低成本扩张的三种策略，本文主要内容关键词为：三种论文,低成本论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在激烈的市场竞争中，许多企业为了争夺市场，提高自己的市场份额，采取了各种营销手段和竞争策略。诸如：品牌、广告、价格以至五花八门的促销，其激烈程度犹如战争一样残酷。纵观世界上成功的企业，在其从小到大，从弱变强，从默默无闻到名扬四海的发展过程中，采取的竞争策略可能有多种，但低成本扩张无疑是最为有效的一种。企业通过强化管理，降低消耗，在行业中首先取得成本优势，就为获得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也为市场竞争提供了强大的武器。无论是进攻还是防御，都能使自己处于有利地位。通过低成本扩张，一方面可以把一些竞争对手淘汰出局；另一方面又可以扩充自己的实力，提高市场占有率。低成本扩张的策略主要有以下三种：
低成本的渗透的扩张策略
低成本渗透就是将企业的各种资源，集中投入于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本，从而获取价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，而扩大自己的市场份额。近几年迅速崛起的格兰仕集团就是低成本渗透扩张的最好范例。格兰仕公司的前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始生产微波炉，当年产量仅为一万台。1994年格兰仕开始集中资源生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台，市场占有率为25%，成为国内微波炉市场的主导者，但格兰仕并未就此满足，而是加快了低成本渗透扩张的步伐。自1996年开始格兰仕依靠专业化生产所取得的技术优势和低成本优势，一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，灵活运用价格策略，与竞争对手展开了激烈的竞争。当企业规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；而当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还能获利，而规模低于200万台的企业，生产一台就亏损一台，生产得越多，亏损得也越多。面对格兰仕如此强劲的低成本扩张攻势，许多微波炉企业纷纷败下阵来退出竞争，从而使格兰仕市场份额进一步扩大。1999的，该公司更是取得了产销规模600万台，市场占有率61.43%的辉煌业绩。
低成本兼并的扩张策略
低成本兼并就是企业利用其品牌、技术和管理等优势，以较低的成本来收购或控股某些经营困难的同类企业，对其进行兼并或重组。这样，一方面可以减少竞争对手，另一方面又可将原有的对手转而为我所用，在短时间内迅速扩大自己的生产规模，壮大自己的经营实力，提高产品的市场占有率，达到低成本扩张的目的。青岛啤酒是一家拥有近百年历史的老字号企业，也是我国唯一能在国际市场上叫得响的啤酒品牌，深受海内外消费者的喜爱。但多年来该公司却一直受资金、规模和地域的限制，企业发展的步伐较慢，名牌的优势并未得到充分的发挥。近年来，青岛啤酒的决策者们通过对国内外啤酒市场的发展前景进行分析，果断调整了其经营策略，以自己的整体优势对国内啤酒市场进行强势整合。通过收购兼并、资本运作，实现了规模的扩张和企业的飞速发展。例如：1999年青啤以1000万元收购马鞍山啤酒厂后，就按照青岛啤酒的工艺要求及标准配置对原有生产设施进行了技术改造，当年就使该厂规模达到了10万吨。相对于新建同等规模的啤酒厂而言，不仅节约了大量的投资，而且缩短了建设周期，同时也为青岛啤酒进军华东市场建立了根据地。几年来，青岛啤酒以这种方式先后兼并了陕西、山东、江苏、安徽等省数十家啤酒厂，前不久更是连出大手笔，继斥资1.5亿元收购上海嘉士伯75%的股权后不久，又举步进京，吞纳了北京五星双合盛啤酒公司63%的股权和北京三环啤酒公司39%的股权。青岛啤酒通过低成本兼并的扩张策略，大大拓展了目标市场的覆盖范围，展现了中国啤酒巨人的风采。
低成本多元化的扩张策略
低成本多元化，也就是同心多元化和水平多元化。它是指企业利用原有的生产经验和营销渠道，来生产销售技术关联性和市场关联性较强的新产品，从而增加产品种类，扩大企业规模。由于这种扩张策略，企业可以利用自己在某一领域领先的生产技术、基础设施和管理经验等生产要素，因此，其扩张的成本是较为低廉的。众所周知，海尔集团是靠冰箱起家的，经过最初几年的艰苦创业，生产的冰箱及其品牌均达到了国际一流。之后，海尔迅速利用自身的技术优势和先进的经营理念，实施高速度的低成本多元化扩张，开发生产了诸如冰柜、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉、电脑、手机、彩电等许多技术相关联和市场相关联的产品，以年均80%以上的增长速度向家电领域全面进军，2000年的销售收入超过400亿元。如此高的增速，在全世界都是罕见的。经过10多年的发展，海尔已经从一个频临倒闭的集体小厂发展成为在全球拥有46个工厂、5万多个销售网点、56个贸易中心的大型跨国企业集团，成为我国民族工业的一面旗帜。