代际传承：家族企业继任管理和创新，本文主要内容关键词为：家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在最近十几年，家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究和政府政策的正视和兴趣；国内理论界已经逐渐改变了对其不屑一顾或者盖棺定论的否认态度，开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，从而积极探索适合中国国情的家族企业成长发展道路。正如国内学者所强调的，在中国虽然家族企业曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制最鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国民营企业创业的主流模式，而且家族企业的意义并不仅仅局限于此，它的出现使人们必须重新审视中国传统社会经济制度的现代意义。首先，中国的家族企业并非舶来品，在中国近代史的起点家族企业就曾经大量存在，并且经历过长期的发展成长与兴衰，因此对于中国家族企业的长时段考察将具有很大的学术意义；另一方面，“家族企业”本身由“家族”（社会组织）和“企业”（经济组织）二而合一，国内外家族企业的研究专家都倾向于采取跨学科的研究方法，而且无论选择怎样的理论视角，研究者都应建立在对家族企业的实际运作模式和这一经济组织赖以生存、成长和发展的社会经济环境的深度描述基础之上；或者用社会学家习惯的用语，针对中国广大地区普遍存在的家族企业，就更应该正视这种经济组织的嵌入性问题。事实上，正如国内学者所指出的，在缺乏对家族制度和家族企业深入了解的状况下，对中国经济，尤其是企业组织的发展将是难以准确把握的（李新春，1998）。本文就是尝试运用管理学、制度经济学和社会学的相关理论，对中国现阶段家族企业主的继任问题展开论述。
基于对中国家族企业的客观了解，研究民营企业中家族企业的成长和进步是本文的初衷和出发点。放眼现实中的家族企业，我们发现由于市场竞争和生命的自然规律，改革开放以后第一代民营企业家逐渐显出老态，有些早已退出江湖，享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感觉到越来越力不从心；更多的企业家环顾四周，正在家族内外积极地寻找自己的接班人，中国民营经济的进一步发展也呼唤着新一代企业家。研究表明，如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力，而家族企业的代际传承可以说是家族企业成长的关键，我们试图从制度经济学和管理学角度，讨论在企业、家庭和所有权组成的复杂体系下，如何看待家族换代这种特殊的继任；从家族企业的成长周期角度出发在广泛意义上建立模型来分析创业者和继任者的继任衔接和过渡，并针对我国当前家族企业所普遍面临的代际传承问题提出一些理论分析和思考，求教于各位专家学者。
一、家族企业换代：一种特殊的继任问题
现代管理学已经在很长时间里对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究，新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任，保证企业的持续发展和人事之间的协调和谐，绝非易事。而对于家族企业来说，继任远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单，代际传承的整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理（盖尔西克，1998），所以其领导人的继任显示出独有的复杂性，而且影响也会更为广泛。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。贝克哈德(Beckhard)和戴尔(W.Gibb Dyer Jr.)在肯定家族企业在美国的优势同时，就指出许多家族企业开始虽然很成功，但能持续在管理上获得成功的企业并不多，许多企业10年后都消失了，在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代；美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年(Beckhard & Dyer Jr.,1983)。由于任何公司都有一个由小变大、由弱变强的成长周期，只有几代企业家前赴后继、不懈创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质和精神财富，因此继任成功与否不仅对家族企业的生存性命攸关，而且对其长期成长至关重要。
中国大多数民营企业在改革开放以来的20多年中，获得了迅速的发展，而在这些成功发展的民营企业中，绝大多数是依靠家族的力量成长和发展出来的。最近几年国内学者开始对这些现象展开了较多的研究和探讨。对本文论及的“家族企业”我们基本参照美国著名企业史学家钱德勒的表述：“……企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”（钱德勒，1987，第9页）。虽然这个定义在做具体的企业性质界定时会有失之模糊的缺点，但是它却能够满足本文的写作要求，而且由于中国人际交往中“差序格局”（费孝通）现象的存在，无论是最亲密的合伙人还是家族成员的界线本身就很模糊，我们认为在定性讨论企业家换代问题时没有必要过于追求家族企业的严格定义。
对家族企业持肯定态度的学者主要从家族企业自身和企业之间合作两个层面解释这种企业形式的持久生命力。首先，家族企业自身运作有以下5方面的优势：(1)企业成功得益于家族企业主个人的企业家素质，所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论，创业时期企业权力集中有利于果断做出决策；(2)以企业家为核心，充分利用家庭、家族的天然凝聚力的创业文化；(3)内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流与知识传递极其充分，这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容并不断进步成长；(4)许多家族企业规模较小，资金有限，它们往往专业化于某个“小生境市场”(niche market)培养竞争优势，家族企业的一定封闭性有利于这样的特殊产品与市场知识能够不为竞争者马上获取；(5)相对于大企业来说，上述特点决定了家族企业能够迅速获得市场信息并及时做出反应，而这一灵活性是家族企业作为中小企业保持市场竞争地位的关键所在。这一视角强调家族企业并不一定是低效率的经济组织，在特殊的社会经济环境下，它有可能比科层式企业或市场更有效率（陈凌，1998；储小平，2000）。其次，越来越多的学者强调家族企业成功的秘诀不仅在于单个企业的灵活与内部团结，而更重要的是这些企业主深深根植于当地的人际关系网络之中，并依赖人际关系网络这一重要的社会资本形成专业化的企业间合作网络，从而不断获得市场信息和产品技术知识。我们认为，以上两个层面的解释是相互联系，互相补充的。国内外许多学者已经在基于企业网络和组织学习的观点，对中国香港和台湾、新加坡等东南亚国家与地区的华人企业组织做出了很好的解释，也正在不断尝试对中国家族企业的运作模式和演化轨迹提出更全面的理论阐述（Hsing,1998；徐丽斯，2001；陈介玄，1998；陈凌，2002）。目前，理论界对家族制度在企业经济绩效方面的影响虽然褒贬不一，但我们在研究家族企业成长过程中，更倾向于将视角放在其成功的一面，以此思考如何继承和创新问题。
近年来，中国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功企业家正在悄悄地功成身退，引人注目的是，几家已发展到一定规模的民营企业开始陆续将经营重任传到了第二代手中，如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等，而且这些企业的权杖交接都呈现出一个特点，就是继任者为企业创始人的儿子。无论上述民营企业是否属于严格意义上的家族企业，也不论高层管理人员中非家族成员占多大比例，企业主要领导人“子承父业”的现象在中小规模的民营企业中属于主流。大中型民营企业的换代则主要采取以原来企业家直系亲属为核心的高层管理集体接班，而这些高层管理者绝大多数为原来企业的内部人，虽然这些企业已经不再是严格意义的家族企业，但是它们仍然通过内部人接班来完成代际传承。这种“子承父业”式继任模式，可以一直追述到人类出现家庭开始。兰斯贝格认为对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg,1999)。大多数专家也认为家族企业只有在代与代之间相传，才是典型的家族企业，而将这种继任模式作为家族企业特有的研究课题进行分析。本文就是在中国现阶段这一特殊经济发展背景下讨论“子承父业”这种继任模式，并试图在以下部分运用研究家族企业的国际著名专家盖尔西克、兰斯贝格等人的企业家庭发展理论构建继任模型，作为进一步分析的理论工具。
二、家族企业继任模型及其意义
家族企业的特殊性在于企业与一个家庭或者家族相联系，随着家庭成员的生老病死与人员结构变化也使得家族企业的发展有着自身的生命周期，其中代际传承是这一生命周期中的重要一环。美国学者兰斯贝格、盖尔西克等人由此构建了有关家族企业的三极发展模式，其中的三极分别是企业的所有权发展进程、家庭发展进程和企业发展进程。按照他们的表述，家族企业的所有权结构多种多样，但是其发展的起点不外乎三种：一位所有者控制股权的企业；兄弟姐妹合伙的企业；堂兄弟姐妹联营的企业。这些所有权结构极大地影响企业和家庭／家族的运作方式。家庭发展这一极通过对诸如婚姻、父母的职责、成年子女间的关系、姻亲、交往方式等各类情况的研究，使得我们能够了解家庭的结构和个人的成长发展。企业发展的生命周期包括一个企业的初建期、扩展与正规化期和成熟期，不同时期的企业成长、产品开发、融资和国际化发展等等都会显示不同的特征（盖尔西克等，1998）。
从家族企业的三极发展模式的角度来看，家族企业的代际传承是一个过程，而不是一个事件。这个过程涉及到继任者的培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权杖交接手段和方法以及对企业的影响等问题。但对家族企业创始人来说，寻找和培养第二代企业家是关键，在国外有关研究中，更多的人关注“子承父业”模式，这是家族企业特性所决定的。国外学者在研究家族企业“子承父业”式继任问题时发现，家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要，许多家族企业的创始人在企业创立之初虽然很少会考虑继任问题，但他们在为企业生存终日奔波的时候，其实已经撒下了继任的种子。由此可见，家族企业的继任过程是与企业家庭的发展同步的，它贯穿于企业创始人创立企业到完成领导权交接这一整个过程之中。兰斯贝格在其有关家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点。在此我们希望引用兰斯贝格的企业家庭发展模型，结合国外学者相关理论，对家族企业继任过程进行分阶段分析（如图1）。
图1 企业家庭发展4阶段
（一）年轻企业家庭期
处于年轻企业家庭期的父母，其中一方或双方在为建立或巩固这个公司而努力奋斗，他们的创业压力非常大，对继任问题可能不会很关心。但事实上，这个阶段对下一代的影响很大，直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和是否能成为一个理想的继任者(Lansberg,1999)。盖尔西克等人认为，这个阶段可能呈现出以下特点：(1)在创立者的家庭里，这个阶段的所有者兼经营者往往是一个时常不在家的父亲或母亲，这会引起孩子们对企业的敌意，而这种情绪会阻碍孩子们在将来进入企业；(2)初建阶段的各种压力极易影响到企业家庭里父母的心情及焦虑程度；(3)当企业成功时，企业创立者会获得极大的满足感与成就感，从而使他们在家庭里扮演的角色很有生机。在此分析基础上，他们进而提出企业创始人这时期应该采取的措施是：一方面，把企业正在遭受的困难向他们的子女们公开，同时要表示出对克服困难的信心；另一方面，可以邀请家庭成员成为初建阶段的企业的参与者，与子女一起分享创建企业的艰辛和成功的喜悦。这样，当家庭成熟了，并进入下一阶段时，年轻一代考虑进入公司的可能性会大得多。
（二）中年和管理进入期
在中年和管理进入期，下一代已经渐渐长大，他们有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。此时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中，而影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导。如果任其发展，企业的继任问题会变得一团糟。这个阶段最好的解决方法是：让有潜力的继任者到家族企业以外的公司工作几年(Lansberg,1999;David Zaudtke and Doug Ammerman,1997)。这样做的好处是，一方面有助于得到对潜在继任者成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价，将无领导潜力的家庭成员排除在企业之外，以尽可能减少任人唯亲带来的风险；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验，避免家族企业因陷入复杂的关系网，而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。
（三）共同共事期
进入共同共事期的父母已经走出中年危机而趋于平静，开始确实有效地给他们的下一代以指导和为领导权的交接做准备。而年轻的一代也开始认真思考人生，选择自己的职业生涯。这个阶段是权杖交接的关键时期，家族企业各个子系统之间的矛盾可能因为其追求和价值观的不同而激化。主要问题是：首先，企业创始人必须要在管理结构上作出选择。是将管理权交给一个儿子（女儿）呢，还是在兄弟姐妹中平分管理权？兰斯伯格认为，长子成为的继承人的几率相对较高，但也不排除兄弟姐妹共同经营的可能性，而且认为后者在现代激烈的市场竞争中是有优势的。其次，必须处理好企业中在职者和继任者的关系，Dan Ciampa和Michael Watkins提出继任者两难困境理论，他们认为领导权转移处理不当，往往会导致公司总裁和未来继任者的权利斗争，同时提出要解决这一两难困境，除了相互之间多了解和保持经常性的沟通之外，未来继任者应注意在身边聚集一个和谐的私人咨询网络，而更重要的是要始终把注意力集中在最后权杖交接阶段。
（四）放手和接收期
放手和接收期是对企业创始人的最后考验。但最后一步可能也是最困难的一步，在这个阶段，一方面，开始年老的创始者很难面对这样的事实，而往往会推迟对管理权的放手；而另一方面，家庭成员由于各种原因也可能会加以阻挠。盖尔西克等人提出，在许多处于传递领导权阶段的家庭中，是否能轻松、愉悦的完成传接过程，很大程度上取决于家庭是否能想方设法保护上一代的英雄地位（甚至在家庭领导权已传给后代以后）。在权杖交接时，要求家庭既要找到一种途径帮助上一代放弃对企业与家庭的控制，又要强化他们在每个系统中的权威，比如通过重要的象征性事件，如家庭举行庆功会或在父母的家里度假等（即使他们已不在组织系统里工作）。
这个模型是建立在两个假设基础上的：第一，企业家庭是一个核心家庭；第二，家族企业是成功的，从而有考虑继任的条件。在中国的现实背景下，民营企业从创立开始就不是在核心家庭，而是社会学家所谓的网络家庭或者家族基础之上（朱秋霞，1998），另外，现实中的家族企业由于不同的具体情况，其家庭发展轨迹不一定完全遵循模型所界定的年龄界限，但这并不影响模型本身的意义。通过这个模型，我们可以看到蕴函在家族换代中家庭、企业和所有权3方面的深远影响，将家族企业的继任这一复杂的问题梳理出一个清晰的轮廓，在这个框架下，我们不仅可以将家族换代问题转化为一个有阶段性的战略和计划问题，也同时可以带着同样的思路去思考在家族企业中如何引进职业经理人的问题，尽管这不是本文的重点，但在这方面的指导意义无疑是不可忽视的。
三、家族企业“子承父业”现象的经济学解释
当然，“子承父业”这一继任模式不是唯一，也不是最佳的，国内外有关家族企业的文献经常讨论的另一个热门话题是有关引进职业经理人和家族企业逐渐转化为公众公司的过程。理论上家族企业选择继任者比较普遍的方式有两种：一是内部培养，即培养自己的儿子接班；二是外部广泛搜寻，即从企业外部寻找职业经理人。从能力角度看，外部寻找要强于内部培养，因为外部的可选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍则容易出现才能萎缩现象(Redding,1993)。但是职业经理人对家族企业的管理存在许多障碍，首先是管理的合法性问题。由于职业经理人不拥有企业股份，不是企业所有者，除非他们具有异常的管理能力，企业员工可能会出于感情或其他原因很难产生认同感，从而造成管理失效；而企业所有者的干预和介入进一步制约了职业经理人，而使其能力无法完全施展。其次是能力的确定问题。在家族企业中儿子的能力相对容易确定，而职业经理人的能力却需要进一步的了解。张维迎认为，在自由选择成为企业家的竞争中，具备更高经营能力的资本所有者将会是赢家。因为资本所有者想成为一名企业家时，会更加诚实、可信、尽职和勤奋；相对而言，一个一无所有的人却更有积极性谎报自己的经营才能并从事过度投资（张维迎，1995）。在这里我们发现，所有权是造成职业经理人在家族企业中管理失效的主要障碍，也是决定家族企业寻找继任者的深层次因素，并由此得出一个推论，即有能力的所有权继承人成为继任者是家族企业最有效的制度选择。
中国家族企业在进入90年代之后，特别是近几年，出现了一个引人注目的变化，就是一大批年轻的企业经营管理者在“老一代”的支持和扶持下，陆续走上前台。无可抗拒的自然法则使第一代创业者不得不面对企业的继任问题，对他们来说，企业不仅仅是生产产品的场所，也是他们生命存在的另一种形式。因此，如何为企业选定一个合格的接班人，是关系到他们的生命能否延续的根本。代际传承问题于是突显出来，而促使中国家族企业创始人着手实质性考虑和安排，一类企业选择了“子承父业”模式，如排名2000年“中国百名首富”第8位的徐文荣从横店集团总裁位置退下，保留董事局主席职务，由其长子徐永安上任横店集团总裁；方太也在最近进入权杖交接阶段，茅理翔改任董事长，将总经理位子让给其子茅忠群，后者在2002年新年首次代替父亲向各届人士拜年（姜建华、周毅，2002）。另一类企业则转向了非家族管理模式，如浙江金义集团的创始人陈金义对企业家族制进行革命，将在集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，自己任董事长，由职业经理人傅强担任集团总经理（刘冬赋、祝东龙，2002）；大维集团创始人武国维“百万高薪”寻找企业CEO（王宝平，2002）；还有一类企业则在经历了非家族管理之后，又回到了家族企业管理模式，如兰州黄河集团，在差点被经理人颠覆的情况下，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上（储小平，2002）。
寻找和培养继任者过程，首先是一个选择问题，即选择家族化管理模式还是非家族化管理模式，从目前来看，中国家族企业管理模式变迁主要受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的影响。首先，从社会环境因素看，中国传统“家文化”千百年积淀的影响是深远的，“家族化”和“泛家族化”将会在很长时间内仍是家族企业内部整合的主要选择方式；市场发育不足和企业内外的激励和制约机制不健全引起的经理人背叛行为也将导致很多家族企业创始人放权不放心现象，使企业无法向非家族企业转变。但我们也注意到，中国家族化管理的延续并不仅仅局限于“子承父业”这一模式，中国文化传统在今天已有了一些根本的改变，计划生育制度的推进，西方文化的侵蚀，使得建立在血亲关系上的传统家族文化逐步被一些新的关系网络所替代。在一些发达的中心城市，家族、社区等概念不断淡化，甚至亲属的联系也在弱化（李新春，1998）。这些改变对家族企业的代际传承影响，将表现为内部培养的范围逐步扩大，由儿子，可能会向亲戚、朋友、同学、同乡延伸，同时职业经理人“家族化”也是一个不容忽视的现象，许多家族企业的“非家族化”管理本质上仍未能摆脱家族控制的本质。其次，从家族企业成长阶段来看，中国家族企业都还处在创业第一代，走的远的也还处在第一代和第二代新老交替阶段。德鲁克关于家族企业应该是在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律（德鲁克，1995）是值得借鉴的，过早寻求两权分离的非家族化管理对家族企业的发展不一定有推动作用。再次，不同家族企业产生背景也会影响企业创始人的选择。从产生背景看我们可以将中国的家族企业分为两类：一类由家族（个人，合伙）出资创立；一类是由乡镇企业、国有企业转变而来。不同的发展历史造成企业的内生文化会迥然不同，对继任者的选择也会出现不同的结果。最后，是企业规模以及其产业特点和性质的影响。企业规模的大小将决定家族企业是否继续家族式管理，一般来说企业的规模不是很大的情况下，家族的能力和经验完全可以驾御，就没有必要实行两权分离；企业的产业特点和性质也会影响家族企业对管理模式的选择，有学者分析认为，如果企业的产业是集中的，如希望集团是专门做饲料的，用家族式管理就完全可以，相反，如果企业的产业分散，呈现多元化、专业化，家族的力量显然不够，就应该请外人；而从产业性质来看，企业的科技含量高低与否也导致家族企业作出不同选择，如果是高科技企业，用现代企业制度才能更好地调动员工的积极性（钟朋荣，2002）。
总体来说，中国家族企业由第一代向第二代推进的历程，会呈现出多样化结果，我们赞成周其仁的观点：从效率角度看，家族经营和非家族经营没有区别。在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪种途径更好的问题，多数创业者会在“亲（可靠）”与“贤（能干）”这两维之间，寻求尽可能好的帕累托最优组合。同时，我们也必须承认，“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式，正如储小平在经过社会调研所认为的那样，真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本，在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式（储小平，2002）。
四、“子承父业”中的权威失落、企业文化重整和企业分家
家族企业的代际传承是自然规律的必然结果，当然也不排除一些突发事件引起的继任，无论是在哪种情况下发生权杖交接，对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。兰斯贝格认为，在家族企业中领导权的过度有时仅牵涉到管理人选上的变化，而有时则可能涉及到公司的结构与文化中的根本改变(Lansberg)。盖尔西克进一步将这个改变过程归纳为两个词语：继承和连续。继承反映了一种改变的状态，但这种改变是一种双刃剑，一方面带给企业新的东西，避免企业的僵化管理；另一方面权力转移带来的破坏性也非常大。要将破坏性降至最低，就要求企业的继任保持一定的连续，即将企业中的原有一部分保留在新一代中。可见在家族企业的代际传承中，要保证管理的延续性，就必须注意处理继承和连续适当的平衡。在中国，家族企业由代际传承所引起的改变，既会有国外家族企业相类似的地方，但同时必然带有在中国这种特定环境下的独特的一面。我们认为，中国家族企业要成功实现“子承父业”这种换代模式，必须思考这三个问题：一是换代引起的权威失落；二是“改朝换代”引起的企业文化和制度的重组；三是所有权转移引起的企业“分家”。
（一）换代引起的权威失落
中国家族企业初创阶段的非制度化管理特征非常明显，我们可以发现，中国几乎所有成功的企业的基本特点，就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性（刘小玄、韩朝华，1999），而这一企业家才能的不可替代性将成为企业换代之后能继续成长的严重桎梏。
给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就引退，这样的例子有方太集团的茅理翔，与儿子合作创业，并到合适时机逐步淡出，这是一种成功树立接班人威信的途径（茅理翔、钟朋荣，2002）。此外，还有红豆集团的创始人周耀亭，1992年，红豆集团将公司一分为八作为子公司而分设了8位副总，周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，从“相马”到“赛马”，几年下来，周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆集团最大的子公司，即让儿子得到了历练，也为其树立了威信，继任者也就随之浮出水面（许宝健，1999）。这些企业有一个共同之处就是让潜在接班人尽可能早地参与到企业经营管理中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步凝聚成企业外环境和企业内成员认同的新权威。
（二）“改朝换代”引起的企业文化和制度重组
从某种程度看，第一代家族企业的企业文化是企业创始人个性的反映，由于个性的无法继承性必然会导致继任的企业文化的变迁。在中国这种文化的冲突显得尤为突出，第一代企业家的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家的才能是在创业中形成的；而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏国外的博士和MBA精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，他们基本没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。这种成长历程的不同，必然造成两代人对企业文化和制度的分歧。
可以说，随着第二代企业家的出现，家族企业的非制度管理将会更多地融入制度管理的成分，这是第一代企业家希望的，也是家族企业发展所需要的，事实上国内发展的较好的家族企业无一例外地在朝这个方向发展。但企业文化和制度的变迁在换代中的“继承”和“连续”非常重要，无论是企业的外部环境还是企业的内部环境都无法消化过大的文化和制度的变迁。正如Bruno Dycka等人所认为的，权杖交接过程就如接力赛传递接力棒一样，要有一个助跑的过程，即要有一个权力交接期。方太集团董事长茅理翔认为这个权力交接期要5年，有的甚至要到10年，我们认为这个期限的长短在于何时能找到一个两代文化和制度的衔接点，这个时间的到来意味着老一代企业家可以放手，而将企业真正交到继任者手里了。当然，要成功做到这一点，两代之间有一个共同的目标，并保持良好的沟通非常重要。
（三）所有权转移引起的企业“分家”
所有权的转移是复杂的，在家族企业经营的任何阶段都可能根据企业成长情况而发生，但不管如何转换，家族企业所有权家族控制的地位是轻易不会改变的，这在国内外都不例外。家庭财产继承有两种典型方式：长子继承和财产均分。从家庭史看，中国是一个家族遗产均分制国家，所以家族财产的积累性很差，而遗产均分引起的“分家”传统对家族企业的影响不容忽视。但是应该看到，中国历史上商家的家产继承中，店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分，而是由几个儿子中的一位继承，从而保证商业经营的延续（邢铁，2000）。因此，不能简单认为由于中国家族企业“分家”从而难以避免“三代消亡津”（一代创业、二代守业、三代衰亡）。
因此，我们认为应该更加客观地看待“分家”现象：其一，“分家”这一传统事实上可以降低家族企业世代交替过程中的冲突。其二“三代消亡律”论忽视了企业的成长性。台湾学者孙治本认为，企业的分家不同于农业社会分田，只会越分越小，企业的规模则可能由小而大，一个大企业因分家而成了两个较小的企业，两者分开发展可能更为灵活，最后各自的规模都超过原来的企业不是没有可能（孙治本，1996）。有些企业“合而分”之后，却也仍然很成功，如希望集团。同时，信息时代到来，规模较小而专业化较强的企业具有很强的适应力，用“三代消亡率”看家族企业中所有权均分结果显然是有所偏颇。事实上，对家族企业创始人来说，在为下一代选择所有权结构时，除受到社会环境的影响外，最重要的是必须思考什么形式对企业和家庭最有意义，充分了解移交企业所有权的可能动机，因此在解决所有权转移问题时，会更多融合创业者们的创造性，其具体表现形式是多样的（陈凌，2001、2002）。
基于中国文化背景、当前职业经理人市场还有待进一步发展完善的现实环境以及家族企业本身发展特点，我们认为，中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离。对德鲁克认为家族企业的第二、三代一般会继续保持家族所有这种形式的判断，我们的理解是只有当所有权不是集中在少数家族成员手中，而是经过几代继承而极大分散之后，家族企业实行两权分离的条件才有可能具备。因此，我们在现阶段应该着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下，讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。随着新一代企业家的逐渐披挂上阵和更多职业管理人员进入企业的中高级管理岗位，一种家族控制下的管理创新必然是水到渠成，企业的管理文化也将逐渐改变。由于企业经营环境的复杂性，由于企业和家庭或家族的各种特殊情况，新时期家族企业的所有权结构、组织设计和管理模式将出现各种各样的具体形态，有关这些新变化的研究还有待在理论和实证等多方面进一步走向深入。