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企业之间的竞争，就是对市场的争夺，其结果主要表现在市场占有率上。市场占有率的高低，反映了厂商的竞争实力和所处的竞争地位。要在竞争中取胜，厂商必须选取最恰当的竞争战略。
如何划定市场占有率安全标准
西方学者将研究战争的蓝契斯特法则运用到企业之间竞争上，得出了重要的“近似三一规则”。依据“三一规则”，推算出市场占有率的重要数据：
⒈独占值：近似四分之三，精确值推算为73.88%。 如果企业的市场占有率能达到73.88%，可视为企业独占市场。
⒉安全值：为41.70%，如果市场占有率达到41.70%，那么企业的市场地位相对稳定，处于安全圈的范围。
⒊下限值：近似四分之一，一般认为是26.12%。 这种情况即使是市场占有率居于首位，与竞争者相比，仍无明显优势，厂商对市场的争夺甚烈，鹿死谁手，难以预料。
如何划分市场类型
依据市场占有率，竞争市场可分四种类型：
一、势均力敌的分散型。主要特征是竞争各方势均力敌，任何一家都无明显优势，市场占有率均低于下限值（26.12%）， 这样的市场竞争最为激烈。竞争主要在各厂之间展开。
比如我国抽油烟机市场，玉立牌、老板牌、长城牌的市场占有率（94年）分别为：20.9%、19.4%、13.5%，为典型的分散型市场。
二、争霸的二大寡占型。主要特征是市场基本为前两位竞争者所分割，即二者的市场占有率之和超过独占值73.88%， 且第一位与第二位的实力基本均衡，二者差距（市场占有率之比）不超过根号下的3。（根号下的3亦是蓝氏法则的一个重要数据，名为射程距离），这类市场的竞争也非常激烈，争夺主要在寡占双方之间展开。
三、三足鼎立的相对寡占型。主要特征是前三位厂商的市场占有率之和超过73.88%，并且第二位与第三的和比第一位稍高， 或者与第一位之比类似二大寡占型，整个市场呈三足鼎立之势。在这种市场态势下，第二位与第三位之间的竞争往往比较剧烈，第一位则不可松懈，享收渔翁之利。
如国内彩色胶卷市场，富士占44.70%，柯达占28.75 %， 乐凯占21.53%，便属这种类型。
四、一统天下的独占型。主要特征是第一位企业拥有压倒性的优势，即使第二、第三位的市场占有率加起来，也未能进入第一位的射程之内。如国内香皂市场，力士68.07%、舒肤佳为11.19%、夏士莲5.11%。咽喉含片市场，健民71.41%、草珊瑚23.36%、华素片1.84%，均属于独占型市。
如何选择竞争战略
总体来讲，强者的战略在稳保自己领先地位的同时，不断扩张，力争进入安全圈以内，并竭力加速转化的进程；而弱者的战略在维持自己必要生存空间的同时，尽力减缓转化过程，提升自己的竞争地位，维持市场的相对均衡，避免形成独占之下的困兽之斗。
一、分散型市场的竞争战略
分散型市场各方势均力敌，彼此都无必胜的把握。只要采取适当的战略，均有取胜的可能。
局部第一战略。开始并不力求第一，而是在市场细分化后，要力争独占或者至少达到安全值以上。局部第一战略，进，可以攻占整个市场，退，有根据地可守，不失为分散市场下的上佳战略。如60年代日本的啤酒市场，群雄并起，竞争激烈。朝日啤酒是日本最具传统性的啤酒，市场占有率达到24.37%，大中城市均拥有一定的市场， 它在任何一个局部地域都未能取得第一的地位。反观麒麟啤酒，虽然整体地位不如朝日，只占18%，但它在东京、奈良、神户均取得第一的地位，之后又将局部第一的战略扩展到大坂、京都等地域，终于在1968年取代朝日成为全国第一大啤酒，市场占有率突破了40%，打破了均衡的市场格局。麒麟始终未参与对北海道市场的争夺。
合作收购战略。合作收购是一种可迅速改变市场均势的战略。它是优势企业通过与同行业其他厂家合作收购劣势企业，短期内扩大自己的规模，又减少竞争对手，迅速突破均衡局面，进入寡占型。如美国两大可乐公司，在进入中国市场不到五年时间，便各建起30多家分厂或合资厂，国内饮料原来的名牌如广州的亚洲汽水、四川的天府可乐、北京的北冰洋、上海的正广和沈阳的八王寺被逼得走投无路，纷纷改头换面，投入两大可乐门下，形成了国内饮料市场的二大寡占。
二、二大寡占市场的竞争战略
这种市场由于寡占双方的实力均衡，又没有第三方竞争力量的威胁，往往容易导致双方过度竞争，从而给弱者的侵入创造机会。
适度竞争战略。双方试图成为市场的领导者，竞争是不可避免，但决不可竞争过度，切忌低价竞争，否则必定两败俱伤。合理的策略是适度竞争，共同发展。比如可口可乐与百事可乐在中国市场上，一改过去针锋相对、正面竞争的情况，采取适度竞争双方齐头并进共占市场的原则。
差异化战略。主要针对第三方。在二大寡占的市场，第三方如果提供与寡占者一样的产品（服务），与对手正面竞争，则以卵击石，毫无生机。寻找市场空档，实施差异化战略，不仅能维持自己的生存空间，而且能在局部市场以较大的优势对寡占者的侵入实施有力的反击。例如，在充分意识到“可口”与“百事”在人们心目中巨大的占有率之后，“七喜”汽水非可乐的定位、健力宝运动饮料的定位，均是差异化战略成功的典型。
三、相对寡占型的竞争战略
这种市场采取“合纵连横”也是一项比较有效的战略。合纵连横源于战国时代，通常情况下，相对寡战型的第二、三位之间易产生激烈竞争，从而造成对第一位愈来愈有利的情势。正如三国，孙刘联盟成，则蜀吴存，联盟失，则蜀吴亡。而作为强者的第一位，则会力图打破双方的联盟，尽可能联合其中之一或者市场中的其它方，则可在竞争中获绝对优势地位。
四、独占型的竞争战略
在一家独占市场类型下，对独占方来讲，并非高枕无忧，其处境甚至较弱者更为艰难。为了维持自己的地位，独占方就必须经常推出新产品，加强自己的商品力，采取多品牌压制战略，并及时察觉对手的差异化措施，实施反差异化战略。
多品牌压制战略。独占方为了确保自己的地位不失，开发多种品牌，形成联防。世界著名的洗涤品市场的巨无霸美国P&G 公司就惯常采用这种策略。P&G在中国合资推出了“海飞丝”、“飘柔”、 “潘婷”等洗发精，“高富力”、“汰渍”、“万丽”洗衣粉。我国的玉溪卷烟厂也成功地采用了这种多品牌压制战略，高档烟有“红塔山”，中档有“云烟”，中低档有“阿诗玛”、“红梅”。
反差异化战略。反差异化战略，主要是化解对手的差异化战略，与对手采取同一步调的市场行动，甚至能抢占先机。在日本的化妆品市场上，资生堂对佳丽宝采取的就是反差异化战略。每当佳丽宝要推出差异化的新产品时，资生堂就能通过它无处不在的情报网获得准确信息而提早推出同一产品，甚至在广告上，资生堂也紧紧尾随对手，使佳丽宝的差异化战略难以奏效，从而稳稳占据了日本化妆品市场龙头老大的位置。□