试论虚拟整合与蛛网组织的关系结构化，本文主要内容关键词为：蛛网论文,试论论文,结构化论文,关系论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、虚拟整合的内涵
21世纪，企业间的竞争已经演变为价值网间的竞争，位居领导地位的核心企业必须以管理多重伙伴关系为己任。供应链管理的趋势是整体供应链整合。[1] 现在垂直整合正被与其性质相反的对应物——“虚拟垂直整合”（virtual vertical integration）——所取代，以消除某条价值链对市场影响力的完全控制。[2] 丰田汽车、戴尔电脑、维基百科在线图书等公司，以召集人身份通过提供全球范围内协作和交易的平台，让众参与者进行多对多的思想交流，不但本身实现了价值的最大化，而且也让网络内众参与成员分享价值。与传统纵向一体化相比，这些企业所展现的全新商业模式，更加受到学术界和企业界的关注。
目前，学术界往往将虚拟整合（virtual integration）的内涵等同于虚拟一体化，甚至将其与虚拟企业、战略联盟等混淆起来。与这些静态含义的组织形态相比，虚拟整合更强调一种动态的网络协调关系。虽然核心企业可以通过战略和效率两个层面的垂直整合，来实现最有效的垂直整合规模（the most efficient vertical boundary），但并不能克服垂直整合的诸多弊端。外部供货商一旦得以降低生产成本，与竞争对手核心企业相比，不仅不能够通过垂直整合来获得成本优势，反而还会碰到生产成本上涨的问题。另外，当外部市场技术变革频率有所提高时，垂直整合对企业技术革新的约束则会加强。换个角度说，垂直整合虽然可以创造价值，但核心企业可能会因此而缺乏产能转换、战略调整的弹性，或由于垂直整合不能适应市场需求的高不确定性而造成成本大量增加，并因此而失去竞争力。
虚拟整合是在产品大规模定制化、价值链全球化、大型企业垂直分工及产业超竞争趋势的夹击下，制造商、供应商、经销商、用户以及投资机构相互整合为一体的结果。当今的制造商正在改变其传统的供应链管理理念，不再将供应商视为分摊产能的外包企业。相反，在新技术、新产品和关键投资等方面，制造商却在不断整合其他具有独立经营权的企业，进而构建与其共同成长的价值网络。为与产业脉动一致，那些具有研发、设计以及流程集成功能的制造企业或者开发商（如房地产开发商）等，往往优先设计出一些与流程有关的生产和交易规则，对整个产业进行整合。渐渐地，这些企业就成为了核心企业。与此同时，由于核心企业不断地延伸其产能、不断地吸纳本企业以外的其他流程，使得那些处于被整合地位的供应商、经销商或者投资机构等就成为了协助核心企业生存及成长的协力企业。
虚拟整合虽与传统科层制企业的协调理念相同，但其功能却作用于多个彼此独立的企业。核心企业通过构建跨组织信息系统，有效地改善供应链的信息质量、缩短前置时间，并减少由信息不对称所引发的供应链的动荡。同时，在实施跨组织信息系统的过程中，核心企业与协力企业还会进行相关的流程再造，随着交易信息及作业整合程度的提高，核心企业将协力企业逐渐视为由自己延伸出去的虚拟组织。[3] 此外，虚拟整合还赋予企业彼此进行深度互动与相互学习的动力。在相互学习过程中，交易会显得更有弹性，而整个渠道则变得绩效更高。[4] 正如迈克尔·哈默（Hammer,2001）所指出的那样，“在虚拟整合中，不同公司的经营运作是相互糅合在一起的，以至于它们都无法独立存在。各参与人都集中精力于自己最擅长的业务流程，而把其余流程留给他人。虚拟整合能够获得与垂直整合相同的绩效，但却能避免因购并其他公司而占用资金。”[2]
二、蛛网组织结构及其关系
虚拟整合是核心企业对众多协力企业进行的一种网络协调。其中，最具有典型意义的蛛网组织及其复杂的组织结构，可全方位地展现虚拟整合的运行规律。
蛛网组织是由星状组织发展演进而来的。Quinn（2000）认为，多个组织形成的星状结构（starburst structure）会给核心能力强的企业带来产品开发、导入或创新等方面的优势，还会在此基础上进一步形成蛛网组织（spider organization），以实现分享特定知识的目的，并且快速满足多个地理区域范围内某些客户的需求（参见图1）。但他还指出，尽管网络可以识别问题和发现创新性的解决方案，但由于涉及创新所有权的归属等问题，因此却很难持续运作。[5] 为了解决诸如此类的问题，一些位居领导地位的核心企业往往通过建立网络成员支付与贡献水平的监控机制，以及公平的利益分配机制，来确保网络成员之间能够建立透明的关系，从而进一步提高关系质量。[6] 因此，Dyer等（2000）将网络外围企业与企业之间的连结（linkage）视为供应链整合的成熟阶段。[7] 外围的网络成员，不仅可以互相分享信息，企业之间还可通过流程的相互介入，如生产中的技术外包等，进行更具实质性的交易，形成彼此相互嵌入的生产和交易网络。
图1 蛛网组织平面图
从蛛网组织结构看，网内总是存在一个或少数几个位居领导地位的核心企业，以及位于不同的节点位置、辅助核心企业集成最终产品的多个专业化协力企业。按照核心企业协调协力企业的方式，协力企业可分为两大类：一类是与核心企业具有直接对偶关系① 的单个企业，另一类是与核心企业具有间接关系的协力企业类群。其中，与核心企业具有对偶关系的个体企业总是属于某一协力企业类群。当然，协力企业类群内可能只有一个企业，但这种情况非常少见。按照模块化生产网络的特点，协力企业类群之间的关系又可分为同质产品协力企业类群和异质产品协力企业类群两种（参见图2）。
图2 核心企业与协力企业关系
从蛛网组织整体关系上看，核心企业与协力企业的关系存在两种基本形式。首先，在核心企业虚拟地延伸其产能、整合外部流程的过程中，核心企业与某个体协力企业之间会产生直接的对偶关系，表现出非常强烈的相互吸引和相互协调的行为。这种行为关系可借用个人—组织关系的“契合”（fitting）[8] 来概括。其内涵是指，通过总规则以及跨组织信息系统等手段，核心企业不但会对某个体协力企业进行直接控制，而且还会间接地对该协力企业所属的协力企业类群进行较为松散的协调，甚至促发协力企业类群内部产生广泛的竞合关系。这种契合不是简单的吸引或依赖关系，也不是只专注于与某一协力企业长期固定不变的对偶关系，而是核心企业与个体协力企业之间的松散型依赖关系，并表明核心企业只会选择与自己战略定位和价值主张相近的组织，而协力企业也是只选择与其具有相似价值主张的核心企业。
其次，在核心企业总规则的指导下，按照产品模块化原理，异质产品协力企业A和B（不同的模块产品，包括零件、部件、组件等）之间，表现出非常紧密的“耦合”关系，即在核心企业新产品集成规则的约束下，各个协力企业之间界面规则、生产流程和交易惯例等相互嵌入。换言之，不同产品协力企业类群之间的耦合关系，是核心企业总规则发挥间接作用的结果。同理，在整个蛛网组织中，这种“耦合”关系可以推演到一级协力企业之下的多级企业间的相互关系。
核心企业通过基于蛛网组织的结构和关系来虚拟整合协力企业，会产生以下三种并存的蛛网组织优势。首先，对于核心企业而言，在形成最终产品的整个渠道中，由于任何一个协力企业类群的市场厚度都很大，因此核心企业对任一协力企业的依赖程度都大大低于这些协力企业对核心企业的依赖。核心企业对协力企业的这种松散型依赖关系，不但为核心企业与协力企业之间双向选择提供了基本保障，也塑造出了高度柔性的蛛网进入与退出优势（如图2中实线箭头所示）。其次，同质产品协力企业类群内部会产生有效竞争的压力和高度合作的动力。竞争的压力来自于协力企业对核心企业的紧密依赖以及对市场地位的竞争，而合作的动力却来源于它们本身对规模经济的追求，如图2中协力企业类群内部的关系。在竞合作用下，大量的同质产品协力企业走到一起，形成具有强大专业化市场优势的协力企业类群。随着它们的市场地位的提高或者与核心企业谈判实力的增强，新一轮蛛网组织的核心企业渐渐脱颖而出，直至取代原有核心企业的市场势力，以保证蛛网组织内部只有一个或少数几个核心企业在领导地位上具有绝对优势。如2005年广东东莞MP3生产的超大规模经济现象。2004年以前，MP3生产商在MP3整个价值链环节中的谈判地位非常低，但由于同质产品实行超大规模的生产方式，到2005年，韩国和美国的设计商和经销商不得不开始高度依赖东莞的MP3生产商，从而为东莞MP3生产商提高市场谈判地位奠定了基础。
最后，异质产品协力企业之间（如A和B）也在积极寻求界面规则以实现有效耦合（如图2中虚线箭头所示）。一方面，核心企业在自己设计的规则的指导下，尽可能将A和B的集成优势最大化。日本丰田汽车总部通过集成推出的汽车能够高度满足顾客个性化的需求，2003～2006年间在美国汽车市场上，连续获得了非常高的市场占有率，大大提高了竞争力。另一方面，在协力企业类群市场厚度很大的情况下，A在选择B的同时，也在主动地选择B的替代者。协力企业与协力企业之间主动的相互选择，不但直接为协力企业自身提供了成长空间，而且也间接为核心企业重新构筑蛛网节点提供了信息来源和选择依据。
总之，同质产品协力企业类群及其内部的竞合关系，构成了蛛网外围的准蛛网节点；异质产品协力企业类群之间的耦合关系，维系着蛛网节点的生存。由此看来，在某一时点上，核心企业始终与协力企业类群中的某家企业保持着虚拟整合关系。但从一段时间看，核心企业却又在动态地在该协力企业类群内对其他个体准协力企业进行挑选，以实时更新蛛网组织内部的既有节点。在蛛网组织的基本细胞内，契合和耦合的协调特点已经形成连续的价值循环系统（参见图2）。这种协调对核心企业而言，就如同蜘蛛游刃有余地行走于相互连结的网架中，总能从自身编织的网络中吸取生存和发展的能量。但必须注意的是，在核心企业虚拟整合协力企业的过程中，平面蛛网组织会演进成为立体蛛网网络组织。
三、蛛网组织关系结构化的要素
虚拟整合是以完善蛛网各个节点的互动行为即“结构化”为使命的。依据社会资本的结构理论，参与成员通过与其他成员的互动行为及各种主张，来确定自身在网络中的有利位置（即“结构洞”），并可获得信息等控制权。根据明茨伯格的组织协调理论，参与成员个体和类群之间行为的结构化过程，可以形成组织的制度、层级和文化等。对于蛛网组织的各节点及其相互关系而言，各类节点间也存在关系结构化过程，而这正是确保蛛网组织生存和发展的关键。
协力企业之间以及核心企业和协力企业之间行为、惯例相互嵌入的过程，也就是蛛网组织关系结构化的过程。在供应链发展的过程中，一开始，核心企业只与协力企业发展连接关系，分享信息；第二阶段，除了分享信息外，协力企业也会逐渐向其他供应商开放自己的工厂；最后，协力企业之间彼此学习的意愿与能力都会增强。[7] 蛛网形组织间关系与Dyer和Singh（1998）的观点是相互呼应的：企业的关键资源可以跨越组织疆界，并镶嵌于企业之间的资源、惯例与流程之中；由于供货商是主要的创新者，他们通过彼此之间的知识转移和知识分享，创造并分享创新的价值。[9] Ragatz、Handfield和Scannell（1997）也曾论证，在开发新产品的项目团队中，为了将供货商整合到新产品开发的过程中，企业必须克服信息所有权共享上的限制。要克服这个障碍必须依赖两个因素：首先是关系结构，包含共享教育培训、正式信任的发展程序、将风险／报酬协议正式化、绩效评价方面的共同协议、双方高管的承诺以及对供应商能力的信任；其次是资产共享，包括以顾客为导向的智力资产共享、技术信息共享、跨组织的厂房设备共享以及技术人员的跨组织交流等。[10] 为实现蛛网组织关系的结构化，即“契合”和“耦合”，可将蛛网组织关系结构化的要素分为以下三个层次。
首先，产能结构化。核心企业虽然有能力自行制造，但由于时间、资本、空间或管理侧重点等因素，因此，在规模经济和独特竞争力的双重压力下，往往通过选择协力企业来延伸自己的产能。自20世纪80年代以来，在全球运输产业解禁、产品客制化与快速响应市场等产业动力的推动下，许多企业发现包括采购、制造、营销、后勤和运输等在内的活动必须突破企业的边界，并与供应链上下游企业紧密配合。为有效管理这些活动，核心企业除了要强化内部跨职能协调能力之外，更有必要加强跨组织问的协调与管理。[11] 欧美各国学者纷纷指出，昔日企业为了追求降低成本与增加利润而牺牲供应伙伴利益的做法，在今日产业网络竞争的环境下，不仅不合时宜，而且还会损害企业所属价值链的长期竞争优势。[12]
产能结构化是以核心企业与协力企业之间以及协力企业相互之间模块化生产范式的“耦合”为基础的。通过产品分解化和集成化，在协力企业给核心企业提供全新的、完善的生产流程的同时，核心企业通过虚拟地向外延伸产能，也会使协力企业的规模经济最大化。特别地，核心企业通过整合其他企业的流程，可以获得本企业以外的最具竞争优势的知识或者交易等能力要素，而这一点正是垂直整合所做不到的。
其次，知识结构化。当核心企业对某种零组件有需求，但由于缺乏知识技能而不能自行生产时，核心企业就会寻求有能力制造这种零组件的协力企业来填补缺口。有效的组织间学习通常能够在多家企业间构建共享知识的路径，即一种经常性的企业间学习行为。这种学习行为有利于知识的传输、整合或特定知识的创造（Grant,1996），从而使有针对性地设计出来的制度化程序能更方便成员间的知识交流。[13] 与知识共享路径非常低效的生产机制相比，那些在用户、供应商、制造商之间形成良好知识传输机制的生产机制更具创新能力。[14] 相关研究旨在表明：核心企业通过其本身的资源整合作用，可将参与成员的许多重要新想法转化为创新成果。
核心企业与协力企业的知识结构化过程，是通过信息平台的整合作用来实现的。通过知识共享路径，在知识资产与其所依附的物质资产相分离的基础上，可以最大限度地进行创新，如产品开发、品牌共享等。在传统垂直整合的理论基础上，交易成本理论以及知识依赖观，都强调企业应该进行垂直整合，而不是垂直专业化分工，以便更加有效地转移知识，或避免机会主义行为和信息不对称等。然而，星系或蛛网组织对垂直整合的颠覆，表明核心企业之所以虚拟整合协力企业，是因为经销商或供应商等协力企业，可以提供更专业化的流程；同时，核心企业通过其先进的技术可以进一步对这些专业化流程进行创新。
最后，战略结构化。战略结构化表明成员间的价值主张以及战略定位的相似性，决定成员间的吸引—甄选—存留（attraction-selection-attrition,ASA）等关系行为。当协力企业与核心企业的价值主张以及战略定位相似时，便会主动地向核心企业靠拢；反之，当协力企业认识到自己的价值主张和战略定位与核心企业不相匹配时，便会选择离去。加里·哈默尔（Hamel,2000）认为，价值主张是指企业实际提供给顾客的特定利益组合，即指企业提供哪些利益给顾客。[15] 唐纳德·米切尔和卡罗斯·科尔斯（Mitchell and Coles,2003）认为，价值主张涉及企业向利益相关者提供什么样的利益以及他们怎样参与核心企业的商业模式等问题。[16] 在我们看来，一方面，核心企业与协力企业之间的活动都具有很强的差异性，特别是在模块化生产网络中，各个模块产品都要通过各方认可的界面规则才能相互耦合。为了使最终产品能够面向终端顾客，企业间各种活动的设计与执行，都不得不围绕共同的价值主张来进行，并将价值主张传递给顾客，以更好地贴近顾客；另一方面，由于在资产专用性等壁垒较低的情况下，产品同质的协力企业数量会迅速增加，市场厚度也会迅速增大，核心企业不得不按照一定的网络规则选择和淘汰协力企业，以尽可能使协力企业的关联优势最大化。当然，协力企业本身的规模经济也会在吸引—甄选—存留过程中得到优化。
战略结构化是核心企业与协力企业类群相互契合的过程。在一个高度整合的蛛网组织中，所有的企业，无论是核心企业还是协力企业，都有借助其他企业来实现自我发展的强劲动力。而所有这些动力都终将凝结在每家企业的战略选择和战略定位上。在产能深度嵌入的基础上，由于企业之间的结构性依赖关系越来越紧密，即每家企业都将自己嵌入到其他企业的产品、流程中，因此企业对战略要素结构化的需求显得越发紧迫，戴尔运作模式就是一个成功的例子。今天戴尔的价值主张已成为确保戴尔及其供应商持续成长的制胜法宝。
产能、知识和战略结构化是相辅相成的，它们共同奠定了蛛网组织成员行为互动的基础，也使以往企业不是采取低成本就是实施差异化竞争的战略在虚拟整合的新型协调模式下得到了统一。既要低成本又要差异化，已成为“蓝海战略”所主张的新型企业竞争哲学。对核心企业而言，某一协力企业类群内竞争与合作的规模经济、替代经济优势，以及协力企业之间基于耦合的创新优势，最终都将被核心企业所分享。不过，必须强调的是，产能结构化过程作为基本的物质价值链，是组织间互动行为的基本前提；知识结构化作为组织间交易标准化、界面规则和创新的桥梁，正在推动网络的同步革新；战略结构化则是企业间价值主张被共同的终端顾客所接受的过程，它能使多个企业按照某个共同愿景来构建具有高度柔性的价值网络。
四、虚拟整合对蛛网组织关系结构化的保障
蛛网组织的存续取决于核心企业不断虚拟整合协力企业的能力。核心企业虚拟整合协力企业的现象在实践中虽已大量发生，但是，在具体执行层面上，许多协调方面的问题却逐一浮现出来，大大影响了核心企业执行战略的效果；相应地，各协力企业的协同优势也难以完全发挥出来。Jap（2001）研究认为，这种以核心企业为交易平台的多边关系其协调式整合（coordinate integration）② 问题非常复杂。[17] 为规避和挑战虚拟整合的各种协调难题，参与成员之间会采取异常积极和活跃的互动行为。例如，为使汽车产品实时送到用户手中并满足他们的需求，提供整车产品构件的各模块企业，在交易时都采用高度灵活的契约，并努力进行信息交换和知识学习，以便共同应对顾客和市场的变化。可以说，这也是日本丰田汽车取得独特竞争力的合理解释。
基于以上蛛网组织的结构特点以及关系结构化的要素，我们把虚拟整合界定为核心企业为了实现产能、知识和战略在企业之间的结构化，通过构建跨组织信息系统，采用信息分享、合作式作业执行以及流程规划与控制等方式，对协力企业资源进行再配置的一种新型商业模式。其中，信息分享是交易双方在订单、产品规格等方面的信息交换活动；合作式作业执行方式是通过跨组织信息系统的支持来改善彼此作业活动的执行方式，如采购、生产及后勤作业的执行；合作式流程规划与控制则反映交易各方通过跨组织信息系统来进行共同的规划与决策整合，如交货预测、生产规划。很明显，蛛网组织的关系结构化过程，既不是单次交易也不是企业内利他主义互惠。也就是说，核心企业既不能依靠完全的市场，也不能依靠纯粹科层式的权威与命令，而应该通过新型“组织间科层制”和“组织间市场”来发挥核心企业在规则、惯例等行为导向和激励等方面的领导作用。
1.组织间科层制。企业能否通过跨组织信息系统、跨流程作业系统来达到整合的效果，这完全取决于参与各方的协调能力。与一体化企业内部各层级资源配置以及企业指挥调度相似，为了将多个经营自主、产权独立的协力企业类群松散地协调在一起，核心企业会优先设计规则并发出指令。与韦伯式科层制相比，核心企业关注的不再是企业内的组织规则、组织权力、职务层级化和内部职能分工等，而更多地以产能、知识和战略结构化为宗旨，进行跨组织流程整合。如太阳马戏团在保留自身幽默等优势的基础上，通过吸收组织外与马戏战略主张相近的戏剧成分，奠定了自己作为核心企业的领导地位。
就合作式作业执行以及流程规划和控制而言，由于有资源互补的需求，核心企业为了向组织外虚拟延伸产能链而不得不进行跨组织流程整合。在跨组织流程整合过程中会形成一些惯例，如质量标准等。作业流程合理化，通常能够大幅度地减少不必要的流程、改善信息质量和缩短信息处理周期。核心企业通过设计总体规则对协力企业进行的协调，已经超越了传统上企业内部职能协调的意义，并上升为企业与企业之间的流程协调。当然，组织间科层化过程也是跨组织学习的过程。通过相互之间主动、透明的学习，核心企业得以实现与各协力企业在核心能力方面的匹配，并进而相互嵌入，由产能结构化逐步发展成为战略结构化的网络组织。
就信息分享而言，作为信息分享机制的跨组织信息系统一旦得以在整个网络中有效运行，各企业就能够更实时和完整地取得信息，就会有更多的机会与能力深度参与并影响对方的活动，进而提升蛛网组织整体在高度变化的环境下做出反应的速度。最为重要的是，核心企业对协力企业的虚拟整合，是在满足关系透明度要求的前提下进行的。为了提高关系透明度，企业之间就会开展共同学习和经验交流。例如，在宝洁和沃尔玛的跨组织信息系统中，一方面，宝洁可实时搜集较完整的市场需求信息，并根据这些信息来进行销售预测和生产流程规划；另一方面沃尔玛公司也在宝洁公司愿意承担风险的前提下利用其拥有的市场信息来改善宝洁公司的物流作业。
2.组织间市场。由于核心企业与协力企业执行的是关系型交易，因此所要求的交易环境与市场单次交易完全不同。这种关系型交易不是以社会关系层面（如信任、承诺）为根基的长期、重复交易，而是以交易利得为出发点和归宿，对企业之间与流程有关的信息进行整合的平台交易。核心企业采用电信、网络技术，通过事先搭建众多组织问交易的信息平台，如非正式的虚拟论坛、博览会以及公共关系等，力争为各协力企业之间的实质性交易提供更简洁、高效的交易空间。从网络价值创造的角度看，组织间市场可以通过各个企业提供的异质产品，使互补资源产生关系租金。其中，每个企业均可分享一份超额利润。通过信息连接，各企业间还可实现持续的流程整合，发展最符合各方利益的互动模式，并最终优化蛛网的产能、知识和战略结构化过程。这种互动并非通过事前的契约来规范的，而是在利润分享和谈判实力的角逐下实现的双方都能接受的结果。
在蛛网组织关系中，组织间市场也不同于组织内部市场。由于异质产品企业是不同的价值生产单位，在利益最大化动机的驱使下，通过与其他企业在产品、流程方面的耦合，甚至采用“关系交换”，尽可能地消除外部市场的不完全性。因此，与大型垂直一体化企业的内部市场相比，组织间市场减少了各企业之间“锁定”或“套牢”的被动行为。尤其是，任一企业都可以主动地选择进入、退出等策略，而这种组织间市场下的网络柔性恰恰是组织内部市场所不具备的。
组织间市场与组织间科层制相生相伴，两者对蛛网组织关系结构化的作用是优势互补的。一方面，为确保关系投资有效，企业之间跨流程作业的执行、规划和监控等必须不断改进。核心企业凭借其领导地位，通过事前的专用关系投资，构建庞大的关系网络，与数量巨大的协力企业相契合。不仅如此，在关系收益最大化动机的驱使下，企业之间还要进行动态博弈，即不断变换总规则以及更新相互耦合、契合的伙伴。香港利丰公司近些年取得了辉煌的业绩，主要就是得益于它早期构筑的全球关系网。2006年，在全球范围内，利丰旗下已有7500多家随时可供其调配的企业。当然，关系投资可能面临沉淀成本或转移成本较高的风险，但一旦核心企业构建资源整合平台，协力企业的协同优势就会充分地显示出来。此外，核心企业采用科层制的沟通模式，即核心企业、一级协力企业和二级协力企业之间通过横向和纵向沟通，来使组织间关系变得更加透明。这种松散型协调无疑会大大减少事前关系投资的风险，为核心企业灵活地选择、保留、淘汰协力企业提供基本保证。
五、结束语
具有一体化效果的非一体化企业之间的相互协调是非常复杂的，包括各个成员之间从结构到行为的盘根错节的多方面、多层次关系。蛛网组织的关系结构化过程，在以核心企业为整合平台的条件下，采用虚拟整合机制（即组织间科层制和组织间市场）完成了产能结构化的资源互补、知识结构化的相互学习以及战略结构化的价值主张和价值选择；反过来，组织间科层制和组织间市场也会进一步完善蛛网组织关系。
基于核心企业虚拟整合协力企业的视角，以蛛网组织为主要对象的网络组织研究，已成为组织管理理论研究的新领域。这方面的研究将会大大丰富企业和市场这两种协调模式的诸多理论和实践内容。然而，在实践中，虽然蛛网组织的虚拟整合模式已成潮流，但有关垂直整合和虚拟整合对核心企业绩效的影响，还没能通过实证研究进行比较检验，而这恰恰正是虚拟整合研究的基本起点。同时，核心企业对协力企业的行为导向和具体激励作用等也未得到深入的逻辑论证。总的来看，有关核心企业虚拟整合协力企业的研究仍然任重而道远。
注释：
① 对偶式关系（dyadic relationship），即一对一的企业间关系。在优势资源互补的过程中，企业之间会发生内容非常丰富的相互嵌入等关系行为，使彼此不对称的优势资源发挥巨大的创新作用。弗雷德里克·维伯斯特（Webster,1992）描述了组织间对偶行为的演进过程。一般是由纯粹市场交易逐步演进发展为重复交易和长期关系导向型交易，进而进一步演化为互惠型伙伴关系乃至战略联盟的组织关系形式。参见Frederick E Webster.The changing role of marketing in the corporation.Journal of Marketing,1992,56(3):1—17。
② Langlois（1995）所主张的协调式整合，是指独立于产权型整合（ownership integration）的另一种整合机制。这种协调式整合机制虽然可能与产权型整合机制互补，但两者之间并无一定的因果关系。参见Richard N Langlois.capabilities and coherence in firms and markets.in C A Montgomery(Ed.).Resource-based and evolutionary theories of the firm:Towards a synthesis.Boston,Massachusetts:Kluwer Academic Publishers,1995:71—100.