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合理设置筛选环节 随着企业人力资源管理水平的提高，企业在校园招聘中大量的引入专业线上线下人才测评方法，包括简历筛选、结构化面试、专业知识笔试、无领导小组讨论、案例分析以及在线测评等。整体而言，企业在筛选环节的设置中都会使用到线上线下测评组合的搭配模式，但在环节使用的多寡上存在较大的差异。另外，筛选环节与宣传环节不一样，筛选流程的设置差异会对企业校招的满意程度产生更直接的影响。 每个环节都有自身的优点与不足。网上申请及简历筛选是人才选拔过程初选阶段中极为重要的环节，但判断简历的真实性以及审阅简历的巨大工作量是导致其满意度极低；专业知识笔试是最传统而又最基本的人才筛选环节，当招聘的岗位需要很高的专业门槛，例如，技术类、设计类等，专业知识笔试效果十分出众，但如果招聘的岗位属于需要软技能类的，例如，销售、市场，这些岗位用专业笔试效果就不明显；无领导小组讨论能够在高仿真的模拟场景下反映应试者具备的综合能力和潜在的领导者素质，但对测试题目以及考官的要求较高，更明显的劣势在于应试者表现受同组其他成员影响较大，面试者表演或者伪装的可能性极大，并且应试者中存在大量“面霸”，要在小组中识别真正适合的应聘者难度极大。除此以外，当其应用于技术岗位、工程类岗位和其他专业类岗位时，亦难以考察技术层面的能力。因此，根据企业自身情况以及所需招聘的岗位特性，合理设置筛选环节显得尤为重要。 为探究筛选流程的设置差异对企业校招的满意程度的影响，为企业合理设置筛选环节提供参考，本次调研对校园招聘企业使用频率较多的6个测评环节进行使用率及满意度进行交叉分析，探究其不同的特点及效果（如下页图1）。 如图所示，使用率较高而且满意度最高的结构化面试逐渐成为校园线下筛选中的不二选择，与此同时使用率最低的在线测评满意度却较高，可见其在校园招聘中使用将渐成潮流。 用好在线测评的六脉神剑 目前全球约有四分之三的跨国公司在人员甄选过程中使用专业的人才测评工具，而且越来越多的中小公司也正加入到这一行列中来。数据显示，人才测评于校园招聘中的使用率不高，仅46%，但满意度仅低于结构化面试，可预见在线测评在未来将会被越来越多的企业接受。如今，人才测评方式的选择丰富多样，可以通过认知能力测评评估认知水平，设置门槛性要求；也可以通过性格测评透析性格，聚焦能力倾向与岗位的匹配；也可以通过驱动力测评考察驱动力与组织的匹配程度；也可以通过心理健康测评了解员工心理状态及工作压力的承受力，保证其保留和发展，等等。 套用人才招聘的“四层漏斗”模型（如下页图2），校园招聘整个过程中企业都可以运用测评工具筛选应届生。
校园招聘的前期，人才测评的目的在于考察候选人的基本素质。第一层劣汰漏斗使用认知能力测评，可以帮助企业快速淘汰与企业要求差距较大的候选人。虽然很多研究表明，智商因素仅仅占一个人成功的20%，大家在实践中也会觉得在企业中智商高的人并不一定是绩效最好的，但这并不意味着企业就不应该使用智商测评来筛选人才了。这是因为，智商并不是一个鉴别性的因素，而是一个门槛性因素，通俗点来理解就是，智商高了不一定能把工作做好，但是智商不高肯定不能把工作做好。所以，用认知能力测评能在校招初期大批量淘汰不合格的候选人，能达到显著的效果。再者，当有一个刚性指标可以批量淘汰候选人，人力资源部门也不需要头痛怎么看完雪片儿般的简历了，这样也可以避免通过传统简历筛选方法挑出面试候选人的主观性和随机性。 校招的中期可以用择优漏斗从基础条件过关的候选人中识别优质人才。应届生背景相似，缺乏实际工作经验，但可塑性强，企业更关注其未来的潜力。能力倾向测评、性格测评能测出候选人的优势能力倾向是什么，预测其在工作中展示出来的能力。比如，如果招聘的是销售岗位，而候选人在性格测评中显示出来进取性偏弱，成就导向不强，外向性偏弱，活力不足影响力也不够，而情绪性偏高，情绪相对不稳定抗压能力差，那很大概率上这位候选人难以在销售岗位发挥出他的才能。正是通过类似的原理，能力倾向测评和性格测评可以帮助企业在择优漏斗中选出优质的符合岗位要求的人才。 校招的后期可以用匹配漏斗从优秀的人才中选合适的，重点将价值观、驱动力、心理因素等用于企业进行匹配。人岗匹配初步完成之后，企业也要关注人企匹配。举个例子，若企业处于初步发展阶段，资源相对紧张，这时候HR看到对薪酬福利要求很高的候选人，选择录用之前也应该三思后行，又比如说如果企业狼性文化盛行，加班加点是工作常态，但候选人在驱动力测评中显示很关注生活工作平衡，那HR选择这位候选人的时候也要多加考虑。驱动力测评能帮助企业了解候选人的驱动因素，根据企业自身情况，挑选价值观驱动力匹配的候选人，从而从源头上降低员工离职率，提高企业员工稳定性。 “留”不住的应届生 对于大多数应届生来说，初入职场的第一年并不轻松——他们必须尽快完成从学生到职场人的身份和心理转变，否则很有可能被淘汰出局；同样，对企业HR来说，这段日子也格外难熬，除了要完成相关的适岗、培训任务，更要有强大的内心应对随时可能发生的新员工闪辞。根据《2016应届生能力画像白皮书》（以下简称“白皮书”）的数据，2015年度应届生离职率高达24.8%，远超国际公认的18%离职率警戒线。不仅如此，在受访应届生中，愿意留在同一家企业工作超过一年的比例不足1/4，结合24.8%的离职率来看，即使有超过半数的应届生留在了企业，但他们跳槽的心依然是那么火热（见图3）。
从企业的角度来看，招聘应届生看重的是他们的潜能和未来发展的潜力，而当应届生在企业的培养下迅速成长为岗位关键人才后，他们的离职就可能带来约15～24个月的工资损失。从人力资源的角度来看，控制应届生离职率在很多企业都是考核HR和人力资源部门绩效和表现的关键指标。应届生流失不仅会加重人力资源部门的工作负担，还要进行二次招聘与培训，更会影响到部门及自身的表现及绩效。 留人把好两条线 ●把控校招源头 企业就像土壤，种子必须适合这片土壤才能茁壮成长，否则如何浇水施肥都难以长成参天大树。 调查发现，企业内部组织氛围明显与校园生活有着巨大的鸿沟。毫无疑问，很多企业在应届生入职后都会有关于企业文化的培训与课程以帮助应届生适应组织文化。但价值观与文化并不是冰山以上的部分，很难通过简单的培养短时间突击掌握；相反，冰山以下的内容，是相对难以培养与改变的。应届生与企业价值观和文化的匹配如果是通过制度约束和价值观强制灌输不可能是长久之计。 笔者建议，应将着力点从入职培训前置到源头把控——在招聘的源头就一定要注重人企价值观与文化的匹配。越来越多企业开始意识到，只有在招聘上更注重人企匹配，才能不再为其他企业做嫁衣了。 ●调整管理制度 根据入职应届生群体的驱动力特点调整现有的管理和制度去满足和激励应届生，提升应届生与企业的文化匹配是除了源头把控之外的第二种重要途径。企业激励员工的目的在于发挥员工的潜能，使员工由被动管理转向自主管理。从心理学角度来说，激励是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。激励的心理学概念用于管理学，是在尊重客观激励规律的情况下，充分发挥人的主观能动性。哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对职工的激励研究中发现，缺乏充分激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%，受到充分激励的职工，潜力可以发挥到80%～90%（见下页图4）。 “知己知彼，百战不殆”，虽然企业与员工并不是战争的对立双方，却也是站在利益共同体的两端，如果企业要想管好90后，并对他们进行有效激励，必须要先了解他们。只有明白是什么因素在激励着他们，才能知道如何更好地保持他们的热情和动力。但是很遗憾，管理者和应届生对哪些驱动因素能激励90后的看法，存在极为明显的差异。 在中高层管理者心中，对90后员工最重要的是工作多样性、薪酬福利、成长机会、工作氛围、获得认同等。而根据我们的驱动力测评数据显示，积极性、成长机会和获得认同是最能激励、驱动应届生的因素。传统印象中备受关注的薪酬福利、工作氛围等却并不是现在的应届生特别重视的因素。毫无疑问，在90后员工心中真正能激励自己的积极性、成长机会和获得认同等因素被企业管理者低估或者误解（见下页图5）。 企业管理者对90后驱动力认识的误区，必然导致企业管理者对新一届应届生管理的理念与方式出现偏差和不当。这种偏差不可避免地会影响应届生的入职体验及成长，甚至会诱发部分应届生离职倾向。 给企业的一些建议 ●积极性——适度高压，随时监督 许多管理者认为90后员工抗压能力差，对高强度的工作有很强的抵触心理。但出人意料的是，“积极性”却是现在应届生最看重的激励因素。
他们喜欢在压力下工作，并愿意在短时间内处理多项任务。当然各位管理者要清楚地意识到：喜欢≠胜任。他们喜欢“忙”的感觉，却不代表他们在“忙”中不会出错。所以，直接上级分配工作任务需要考虑应届生的能力特点和现有工作负荷，适当分配和适时调整，可在确保工作质量合格和满足他们主动承担大量工作的愿望之间找到平衡点。同时，由于应届生经验欠缺，抗压能力还需锤炼，导师或直属上级要对应届生的工作完成情况进行实时监督，避免他们因为承担太多任务而导致工作质量下降。 ●成长机会——实践与培训两手抓 小鲜肉们都对自己在公司是否有成长与学习的机会给予巨大的关注和重视。他们热爱充电，喜欢有深造、个人发展和学习新技能机会的工作。 企业在给予应届生培训和发展机会的时候必须注意实践与培训相结合，才能最大化投入产出比。从实践中学习要注意工作内容横向多元化，通过应届生轮岗制度让应届生接触不同岗位和部门的工作，促进他们对公司整体业务的了解，拓展他们看待问题的视野，同时也对自己未来从事的岗位有更清晰的认知。同时要注意，工作内容也应由浅入深、逐层推进。在应届生入职后的不同阶段设置不同难度和层次的任务，前期可根据不同应届生的特点，进行个性化的轮岗安排，后期可给他们委派一些实际的项目策划和推动工作，促进他们综合能力的提升。 与此同时，对应届生能力水平进行团队盘点，了解群体的优势和劣势，对弱势和不足领域进行重点关注，在此基础上优化标准的应届生培养方案，调整培训计划和内容。 目前，很多优秀企业对应届生实施了导师制。但由于部门中高层管理人员日常工作业务繁忙，很多时候对于新员工的辅导和培训投入的精力与关注度严重不足，导师制流于形式。而人力资源部门可针对应届生的培养目标建立长短期指标跟踪，并将指标纳入相关责任人或者团队的KPI中，将培养新人的职责与个人或团队的绩效挂钩，以确保业务管理者能够更尽职地培养和发展应届生。 ●获得认可——完善员工认可制度化、公开化 成长环境的孤单使90后渴望沟通和被理解，但他们却极其渴望证明自己的成长，寻求自我身份的认同。企业应根据实际情况制订奖励机制，重点在于员工认可的制度化和公开化。具体操作可以从简单的如月度/季度之星评选开始，采取多样化的认同方式，如感谢贺卡、小礼物、特殊人物签名等。后续更可以在公开场合树立榜样，如在员工会议上对优秀的应届生进行表扬/表彰，并通过内部宣传渠道公开奖励信息。让他们在众人面前“高举奖杯”，鼓励受表扬/表彰的应届生个人或团队，在公开场合分享他们的经验。
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