企业文化的“财富本质”，本文主要内容关键词为：企业文化论文,本质论文,财富论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化归根结底是一种“老板文化”，因为它是为企业的生存发展服务的，但仅仅是老板的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业独特的烙印。它需要靠从上到下不断地宣导、复制、灌输和身体力行。所以说企业文化本身就是一种长期积淀的财富——客户的财富、员工的财富、企业的财富，任何一家“百年老店”都是这三者利益平衡发展的结果。只有客户、员工、企业以积极的态度分享企业文化，才能真正称得上是企业文化，否则就是伪文化。
一个企业的精神无论多么丰富、深厚，只有坐落在客户财富、员工财富、企业财富的交叉点上，才可能落地生根长出财富，才能开出灿烂的企业文化之花。一个企业无论物质多么富有，不一定能称为财富。只有它是优良资产，完全能适应市场要求的资产才能称为财富，只有它是合法所得才能是财富，否则是企业的罪证。
同理，企业文化无论经过多么精心策划、多么缜密论证，也不一定是真正的企业文化，它只有真正地体现了客户财富、员工财富、企业财富才能称得上让三者共同分享的优秀企业文化。
所以说认清企业文化的财富本质有着重要的意义。
忠诚度的建立
正确认识企业文化本质有利于建立客户和员工的忠诚度。柯达从成立之初的根基就是弃繁从简，柯达创始人乔治·伊士曼早在一个世纪之前就创造了一句著名的口号：“只要你一按，其余我来办。”这是弃繁从简理念的典型应用和最佳诠释。这正符合柯达六大价值观念中的“尊重个人、信誉至上”。强生公司已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。最鲜明的例子就是泰里诺药膏中毒事件：强生公司一听说该产品可能受到了污染，立即将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动，同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明，公司把顾客的安全摆在首位，并刻不容缓地在行动中体现了出来。这两家公司充分认识到了他们的企业文化同时也是顾客的财富，并在企业文化建设中主动遵循其规律，为建立客户的忠诚度起到了重要作用。
最近，有这样一则报道，一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不密切，跟中层领导的不和成为导致离职的第一原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是工作做好了也没人表扬、没人关注。这是企业文化存在问题的一种表现，相反，对于企业文化是员工的财富这一认识上，惠普为其它企业做出了表率，惠普提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的理念。有一次，一家公司想和惠普签一笔大订单，但惠普权衡利弊后，最终放弃了这笔极具诱惑力的大生意，他们的理由很简单，如果接下这单生意，以惠普的生产能力，还必须招聘大量临时工，但这笔买卖做完后又不得不解聘他们。这与“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想不相一致。在他们看来，只要一跨进惠普的大门，就是这个大家庭的一员，他们就必须对每一个员工负责。在这样的企业工作，我想，只要他还是人，就会对企业充满忠诚。
规范力与凝聚力的增加
正确认识企业文化的财富本质有利于增强规范力和凝聚力。企业文化是员工的行为规范，但在实践中一些企业对此却理解得过于表面化，如员工统一身着制服，清早排列成行，做体操、喊口号，用铁的纪律和准军事化进行管理。能否形成企业文化，取决于员工对制度的真心拥护，假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成优秀的企业文化。强化纪律不是形成企业文化的必要过程和手段。康佳取消了统一的工服，国外很多企业实行的是上班时间自由选择，甚至在微软的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐边工作的环境吗？”随意的工作环境并不妨碍优秀的企业文化的形成。
“尊重个人”是柯达文化的核心，体现在对同事、客户以及工作中接触到的每一个人的尊重，不仅要尊重他们的尊严，还要尊重他们的知识。人的才干、贡献、独特性、忠诚和尊重将是一切的核心。
在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。所以说企业文化是规范力同时也是凝聚力。
执行力的形成和提升
正确认识企业文化的财富本质有利于执行力的形成和提升。执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角落。执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业平庸与卓越的分水岭。它来自于企业文化，完善于企业信仰。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，只有靠全体员工对企业文化的分享中才能高效地执行。
恶劣的企业文化使原本成功的管理者无功而返，先进管理手段不起作用，它所形成的阻力已被人们所重视。企业之间的收购兼并开始注重企业文化的现状，看到企业文化的情况不好宁可重新建设，也不愿收购一个烂摊子。
人力资源的合理配置
正确认识企业文化的财富本质有利于人力资源的合理配置。归根到底，企业管理就是管好人、用好人、最大程度地盘活人力资源。如果不能正确认识企业文化的财富本质，在企业文化建设中只注重“以企业为本”，那么可以想像，在这种思想指导下又如何能合理地配置人力资源。春都在鼎盛时期曾一次性招收大学毕业生1000多名，把员工的素质提高了一个崭新的水平，可是这1000多人绝大部分被安排到车间杀猪宰羊。杀猪的本领很难与学历的高低联系在一起，而且优秀的人才杀猪几年后还是一个人才吗？粗看上去，春都连拉板车、杀猪的工人都是大学生、研究生，谁能说春都集团不是人才济济？但另一方面，春都中层以上干部每逢有重大决策，却需要请算命的“大师”指点迷津，甚至连做一扇大门都要由“大师”定夺，不惜为此花费巨资，这些则说明春都集团缺少人才。
我们不管春都企业文化手册里写得多么的光鲜，但事实上我们看到的春都只是“以企业为本”的春都，“人才”只是用于装点门面，摆花架子，他们没能认清楚企业文化的财富本质。
总之，企业文化的核心本质就是企业文化的财富本质。