拓展了组织能力观的研究领域，并将对管理实践产生重要的影响。