生死抉择面前：放弃品牌，本文主要内容关键词为：生死论文,面前论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
到沃尔玛购物的人心中只是沃尔玛。换句话说，沃尔玛这个品牌在很大程度上把它所经销的商品的品牌给淹没了。还有麦德龙如此，华联等等也是如此。这不是危言耸听，这是正在发生而且还在继续发生的事实。尽管完全有这样一种可能：沃尔玛里的某个或者几个商品的品牌事实上不比沃尔玛来得小。但在沃尔玛这个旗号下面，这些商品却不得不屈尊降贵地被贴上沃尔玛的标签，至少是价格方面的标签。虽说没有谁会出于某种考虑特意地去撕毁或者掩盖这些商品的原有品牌，但至少首先是沃尔玛这个品牌把顾客吸引到每一个商品的面前，这个事实谁也不能够否认。于是，选择沃尔玛还是选择自己，就很自然地成为了困扰这些商品生产厂家的一个十分令人痛苦的二难难题。在这样一种情况下，设专卖店的确是一种有气概的做法，比如海尔、联想什么的，就做得遍地开花。但有多少企业能够做到像海尔和联想这样足以傲视同群、客大欺店的规模？即使是做到了又当如何，海尔不是也同样还要继续在那些大商场里设专柜吗？做产品的毕竟只能把资源和能力倾注在产品上，那种肥水不流外人田的大而全的想法终究不过是一个不切实际的愿望而已。大品牌如此，小品牌或无品牌的企业其命运又当何堪？特别是时下关于打造品牌的呼声几乎是众口一词地在市场上风靡行销，而事实上又确实有许多企业从根本上讲是无法把品牌做得起来的，那么这些名不见经传的小企业它们还要不要在市场上继续生存？答案当然是确定无疑的。至于生存的方式，我以为沃尔玛们的现行做法及机制其实已经指出了一条很清晰的路子了，至少是提供了一个很可以借鉴的参照。
有道是，打不过就选择加入，换句话说，竞争不过就选择投降。这话虽说的不免有些没有节气，但市场本身残酷如此。当然我们也可以用当下流行的说辞说这是选择整合，选择优势互补的共赢之道。身为小企业，没有更多的资金和实力去做大自己的品牌，这事实不容置疑也情有可原，但是有一点，无论实力大小，倘若没本钱做好产品却是无论如何也说不过去的。产品第一，这是铁律，否则你便没有资格在市场上分食。特别是当明确了自己在短期内无法把品牌做大做强的情况下，就应当沉下心来全力以赴做好产品，当确信自己的产品在各个方面都已经做得并不比同类差而且就缺少一个打得响的品牌的时候，这时你有两条路可供选择加入：一是加入知名经销商，二是加入同业中的巨头。以自己可靠的产品换取一个有足够价值积淀的品牌标签，事实证明是一种明智之举。耐克不生产产品，甚至就是麦当劳做到现在也就只出一个品牌，所以他们都欢迎质量可靠性价比合理的产品的加入。而当做品牌的与做产品的分工成为市场现实，并且各自都能够做到最好做到极致，那么多赢的市场局面就完全有可能出现。
先有产品后有品牌，其前提是产品与品牌之不能分离而应当共生，或言企业在打造产品的同时还必须打造品牌。这是传统产业之路的不二选择。但随着集约化经营与市场细分的不断演进，这种产品与品牌共生的模式已经被突破。因为对于商品，市场最终只会选择最好而不一定会选择最响，只有当最好与最响得以结合，其市场的信誉基础和赢利基础才有可能变得稳固。所以在这种情形下，市场分工势必演变为这样一种格局：会做品牌的去做品牌，会做产品的去做产品，让各自有限的资本及资源最有效地投入到一个相对集中的目标上，并使其市场价值因有效投入的不断积累得到同样不断的提升。届时，市场的配置功能必定会在这二者之间进行有效的资源整合与嫁接，使彼此所拥有的内在价值相互渗透并固化为消费者心目中的一个真正品牌。这里面没有谁占谁的便宜，谁替谁做嫁衣裳的不公平或不对称。就品牌拥有者而言，他做的是介面上的功夫，不说需要投入大量的资金树立与支撑一个品牌，做宣传做推广出头露面的是他，建立品牌文化的是他，维护品牌声誉的是他，深入调查反馈产品信息的也是他，至少品牌面上的风险几乎全都集中在他的身上，很多时候，他只能成功，不能失败，失败则前功尽弃甚至一蹶不振。比如最近在福州几乎要倒闲的华榕超市，虽说经过一番重组整合之后又重振旗鼓再开张，但已经伤至骨子里去的元气想要恢复却又谈何容易？同样的例子还有日本的八佰伴，它倒的时候真正是呼啦啦如大厦倾，哪里还有一点的回旋余地？但是即使这样，你却不能因此指说产品的生产厂家只是在一味地吃你打下江山的现成饭，而风险却留给了你一人来承担。话再说回来，厂家自有厂家的艰辛与所承担的风险。从产品的开发到投产，从成本的控制到质量保障，从市场投放到品质长级，其中的每一环节无不是耗尽资材倾尽全力如履薄冰的风险营生。此外还要做经销商的公关，看经销商的脸色，听凭人家品头论足颐指气使，而你却只能服服帖帖甚至有时还得打碎牙齿带血吞。非但如此，在产品出世之后，你还必须隐姓埋名贴着别人家的商标心甘情愿地做“家奴”，而临了催要货款的时候又不能理直气壮随心所欲地说要就要，同时还得时刻小心提防着哪一天“主人”不高兴，说你得罪了他，一抬脚把你踢开逐出衙门而你却有理无处说有气没地儿出。所以说，不论是品牌拥有者还是产品生产者，只要是走到了一起，彼此就应当本着共生共荣共生死的精诚合作理念，把品牌做好把产品卖好，任何不利市场整合的做法都必须摈弃。终极说来，品牌的信誉度靠得是产品信誉度的支撑，产品的销售业绩又取决于品牌的知名度和它的内在价值量之是否实至名归，两者都不可偏废，且同时在市场上接受消费者的监督与裁决。
当然，在这里我们也不必讳言，生产产品的厂家在大多数时候是要处在一个相对被动的位置上的，特别是当这个厂家还是实力弱小不能够在市场上单打独斗的时候，它寄人篱下的处境虽说时时不免在情理上讲不过去，但这又是它所必须隐忍和接受的。因为市场上从来就没有绝对的平等，市场生存法则本身所具有的残酷性一开始就决定了这种不平等的存在与不可避免。所以，假如你有做大的愿望、有独立自主的理想抱负，那么现在该忍气吞声的时候你就得忍着，因为这常常是一个不可逾越的必然过程，也可以说是必须付出的必要代价，纵然如此，你还不能因此敷衍产品的每一道工序和每一个质量环节，直至制定合理的价格与提供良好的售后服务。总之，你必须真正地把自己做到最好，做到品牌的拥有人无法离得开你，而使你成为他的品牌的必要的、不可或缺的组成部分，甚至与能够他结盟。这样，即使你永远做不到最大永远也没有自己的品牌那也没有关系，因为你是最好的，是最好的就不怕没有品牌来和你联合、来和你嫁接、来和你共享市场的利润。
当品牌战略成为市场显学的时候，非品牌策略就开始有了它的生存空间，这是事物发展的一种二律背反，是历史辩证法的一种必然。当市场重又在新的竞争条件下向人们发出哈姆雷特式警示“是生还是死”的时候，中小企业与其在苦苦打造品牌的丛林里窒息而死，还不如放弃品牌去做强势品牌的附庸或者影子而求生。格兰仕能够做到微波炉产量世界第一，靠的就是它身后庞大的影子部队，恒基伟业可以在商务通市场上独领风骚，靠的还不是它整合市场方方面面力量的结果？就是福州新近崛起的永辉超市，也是靠着这种路数一个个地攻城略地，成为洋超市大举入侵围剿下的本土商界翘楚。可以想见，在所有这些打得响的品牌背后，有更多的没有品牌的中小企业正日子过得无比滋润与红火。失之东隅收之桑榆，塞翁失马焉知非福。这样因放弃而求生的结果未始就完全比兼得鱼与熊掌的收获来得不美满与不幸福。因为这也是市场分工与专业化进程所导致的必然结果，相信也是良性发展的市场的一种自然选择。很显然，在这样一种格局下面，品牌主与厂家间的互为制约机制势必形成，行业的理性与良性的发展基础也将形成，同时消费者的利益也就有了可靠的保障。如此多赢的局面，我们放弃几个很可能做不大的品牌又有什么舍不得？
总之，做品牌也好，做产品也好，切忌进入自己陌生的领域，特别是在你还不具备多少抗风险的资本与能力的时候，只选择自己拿手的事情去做，也不必太在乎是否具有名分，生存第一，然后才是发展，发展了之后自然就有了名分。