人是企业最难开发的资源——――访湖南山河智能机械股份有限公司董事长何清华，本文主要内容关键词为：人是论文,湖南论文,山河论文,最难论文,有限公司董事长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
湖南山河智能机械股份有限公司是一家由国内知名专家领衔创办的现代化高科技企业，董事长何清华先生，作为专家型的企业家，以其独特的人格魅力和“管人”方略，带领公司走上了在中国工程机械产业的今天弥足珍贵的“健康发展”之路。
记者：你们公司的人都叫您“何老师”，是不是他们觉得您不像老板呢？
何清华：首先，我非常喜欢“老师”这个称呼。我曾在我们学校开的座谈会上说：老师万岁是不会错的。我在系里面负责的时候，别人叫我“何主任”、“何院长”，我说你叫我“何老师”，因为这个你可以叫我一辈子。当然，在企业里别人这样叫我会显得亲切一些，但这不是刻意要拉近距离，这是个人性格问题，可能客观上达到了这个效果。
记者：假如您亲自去做一件小事可以得１００分，而这样的事让您的部下去干，或许他只能得七八十分，在这种情况下您是授权给部下干，还是亲自去干？
何清华：打分的说法不太科学。我经常说，制造业无小事，一台产品有一百个零件，有一个零件不行那就不行。他能做的让他做，他不能做我自己做。在一个企业创办后走向正规前，还有相当长的一段过渡时期，我认为在此期间企业主要管理者的作用是很大的，一方面他要最大化地发挥个人作用，另一方面他要将管理体系建立起来，最后走向法治，实行规范化的操作。随着这个过程的推移，我个人的放权会更多。凭我个人的经历，除了宏观上的事情外，在比较微观的细节问题上，我还是要在很长时间里发挥作为一个技术带头人的作用。这些也不是要我来全部完成，我会把它传递给相应的管理者和技术人员，让他们去最终解决问题，而不是由我包打包唱。
作为企业的创办者，其个性和能力都比较强，这种人很自信，他们有个毛病就是相信自己而不大容易相信别人。说实话，从某种意义上说我自己也有这个情况，特别是年轻和刚办企业的时候这一点比较重。有些事情我不敢放下去，后来觉得不放是不行的，对此我有反省，有自知之明。我认为能力强的人不易相信别人是一个很容易犯的错，在技术上我是放了，在管理上我也在逐步地放。管理的幅度是有限的，所以要有程式化管理，但太程式化也不行，因为这样容易导致官僚主义。所以我们公司强调沟通、强调共享、且特别强调团队精神，要靠这个东西克服程式僵化的毛病，从主观愿望来说我们在朝这个方向努力。另外，还要靠现代化的科技手段， 我们已逐步导入ＰＤＭ、ＥＲＰ系统，这是我亲自抓的项目，而且做的相当扎实。因为人都有惰性，都有人性的弱点，比如说有本位主义、不愿共享，那我就要通过ＥＲＰ逼着你在现代化的平台上工作，使管理更加规范化，靠信息化促进企业现代化是非常有价值的。我是从两方面着手的：一个是观念的改变，另一个是借助现代化手段逐步引导企业的发展。我确实感受到企业大和小在管理上是完全不一样的，不改变肯定要出问题。我认为我们公司在管理上基本适应企业的发展，包括人才的培养、人员的淘汰，有的是自然淘汰，有的是自己觉得做不下去自己择业。
记者：作为企业老总，身边难免会有部下在您面前对别人进行评价，这有利于老总们掌握企业里的情况，是一件很正常的事，不过这种评价不一定都准确，甚至您有时难以知道评价者到底是为公还是为私，所以企业老总在这个问题上有时可能会被部下误导。
何清华：一般的人都喜欢听好话，评价别人的人投你所好，这就看你的辨别能力了。我认为自己在这方面应该有一个基本的判断力吧，但这中间，个别的人在短时间内的误导也有过，如果一个人老在你面前说别人那就要警觉，要不受误导，你就要对下面的人有一个基本的了解，你要熟悉情况才不会被人蒙蔽；第二就是你自己要考虑他说这个话的真实意图是什么，他肯定是冲着对你有利的话说的，而实际上起了损害别人的作用，在这方面我处理得还算可以。我在对公司管理者提出的“十字”作风（公正、廉洁、勤奋、激情、大度）中，首先强调的是公正，你自己不公正的话就会偏听偏信。我说了在我们企业里不准搞家族制，也不准搞帮派，这一点我经常强调，如果有这些东西肯定就会出现一些不正常的东西。总的说我们这里的人文环境应该说是不错的。当然，我公司也有我的亲戚，不过如果他有这个能力做这个职位也是可以的，亲戚也有一个好处，批评别人时我会委婉一点，而批评亲戚时我可以一针见血。
记者：您怎么看待员工之间的冲突？
何清华：每个企业高中层管理人员不适应所处的管理岗位，有的是能力欠缺，有的是因对别人的误解造成的。管理从某种意义上说也是一种妥协，不像搞设计。在目前人力资源的情况下你要有某种妥协，当事业发展到一个更高的阶段，某个人确实不适应再调整，在这个过程中你不能每天都换人，有的人有些缺陷，也会对其他人有些不正确的评价，但你在中间，在一定的情况下还是要协调，尽量发挥别人的长处。我们这里员工冲突基本没有，很少有这样的事情，所以没有更多的经验可谈。
记者：如果您有一位部下很能干，但不好驾驭，您会怎么办？
何清华：如果他在岗位上利大于弊，就可以让他继续发挥作用，因为你不能产生真空。但是到了实在不行的时候就要处理了。这样的事情我们公司也遇到过多起，如果这样的部下还轻易地撂挑子的话，那就是个人心理不成熟的表现，这种做法比较过激，最后就只能走人。但这样的人毕竟是有能力、有尊严的人，所以处理时要策略一点、人性化一点。我们的各个管理部门是循序渐进的，像我们的制造部门从公司成立到现在虽然换了不少管理人员，但处理这种事情要有一定的原则，要把管理提升到更高的一步，一步步地前进，不能今天换人，明天换人。
其实，在我们公司，用人最强调的就是团队精神、协作精神，也就是现在所说的情商，从某种意义上说它比智商更重要，尤其是管理人员，没有团队精神，没有沟通能力，动辄撂挑子最终是做不好的，企业不会要这样的人。作为研发人员，各自为政的情况比较多一些，相对来说要好一点，管理者就不能这样。技术部门的人力资源整合也是企业最难的，不过我们在这方面还是做得较好的。要整合好这一块的人力资源，首先要有一个大家都信服的头，我是搞研发出身的，而我也是公司的技术负责人，大家能接受我，是可以理解的。另外，他做得好和不好我都会有一个客观的评价，所以对这一块相对处理得更好一些。
记者：那么您最欣赏什么样的部下？
何清华：能力与岗位匹配，另外还要有团队精神，会沟通。最好是事业和兴趣驱动的人，而不是完全靠功利驱动的，这在核心岗位上更是如此。老实说，人是最难开发的资源，但你一旦开发好了，这个资源就会加倍地为你带来价值。
记者：您认为怎样才算一个合格的管理者？
何清华：这个问题是很难回答的。就拿我们公司来说，我给公司的管理理念总结了十六个字，第一个是“立足专业”，第二个是“关注细节”，第三个是“系统思维”，第四个是“资源整合”。我认为一个管理者能比较深刻地理解这十六个字的话，那他应该是一个比较好的管理者。
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