生鲜电商：盈利为何这么难？，本文主要内容关键词为：生鲜论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近日，百度领投中粮我买网两亿美元的消息令业界侧目，这意味着BAT三巨头已全部完成在生鲜食品领域的布局：腾讯入股京东、百度携手我买网、阿里巴巴则有天猫和苏宁易购。除此之外，零售业也不甘示弱，悄然铺开自己的生鲜电商网络，如沃尔玛，其模式并非提供有偿配送服务，而是根据网络订单挑选商品并打包，然后在离消费者最近的沃尔玛零售店的停车场将商品交付给消费者。 可以说，生鲜电商市场已呈现出群雄逐鹿之势。拥有庞大流量资源的平台类电商、不断凸显特色的垂直电商以及立足自身优势加速拓展电商业务的传统零售商都在加紧布局，抢占高地，而创业新锐、资本大佬也瞄准了这一领域，试图分一杯羹。 很明显，随着全球零售业商品销售和购买方式的改变，“鼠标+快递”的全新购物体验已经为人们所普遍接受。尤其在“互联网+”的巨大威力下，吃喝玩乐足不出户已成为一大消费趋势，而生鲜电商市场更是凭借万千亿规模的市场潜力和不到1%的电商渗透率，变得炙手可热。数据显示，2014年我国生鲜电商交易规模达260亿元，比2013年增长了100%。而仅2015年上半年，全国生鲜电商交易规模已经高达320亿元，全年交易规模有望突破500亿元。 从表面上看，无论资本层面还是消费层面，生鲜电商似乎都迎来了发展的黄金时期。然后市场的繁华与喧嚣背后，生鲜电商的盈利情况却给了人们当头一棒。截止到2015年上半年，中国4000多家生鲜电商中，盈利的仅有40家，而实现收支平衡的企业也仅占4%，绝大多数都在赔本赚吆喝。 盈利为何这么难？ 有观点指出，生鲜电商的最大对手其实是消费者。在很多人看来，生鲜是刚需产品，消费群体是“全民”，加上网络消费群体的培育已经比较成熟，网购不再是什么新鲜事，在这种情况下，生鲜电商的发展做大应该是顺理成章的事情。然而事实并非如此。调查显示，目前只有24.5%的调查对象网购过生鲜产品，该比例严重低于其他品类。而27.4%的调查对象则明确表示无法接受网购生鲜。同时，生鲜的高频购买习惯远未形成：一周买一次(或更多)的用户占12.4%，半月买一次的占11.1%，偶尔购买的用户高达65.8%。目前，线下目前依然是消费者选购生鲜产品的主流渠道，这与生鲜即时需求、就近消费的习惯分不开，而这一习惯短期之内还无法改变。消费者对生鲜产品的主要诉求在于“鲜”，网购虽然便捷，但缺少体验场景，文字+图片的方式说服力不足，高企的价格也有悖于一般消费者的消费理念。也就是说，网购生鲜还没有成为常态，消费者购买时尝试的成分非常突出，复购率和忠诚度很低。“有需求，无购买”成为生鲜电商不得不面临的尴尬局面。 但是，“有需求，无购买”局面的形成除了受消费习惯的影响外，与生鲜电商运营中存在的缺陷也是分不开的。 从目前的情况看，物流问题对于电商来说就如珠穆朗玛峰一般难以征服。而由于生鲜类食品的特性，其对物流提出了更为严苛的要求，既在把生鲜食品及时送到消费者手中的同时，还要保证货品的新鲜。冷链物流对于生鲜电商而言的重要性不言而喻。我国尚未形成高效运转的冷链物流体系，大部分鲜活产品物流主要是以常温物流或自然物流形式为主，无法有效保证流转过程中货品的新鲜和运输过程的经济；冷链物流市场化程度低，能提供综合性全程服务的第三方专业物流服务商匮乏，使得生鲜电商无法利用社会化物流配送来降低成本，而自营冷链物流的高昂成本又让他们望而却步。以顺丰优选为例，其定位于中高端食品B2C，对于生鲜产品，一开始顺丰优选打算建设一套独立于顺丰速递以外的物流体系，但由于巨大的成本压力而放弃。随后，顺丰优选不得不改变战略，将配送队伍与顺丰速递融合，借助顺丰速递的网络及效率优势，才得以生存。据统计，我国冷链物流的费用占生鲜电商运营成本的四成，而且用户体验也不佳，这成为横亘在生鲜电商发展之路上的一块巨石。 同时，生鲜电商还面临货品质量控制的问题。目前国内的农产品质量认证体系混乱，各种认证成本对于农户来说也很难接受。面对这种非标准化的产品，消费者要在对其来源渠道、品质等信息一无所知而且还看不到实物的情况下购买，可凭借的仅仅是网站上的文字、图片以及生鲜电商的各种保证而已。这就带来了一系列的问题，例如顾客要在网上买一斤肉，生鲜电商如何才能保证其肥瘦比例、色泽、部位、新鲜度等全都符合顾客的要求？如果将这些信息维度都提供给顾客选择，生鲜电商就要花大量时间和精力去挑选和甄别，大大提高了成本。另外，如果顾客收货之后不满意，从服务的角度来看必须退，但退货很难再次售出，这部分损失又该由谁来承担呢？ 农产品与数码产品、服饰等其他产品不同，其本身的差异并不明显，目前也缺乏明确的标准对其进行等级划分。对于生鲜电商来而言，生鲜产品主要依赖上游供应商。而同一个供应商可以同时供应多家生鲜电商，同一种生鲜产品也可以由多个供应商共同提供，消费者无法发现产品的差异，因此他们只能通过价格去进行判断和选择。在这种情况下，生鲜电商只能通过打折、优惠、秒杀、抢购等吸引消费者，这种重营销轻产品的做法不仅不利于整个市场环境的优化，而且还使得生鲜电商的用户粘性非常差，忠诚度极低。对于一个企业而言，没有让消费者记住的产品或品牌，是走不了多远的。 没有最好的模式 说到底，业界最为关心的无非是生鲜电商到底需要怎样的模式，才能走出不盈利的怪圈。实践告诉我们，任何商业模式的成功其实都是自身特性与市场相契合的结果。生鲜作为日常生活中的快消品，具有保质期短、损耗大、配送要求高、消费者习惯多样等特点，这就注定了生鲜电商与其他品类电商有着很大的不同，因此仅仅依靠传统的B2C模式显然无法满足其发展的需要。只有将其特殊性与市场需求结合起来思考，以消费者为导向，精准定位，小心试错，才能找到正确的道路。这直接表现为目前市场上层出不穷的生鲜电商创新模式。 诚然，生鲜电商主流模式依然是B2C，后来创新的众多模式都是在B2C的基础之上衍生出来的。而无论哪一类模式，都有其优势和弱点，例如：以阿里、京东为代表的综合电商平台，在流量、品牌信誉度、支付系统等方面有着巨大优势，让同行难以望其项背，然而这种模式也注定了其在品控、损耗、配送、价格方面竞争力不足；以顺丰优选为代表的物流电商在配送和仓储上更具优势，且由于社区布点多，发展O2O业务得心应手，但在供应链管理、市场推广方面也面临较多压力；中粮我买网等是传统食品公司进军生鲜电商市场的代表，其食品供应链和仓储比较成熟，在食品安全、价格等方面更具竞争力，但其也同样面临配送、损耗方面的问题，运营水平与成熟的电商平台也存在不小的差距。以上三类均为B2B模式，另外还有日渐为人们熟知的O2O模式，其与生鲜市场有着先天的契合性，可以满足消费者对产品的限时体验需求，而且极富灵活性，但物流、仓储、供应链管理的短板成为其成长之痛，而对生鲜市场的具体定位、市场需求、质量保障以及用户消费习惯缺乏清晰概念则是生鲜O2O的通病。而F2C(农场对消费者)、C2F(消费者对农场)等全新模式也在充分利用自身优势，希望能在市场上分一杯羹，但由于国内农场发展尚处于起步阶段，数量稀少，未成规模，使得这种似乎先天不足的模式面临很高的进入门槛，发展前景仍未可知。 由此可以看出，没有哪种生鲜电商模式可称完美，他们都有着自己无可取代的特色，但也有需要补齐的短板，运营方面存在很多不成熟的地方。其实，单一模式在生鲜电商起步阶段优势十分突出，但随着市场的成熟以及消费者需求的变化，其将无法满足生鲜电商不断拓展的要求。这就注定了生鲜电商不大可能只用一种模式来运营，结合企业自身的特点，有机结合多种单一模式，扬长补短、存优去劣，复合出更符合市场需求、更加灵活的新模式并且不断进行调整才是未来发展的方向。事实上，业界已有相关动向，例如：无论是天猫、京东、亚马逊、一号店等综合电商平台，还是天天果园、易果生鲜等垂直生鲜电商正在加快布局生鲜O2O，借此完善服务和拓展市场，与此同时，天猫、1号店等又开始试水C2B模式，依据顾客需求进行规模采购或生产，降低甚至消除库存和相应的成本。一个优秀的生鲜电商模式其实是企业自身、市场环境、消费者等多方因素融合的结果，从这个角度来看，没有最好的模式，只有最适合的模式。 而且作为一种商业模式，最终还是要回归到商业的本质。消费者正在逐渐成熟，他们从最初的只关注价格，变得更为关注品质。他们渴望了解商品的来源渠道、商家的描述是否真实、配送状态如何。也就是说，更优质、丰富的产品，更可信赖的品质，更加透明的价格，更加便利的服务，更稳定便捷的配送体验，才是考验生鲜电商生存度的指标。模式说到底也只是一种工具而已。 回归商业的本质 在同质化的竞争局面下，无法培养出具有忠诚度的消费者；缺乏消费者粘性，导致生鲜电商只能打起价格战；一方面是营销成本高筑，另一方面客户的选择成本却很低，使得流量转化率不尽如人意，生鲜电商不得不极力压缩利润空间，甚至不惜以牺牲产品品质为代价。这种恶性循环违背了电子商务生态发展的一般规律，暴露出生鲜电商业战略缺失、管理水平不足等深层次问题，也是其持续不盈利的重要原因。回归商业的本质，就意味着生鲜电商必须放缓扩张的速度，勤练内功，利用全面、灵活、优质的服务和产品令消费者满意，从而形成独特的竞争力。而在生鲜电商界，这样的探索已经开始。 (1)本地化+O2O。生鲜的本地化，即产地合作+本地生鲜超市与网上订购结合+加工服务。这需要生鲜电商首先对自身的服务能力做一个综合评价，确定在自己选择的生鲜产地多大辐射范围内较好地服务于消费者。然后选择一家符合需求的合格的生鲜供应商，制定长期合作计划。最后对生鲜的运输进行合理安排(自营或者外包)，满足客户需求。在这种运营方式中，生鲜电商主要负责监测生鲜产品是否符合国家标准，保证食品安全，同时在合理的时间运输合理的产品即可，避免了重资产模式带来的种种问题，投入少，而且大大降低了运输配送成本，从而减少了消费者的购买成本，达到效益最优。在本地化的基础上还可以进行区域化，也就是一定区域内的生鲜电商进行合作，无论消费者在哪个电商平台上购物，都由距离消费者最近的生鲜电商配送网点进行配送，以最大程度地节约物流运输成本，减少客户等待时间。但这种区域化必须建立在合作电商的产品品质和服务水平都保持一致的基础之上。 将本地生鲜超市与网上订购相结合，实现网络订购与现实购买的无差别化，是生鲜本地化的有一大特色。如南京的本地化生鲜电商O2O平台“一米惠”，其一方面建设了一些自营网点，另一方面整合社区便利店、洗衣店、快递站等，将这些本地化的实体店作为预售和取货配送甚至初步加工的网点，具备提货和展销双重功能，不仅让货品看得见、摸得着，顺应了消费者传统的消费习惯，更能缓解“最后一公里”的压力，弥补生鲜电商发展的诸多短板。 (2)拒绝“大而全”，专注“小而美”。对于一般消费者而言，普通生鲜在菜市场或超市即可轻松买到，网购反而平添麻烦。事实证明，盈利的生鲜电商有一个显著的共同特点，就是基本只专注于一个小众群体，提供特色的小众产品，比如应季地标农产品、国外有机食品、进口生鲜等，并力图将服务做到极致。由于这些产品很难通过日常的线下渠道购买到，出于尝鲜新奇、品味地道美食等心理驱动，再加上优秀的营销手段和服务，使得消费者愿意掏腰包。虽然这类产品的定位及价格限制了消费群体的规模，但是其面对的都是中上层消费者，如白领、超市消费者等，这部分人群购买能力强、对价格敏感度较低、追求新鲜事物与便利的生活方式，使得生鲜单次购买价格高，且其忠诚度也很高，粘性和复购率很强，这是企业盈利的坚实基础。而习惯去菜市场买菜、有大量时间和精力的中老年人本身也不是生鲜电商的目标客户。所以，“小而美”其实是通过准确锁定目标客户群体来实现差异化、精细化以及个性化服务。 而且客观上来看，传统的生鲜电商业务形态能快速实现规模效益，但无论是上游的选品、供货、产品质量把控到下游的物流、营销、管理等，都对生鲜电商的整体运营能力提出了很高的要求。而小众生鲜电商规模小、人员少，不贪大，不求全，进入门槛低，其基于品类和地域形成了自身的资源优势，竞争力也不可小觑，因此成为生鲜电商创业者纷纷效仿的对象，也为生鲜电商业的创新发展提供了思路。 (3)有产品，更要有品牌。商品本身是消费者最初的希望，而比商品更能满足消费者欲望的是品牌。品牌，是品质、服务、口碑、内涵的集合体。随着生鲜电商的大发展，消费者选择的空间越来越大，消费诱惑也随处可见，但消费者与生鲜电商之间交流的渠道也仅是一个冷冰冰的电商平台而已。另一方面，传统的营销手段效果日渐式微，狂轰滥炸般的推广花费不菲，消费者却并不买账，还会产生疲劳甚至反感情绪。因为在纷繁杂乱的信息中，他们只会关注自己感兴趣的那一部分。在这种情况下，品牌的打造对于生鲜电商的突围更是有着重大意义。 而在打造品牌的过程中，利用消费者对商品价格的敏感，通过价格上的促销吸引更多的关注应该是最初级的阶段，这也是现阶段我国生鲜电商普遍采用的手段。而第二阶段，应该依赖产品的品质来树立品牌的口碑。无论主打国外进口，还是专注原产地直发，更多更优质的生鲜产品进入流通端，就为生鲜电商的品牌建设提供了良好基础。如沱沱工社，通过自营的方式控制货源和成本，不仅成立生态农业公司，新建和收购千亩农场，而且还组建专业队伍进行种植，为消费者提供特色产品，并确保产品品质。沱沱工社强调其售卖的不仅是生鲜产品而是生活方式，从而引起目标消费者的共鸣。通过精准定位、可控的货源和成本以及正确的营销推广，企业的品牌效益开始呈现。当行业中的品质生鲜电商越来越多时，个性化的需求就要求其专注于小众中掘金，而非盲目地进行类目扩张，打通细分的个性化市场，会产生非常大的聚合力，极大地减少中间的渠道商分销和库存，从而提高运转效率，降低成本。如本来生活网主打食品、生鲜水果等，主要针对的用户群体为对食品安全现状有危机感，同时对生活品质有追求、对食物挑剔且对环境有责任感的人，该网站采用超级买手制，剔除一切冗余的中间环节，直接在全国各地精挑细选产品提供给消费者，通过有品质商品的优质和差异化服务，成功从小众中掘金。 实际上，从食品采购到分拣储存，从层级分销到冷链配送，生鲜电商的各个环节都与品牌建设息息相关。供应链全流程信息的透明化有利于赢得消费者的信任，从而建立自身的品牌影响能力及品牌溢价能力。生鲜电商还可以结合多样化的线下营销活动来提高品牌的知名度，如参观自家的配送中心、在产品原产地组织农家乐、社区宣传展示等等，从而打造健康绿色的企业形象，传播企业文化。 未来将会有越来越多的公司以及资本进入生鲜电商市场，抢占市场开拓期的红利。但是从现实的情况来看，目前网购生鲜的大环境尚未成熟，市场培育、消费习惯的培养任重而道远。这需要生鲜电商抱团发力，积极转变经营思路，共同做大市场蛋糕，才能获得更大的发展空间。