摘要：本文以中国农业银行天津信诚大厦支行为例，着重探讨了“以客户为中心”推进网点转型的实践与成效，并总结了该行在网点转型实践过程中得到的相关启示。
关键词：农业银行；网点转型；实践成效
一、网点转型涵义
网点转型的核心思想是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，是由IBM公司率先引入国内的。2013年10月，IBM宣布为零售银行推出新的银行网点转型解决方案，该方案主要强调“随需而变”的理念。其最大的创新之处在于银行在一个统一的综合系统指导下分别完成对营业网点的升级。这个方案包括多方面的服务内容，具体有对原有软件和硬件的维护，以及提供了较为完备的咨询服务系统。最终目的是对传统的存取款功能进行升级，使服务更加智能和人性化。
二、网点转型的背景与现状分析
纵观国内外银行发展历史，在客户消费习惯变化和自身经营成本压力的共同作用下，国外商业银行从上世纪开始转型，如花旗银行宣布建立智能网点，打造零售旗舰新概念；土耳其Isbank创新ATM机营销模式；荷兰ING集团的“橘子屋”银行等等。这些国外商业银行所创造的独特商业模式及客户体验使他们在互联网金融时代构筑了自身独特的竞争优势，成为许多中小银行纷纷效仿的模范。
早在2009年，面对市场的变化，农行信诚大厦支行就进行了网点转型，主要以“硬件转型”为主要内容，通过网点布局优化、自助银行布局完善、视觉形象标识统一规范、机具及设施设备的配置等硬件升级进行实现。自“硬件转型”以来，该网点运行效率有所提高，整体服务能力不断增强，电子渠道和自助渠道对柜面业务的分流日趋明显。虽然网点转型工作己取得飞跃式进步，但是与我国金融国际化趋势及客户日益增长的金融需求相比，该网点的网点转型工作还有待提升。
三、网点转型的实践与成效
（一）引入6S管理机制，培养良好习惯
6S现场管理是网点转型导入的第一步。该理论起源于日本企业，所谓6S即整理（SEIRI）：要与不要，一留一弃；整顿（SEITON）：科学布局，取用快捷；清扫（SEISO）：清除垃圾，美化环境；清洁（SEIKETSU）：清洁环境，贯彻到底；素养（SHITSUKE）：形成制度，养成习惯；安全（SECURITY）：安全操作，以人为本，因开头字母均为“S”，故称之为6S。
根据6S管理理论，信诚大厦支行进行了大量清理整顿工作，例如布置营业场所，归置设备线路等工作。转型前，空白凭证台，凭证库凭证摆放混乱，往往是新凭证覆盖旧凭证，每次调用凭证都要花费大量时间。转型开始后，通过内训师的指导，凭证摆放使用抽屉分隔板，根据凭证使用频率分门别类放置，并制作标签，做到固定凭证固定位置。除此之外，将网点物品进行有效划分，分为必需品，非必需品，对于非必需品进行有效封存或废弃处置。经过清理整顿，网点经营环境一目了然、清晰有序。为了固化已有成果，分行内训师定期对网点实施督导验收，以此塑造员工良好的工作习惯，提升员工个人素养。6S管理的本质是从小事做起，逐渐形成认真、整洁、文明的企业文化，进而提升经营效率。
（二）优化业务流程，提高运营效率
由于网点地处天津市繁华路段，每日上门客户较多，网点排队等候时间长，柜台压力大，顾客投诉抱怨不断。针对此类情况，在转型过程中，天津分行为网点配备了各类自助机具，如自助填单机，自助发卡机，自助回单机等等，以缓解柜台压力。以自助填单机为例，客户在等待排队时，可以在填单机上通过二代身份证读取、全键盘手工输入的方式进行要办理业务的单据填写，自助填单机直接在原始凭证上进行套打。当该客户在柜台办理业务时，柜面系统已自动完成客户信息录入，无需柜员再次进行手工输入。值得一提的是，自助填单机系统具有记忆功能，客户仅需首次填单，以后再办理相同业务时系统可读取二代身份证自动弹出原始单据。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
再以自助发卡机为例，自助设备通过读取客户二代身份证，由网点客户经理授权操作，只需短短几分钟，便可实现即时发卡并办理电子银行等相关业务，全过程仅需在自助服务区即可完成，操作快捷，大大缩短了客户等候时间，提高了工作效率，获得了客户一致好评。
除增设各类自助机具外，分行还根据网点实际情况，将非现金业务从高柜分离到低柜，明确低柜办理业务范围，将个人账户类、电子银行类、理财类、代理非现金业务分离到低柜办理，评估开通中间业务收费系统低柜批扣功能，提升低柜能效。自转型以来，低柜分离提升了网点业务办理速度，客户体验明显提升。
（三）优化服务流程，提升客户满意度
网点服务流程则包括客户识别、分流、营销和售后跟踪服务等环节。优化服务流程的重点是工作程序上的规范，转型导入期间，内训师在原有服务流程的基础上设计了一套更加规范完整的流程，并辅之以电子设备加以实现。如大堂副理在简单询问客户需求后，应将其分流至自助服务区、现金交易区或贵宾理财区，在刷卡取号过程中，系统会自动识别该客户是否达到本行潜力客户级别，并将识别结果反馈至当班客户经理的移动终端上，并同步推荐产品服务，客户经理可根据系统提示适时进行产品营销。转型前，柜员在办理业务过程中如发现潜力客户，只能通过扩音器呼叫客户经理，导致大堂秩序混乱，私密性较差，不利于客户营销。在进入转型后，分行给网点配备了呼叫器以及震动腕表，柜员在办理业务时，发现潜力客户，能够及时按动呼叫器，并填写潜力客户推荐表，客户经理收到指令，并根据腕表数字到达指定窗口进行联动营销。每日营业终了，客户经理会整理柜员填写的潜力客户推荐表，并录入自己的CFE系统（客户管理系统）。当CFE系统内的客户资产增加时，CFE会及时进行系统提示，管户经理便可对客户进行升级维护工作。与此同时，CFE系统还会根据客户情况推送产品信息，并在产品销售后，进行实时跟踪和定期回访。此外，新服务流程对网点人员的礼仪、语言制定统一标准，例如接待客户的规范，营销话术以及节日、生日问候用语等。
（四）强化营销理念，提升营销能力
银行网点发展的基础是客户，利润来源也是客户，尤其是高质量的银行客户。抓住客户，就能在金融市场的竞争中取胜，因此，营销理念和能力的培养显得尤为重要。为此，农行信诚大厦支行一改原有的晨会培训模式，征集员工想法，了解员工对于产品培训内容的需求，每日由一名员工对大家进行产品培训，做到全员参与，既调动了员工学习产品的积极性，又活跃了网点晨会气氛，锻炼了员工的口头表达能力，可谓一举多得。此外，在每天晨会的产品演练环节，员工会对真实营业中遇到的重点难点客户营销进行场景模拟重现，集思广益，强化营销意识，引导员工积极发现和创造营销机会。
自晨会转型以来，网点营销服务水平得到有效提升。转型前，员工是“有问必答”，往往是客户咨询某种产品，员工就产品做简要介绍，往往不能提起客户购买兴趣，员工以完成分行规定的基本营销话术为目标，并不主动发掘客户需求。经过一段时期的晨会培训，员工从怕开口逐渐转为主动开口，对于各类产品烂熟于心，并能及时抓住客户心理，配备适合产品，做到营销话术标准，产品推介到位，赢得了客户良好的口碑，网点营销进入了良性循环。
（五）重塑网点文化，提升团队士气
网点文化是转型的灵魂，因此在推进各项改革措施的同时还要着力强化符合转型后网点发展要求的文化理念。为此，内训师组织网点员工开展了多种多样的文化活动。例如，构建网点图腾，并赋予其网点特有的涵义；打造“文化墙”，将员工梦想，指标业绩，兴趣爱好，以生动的形式展现出来，积极建设“人本化银行”，努力增强员工的家园感、归属感和成就感。转型后，农行天津分行提出“每天进步百分之一”的进步口号，并配发员工进步手册，将梦想，目标落实到年，月，日，从点滴做起，增强员工落实全行经营战略、各项规章制度和行为规范的自觉性，切实增强网点凝聚力、战斗力和风险控制力。
四、结语
网点转型工作对于商业银行传统业务来说，是个全新的领域，需要不断的探究，不断的与社会经济、客户需求相结合。本文根据农行天津信诚大厦支行转型的现状和实施要点的分析，希望本文的研究对本网点以后的转型工作以及其他商业银行的网点转型工作提供一定的帮助。网点转型将带动商业银行发展转型，进而推动我国经济转型，因此，重视银行网点转型工作并及时分析效果，加以总结，将会极大促进我国金融市场的繁荣发展。
参考文献：
[1]刘雪玲.农业银行网点转型研究[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2009（5）.
[2]余淑英.论我国商业银行网点的战略转型[J].福建金融，2007（08）.
论文作者:李心怡
论文发表刊物:《基层建设》2015年32期
论文发表时间:2016/11/2
标签：网点论文; 客户论文; 员工论文; 商业银行论文; 凭证论文; 银行论文; 业务论文; 《基层建设》2015年32期论文;