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从校园开始渗透并选才
阿姆德2001年取得了伊利诺伊芝加哥大学心理学本科学位后，在芝加哥一家服装店做了三年的副理，主要负责招聘和培训。这让她对HR产生了兴趣，并最终决定继续攻读人力资源管理专业。
在学校时，阿姆德接触到了通用电气，该公司的专家们经常在学校里与学生们进行探讨，讨论企业可能遇到的各种商业挑战。同时，公司致力于帮助员工获得职业生涯的成长让她印象深刻，因此，当2006年通用电气招聘实习生时，阿姆德立即报了名。
阿姆德在通用实习的工作包括：更新职业描述——以确保它们符合当地法规；创办新员工登陆页面；以及与资深领导者一起组织了四个餐会，给实习生们提供关于该机构和企业金融服务事业的概述。
在她实习期满时，阿姆德得到了全职聘用合同，她立即接受了。2007年3月，阿姆德正式成为通用电气的员工，是HRLP（HR领导力项目）的一员。她已经不只是一个简单的毕业生，通过实习已完成了从HR实习生到内行的转变。
依据通用电气的统计，2009年，在二十多名实习生中，有60%被通用电气公司纳入到了HRLP。通用电气人力资源副总裁约翰·林奇称：有60%～65%的直接报告，都来自于HRLP，而他们中多数都曾是HR实习生。“HR的命脉，部门的未来，正在越来越多地渗透到实习工作中去。”林奇说。
做好导师制度
多数公司对分配实行生导师并不特别在意，但一个好的导师制度或者主管制度，能帮助实习生确定他们将适合哪些全职工作。
通用电气的“导师”们会为实习生制定目标，帮助实习生跟进进度，以确保他们能够完成所制定的任务。他们也提供日常指导，提供实际的“现实世界的经验”，以及在暑期结束时的实习评估。
他们的职责还包括确保实习生能近距离的观察组织，无论是和高层HR领导的圆桌会议、工作机会还是其他我们可以用之丰富经历的事情。据林奇所说，部门中这种“能见度”在工作中是有价值的，因为它能够保证HR实习生在有意义、有战略的体制中工作，而不只是打打杂。
“如果没有达到预期。”他说，“业务经理可以马上对导师说，‘你有很多人才，但你没有给他们布置有意义的工作’。”
每个夏季，林奇都会出席公司一年一度的实习生论坛，在那里所有的实习生将有机会了解到他们实习所在的项目。林奇的HR部门一直受益于HRLP实习计划。他们不断收集数据，尤其是有多少实习生可以成为全职的HRLP。他对自己的计划感到自豪，并且自信在未来有充足的HR领导人资源。
林奇说：“我可以跟你打赌——我的继任者，必定会是一个有过类似实习经历的毕业生。”
分配有意义的工作
在道琼斯公司，HR需确保提供给实习生的“工作机会”是没有缺点的。在暑期实习生还没有进入公司之前，这些“工作机会”已经被明确描述。在最初的两个星期内，实习生们必须根据被分配的任务做出相关目标。在整个暑期中，这些目标将成为他们工作的审核标准。
近期，道琼斯公司的HR实习生们所做的工作是更新组织的筛选功能。期间，实习生需要岗位的工作流程，进行职业分析，并与领导和工程师交谈，以理解和印证机构中关键职位的角色和责任。然后，他们需要从网上采集信息，最终确定筛选条件。
这使得实习生们充分了解了公司，并且也让公司充分了解了实习生的表现，对未来的人才选拔做好了准备。因此，一个好的实习制度，既能帮助实习生确定自己的职业方向，也能帮助企业找到最合适的人才。