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[中图分类号] C931.2 [文献标识码]
A[文章编号]1007—5674（2000）03—0052—03
质量管理理论的真正飞跃始自二战以后，在此之前，质量控制停留在事后检测阶段，不能起到事先预防的作用。而且在理论上认为，质量控制是以高成本为代价的（依靠对产成品的逐件检验来达到高质量，在经济上是不划算的）。这一局面使得质量控制问题成为生产管理的一个“瓶颈”。二战期间，为控制军需品的质量并保证交货期，美国国防部聘请贝尔实验室的休哈特博士等专家，制定了战时质量标准，在军需品企业强制推行。至此质量管理理论开始了不断创新的发展历程。
一、从数理统计质量控制到质量主体行为控制
传统的质量管理局限于对产成品的检测，显然这种质量控制方法无法消除废品和次品的生成，而且无法控制废品和次品所带来的成本消耗。况且对大批量产成品进行100%的检验，在事实上也是无法做到的。 休哈特博士首次用数理统计方法——质量控制图，把防止废品和次品的触角从产成品延深至生产过程中。数理统计质量控制方法的原理是，按一定的标准对产品进行抽样检验，抽样检验工作在生产过程选定的环节里实施，随时排除异常，使不合格率限制在规定范围内。作为一种有效的分析质量问题的工具，数理统计质量控制方法大大地降低了质量成本，给企业带来了巨大的经济效益。在实施过程中，许多专家又在质量控制图的基础上，进一步丰富了它的表现形式，新的质量控制方法不断出现，如直方图、排列图、鱼刺图、控制图、散布图、分层图和调查表等。
数理统计质量控制方法第一次使质量管理从以“检验”为中心过渡到以“控制”为中心，彻底改变了“高质量必然高成本”的传统认识，是质量管理理论的创新。
随着对质量管理理论的深入研究，一些专家发现，运用数理统计质量控制方法控制质量虽然效果明显，但不是唯一的最重要的方法，而对人的有效管理更与质量管理密不可分。这种思想首先由美国质量管理专家戴明博士提出。戴明博士认为：质量与成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才控制质量，而是在生产过程中处处控制质量。另一点就是调动职工的积极性，让职工参与决策，以建立融合的合作环境的质量控制体系。
质量管理理论从休哈特到戴明，完成了从数理统计控制到质量主体行为控制的过渡，大大扩展了质量控制的范围，使规模经济条件下以产量为中心的价值观转变为以质量为中心的价值观，是企业管理理论的一次飞跃。
二、消费者运动与全面质量管理
新的质量管理理论要求建立与之相适应的质量控制体系，把控制质量扩展到生产过程中，为建立以质量为中心的工作组织提供了契机，同时也使质量控制的全员性成为必然选择。然而，传统组织模式所具有的僵化和官僚主义缺陷，对质量控制是一个障碍。这种情况下，组织创新的工作呼之欲出。组织创新的目的在于增加组织的灵活性，以克服传统组织模式僵化，协调功能差的缺点。
但是，传统体制的惯性对组织创新的要求并没有迅速作出反应，直到60年代中期以后，由于买方市场的完全形成，顾客的需求特征从规模化需求转向差别化、细分化需求，对产品的质量要求变得日趋挑剔，才使企业经营者认识到如不迅速在组织上创新，将在市场竞争中被淘汰。于是，为适应顾客对产品质量的要求，改变传统组织的层级式结构的组织创新运动广泛开展起来，出现了诸如矩阵结构、横向组织、临时组织、小组和团队的改良模式，这些变化加快了信息传递的速度和准确性，为质量控制提供了组织上的援助。
另一方面，60年代大规模的消费者运动从社会的角度表达了对产品和服务质量的不满，强烈地表现了对质量的需求，这也成为企业进入全面质量管理阶段的动力。
这期间在理论的实践上，戴明发明的“质量管理圈”（PACD循环）风靡欧美，把质量管理分解为计划——执行——检查——总结的系统循环，孕育了“全面质量管理”的萌芽，他所倡导的“100 %的检查”思想是奠定后来的“零缺陷控制”理论的思想基础，需要指出的是，戴明的质量控制还局限于生产过程，作为生产管理的一个部分。把质量管理提升到事关企业命运的战略地位，从根本上改变了质量的概念，开创了新一轮质量创新运动的人是美国的管理专家朱兰博士。朱兰认为，质量的本质内涵是“适用性”，包含两层含义：一是为产品制定的规格要求应是符合客户需要的，而非主观臆定；二是适用性包括产品多方面的特性，如功能、花色、特质、耐用性、可维修性和服务等等，其中也包括价格、成本等因素。这一思想使质量管理从生产过程中的控制进一步扩大到产品开发和工艺设计阶段，为美国通用电器公司总监菲根鲍姆最终提出全面质量管理的概念奠定了理论基础。1961年菲根鲍姆在其著作《全面质量管理》中对全面质量管理概述如下：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。”
三、从零缺陷控制到准时制和物料需求计划
质量控制从数理统计向全面质量管理的发展过程表明，质量管理是一个系统化概念，是一个不断循环的过程。因此，企业所有工作和所有人员都必须融入到质量管理的活动中，当然，质量管理的中心环节还是生产过程中的质量控制。引入全面质量管理概念以后，生产过程中的质量控制主要通过数理统计质量控制方法，零缺陷控制方法和质量小组或质量团队控制方法这三条途径得以实现。其中零缺陷控制方法的使用收到了明显的经济效益。
零缺陷控制是美国质量管理专家克劳斯比在1961年提出的，他认为缺陷的产生不是必然的，而是没有严格的标准所导致的。只要能做到出现问题立即解决，如此不断改进，就能逐渐达到零缺陷，这一思想迅速被移植到日本的企业管理创新活动中，并形成了由寻因检验、100 %检验和自检、设置防差错装置共同组成的零缺陷控制体系，加上日本独创的质量团队，使日本企业的产品成为高质量的代名词。
由于市场细分化进程的不断加快，多品种少批量成为主要的生产模式，怎样解决这个“生产难题”成为整个质量创新的关键问题。对这一问题探索的结果产生了“准时制”和“物料需求计划”。准时制追求的是低成本下的高质量，采取人工看板管理和后工序向前工序拉动的方式传递生产信息，把企业的立基点定位于满足市场的需求基础上。消除所有不合逻辑，没有效益的行为，把质量控制进一步拓展至市场调查和预测的阶段，是质量控制的又一次飞跃。
另一种解决小批量多品种生产难题的方法是物料需求计划。首先是根据市场需求制定生产计划（主生产计划），然后利用计算机对生产计划进行分解，制定出物料需求计划，在各工序进入生产状况之前将生产任务明确到各制造单元。这两种方法有效地解决了小批量多品种生产的“困境”，为新形势下企业质量的创新做出了贡献。
四、质量模式的确立与贡献
随着质量管理的不断创新，质量控制的实践活动也呈现出持续创新的势头。在这方面，日本的成功经验值得研究和借鉴。欧美许多专家认为，日本企业建立的文化模式，其实突破口就是质量，以质量为突破口达到企业整体素质的全面提高是日本经济得以健康成长的秘诀，而日本产品的高质量形象，更与契而不舍地追求质量的努力分不开。发端于全面质量管理的QC小组和在此基础上形成的质量团队活动，合理化建议运动，使管理创新与组织创新得到科学的整合，形成了独特的日本式的企业文化和价值观，当然，从统计质量控制开始，到质量模式的建立，世界各国的企业都是这一创新的积极参与者。
日本企业推行全面质量管理所带来的巨大经济效益，得到世界各国的认可。到20世纪80年代，全球范围内的全面质量管理热潮兴起，对质量的追求成为所有企业新的价值观，并最终建立意义深远的质量模式—质量不仅仅是对高质量物品的追求、也是对人性、人的权力的追求，是整个社会对生活质量的追求。
质量模式带来的贡献是多层面的，从市场竞争的角度看，质量模式提高了企业竞争力，从效益上看，质量模式通过提供超值服务获得了高额回报。从组织创新上看，质量模式促进了决策的民主性和科学性。从文化建设上看，质量模式催生了新的价值观和经营理念，使人与社会的协调性加强了。质量模式的最大贡献在于消费者不必付出很大的代价，就能享受到高质量的商品，从而使人类的生活质量得到明显改善。
质量模式的确立源于市场细分化的驱动，支撑它的主体是企业。在质量创新的历史中，产生了一大批业绩突出的企业，它们无一例外地都是质量模式的积极实践者。这一进程，是持续不断的管理创新的集成。在企业的经营活动越来越依靠于市场的今天，质量的涵义有了更为宽泛的内容，对质量的追求过去是今天依然是企业提高竞争力的有效工具。问题的关键是，如果企业没有一种内在的创新冲动，不能主动地适应市场的变化，那么，即使是被实践证明了行之有效的质量模式也是没有任何用处的。
[收稿日期]2000—04—01