全面质量管理对组织创新的作用（上），本文主要内容关键词为：全面质量管理论文,作用论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
科尔等人于2007年出版的《加州管理》杂志上刊出了一条警告信息，质量已经成为组织推动创新，特别是重大创新的障碍。他们通过对3个不同行业的日本组织进行分析，指出：
1)虽然质量有可能推进渐进式创新，但是重大创新的要求与提高质量的要求是完全不同的；
2)渐进式创新和重大创新是有区别的；
3)对重大创新的追求与质量管理所建立的理论体系是相矛盾的。
扎里教授对科尔等人提出的以上论点持不同意见，提出以下问题：
1)如果质量是重大创新的障碍，它能在广泛的范围内得到验证吗？特别是将关注点放在那些完全无周期规律进行重大创新的行业中，例如航天和汽车行业。这些行业不仅必须采用六西格玛准则以使其产品达到市场顶端，同时也要求在绩效和持久性方面具有全面可靠性和充分的信心。
2)如果质量阻碍创新，尤其是重大创新，它早应被取代了，而事实却表明质量能促进组织的绩效，尤其有助于维持组织的竞争力。在日本，创新驱动竞争、质量决定组织发展的这种互相促进关系，已持续了50年之久。
3)如果质量阻碍了重大创新，那么任何行业都无法达到创新的顶峰，例如航天行业、计算机行业、汽车行业。在这些行业里，庞大的管理体系不仅仅具有为个别消费者设计重大创新的能力，而且当产品投入市场时，也通过创新的方法将经济规模与经济范围结合在一起。
《哈佛商业评论》上刊登的一篇文章《规避危险设计缺陷》分析了创新项目中的设计失误，特别聚焦在玩具生产的设计失误上。文章研究了大量数据和组织，特别是那些在中国有生产场所的厂商。此文推断出2006年召回的玩具中，有80％是在中国生产的。然而，这些玩具中的68％就是因为设计上的失误而被召回。
首先，此文建议组织应建立一个使员工有安全感的学习文化，这样他们才能敢于报告设计上的缺陷，而且这些缺陷不能被忽视。他们也提倡在组织内形成一种文化，即组织管理者能采纳员工的想法和建议。其次，此文建议组织应该建立交互式学习的模式，换言之，改正错误并对需要改变的问题进行检测和改进，对产生设计缺陷的因素进行处理和系统规范，由此消除顾客的投诉。显然，这篇文章建议应该将工作回归到基础工作上去，如果在各个层面的基础工作没能得到理解、控制和管理，任何变动都会带来负面的影响。文章也提出了为使设计达到最优化，开始就使用质量工具和技术的重要性。第三，此文建议要积极主动地以研究、倾听、测试和跟踪的形式进行学习，这种学习是PDCA循环的基础。
因此，显而易见，必须对重大性或渐进式的创新进行指导才能对顾客有积极正面的影响，通过传达组织所制定的可持续竞争优势的期望目标，维持市场优势，保护市场占有率或通过向顾客传递新理念来实现品牌知名度和提高品牌忠诚度。
二、质量在推动创新过程中的作用
扎里教授历经12年研究，涵盖工业中的诸多部门，特别是发展迅速的消费品产业。研究结果一致表明各种形态的质量作为一个驱动器、一种催化剂、一项工具影响着组织的有效整合，并通过组织创新部门、生产部门以及与顾客相关的部门的平稳过渡建立整体创新周期。扎里教授为发展迅速的消费品组织准备的报告中，提出了如下内容：
——在报表和员工手册中，重点应该放在行动和工作上，工作大纲应该十分清晰，避免使用太多的图表和过分信赖甘特图、项目网络图等。
——在工程(项目)管理活动中，团队应该具备创造性和创新性。具有连续改进的精神并能使用解决问题的基本工具，工程应以满足最终消费者和顾客利益最大化为目的。
——创新渠道本身并不会加速创新。团队建设、明确目标和组织授权会对项目成功起到意想不到的作用。
——以协同、融洽和共识进行团队建设。鼓励员工在不同的项目背景下一起工作(至少作为同一团队的一部分)，以建立信用、信任和信心。
——运用项目平行管理方式进行员工培训时，理解他人工作内容和职能范围是非常重要的。这将有利于减少解释，增加信任，甚至能做更好的决策，也有助于建立每个人的合作精神，不搞特殊化。
——设定基准并实践是一种没有进行适当调查、准备、计划和设计完善就付诸于行动的文化。它会给人这样一个印象：当开展新项目工作时，基准设定是随意的，是更紧要的优先事项。
前面的研究也揭示出，创新放缓的主要原因是高层管理的问题。其中包括以下几个方面：
1)把关不严。有时项目过早地停工，使得人们没有机会理顺基本问题和寻找解决技术难点的方法。虽然“以不变应万变”的原则是有效的，但是“适当地强调重要性”也是需要的。
2)机构董事会的职责不能太过于“行动导向”。
3)管理系统存在问题。虽然把关者理顺了基本问题和技术路线，但是并不能保证快速有效地完成项目。一旦执行项目，其他股东有可能对项目感兴趣，并在决议批准之前提前行动，他们会使项目进程放缓或阻断项目进程。
4)为了保证完成时间，重要项目的管理需要指定高级项目责任人。
当然，扎里教授的上述研究也验证了许多其他论点。例如技术的评估、供应链问题、顾客问题等等。扎里教授认为要讨论的关键问题是，在各个复杂层面上质量是产生创新的关键驱动力，质量也为高层管理者提供了推进重大创新的动力，能让他们集中精力调整和优化创新项目的运行。
三、全面质量管理对组织创新的作用
为了研究全面质量管理在组织创新能力上的真实作用，也为验证科尔等人于2001年所提出的假设和观点，扎里教授通过卓越组织的案例，对两个假设进行了验证，所研究的是美国和欧洲知名奖项的获奖组织。
本研究中使用的第一个假设是如果组织具有强烈的质量导向，并且以顾客为中心，那么对组织创新性具有促进作用。第二个假设是对于成功组织来说，如果对全面质量管理没有充分的信心，那么既要持续巩固顾客忠诚和品牌效应又要维持其竞争优势是十分困难的。
研究的第一部分，是用波多里奇奖获奖组织的例子来证实第一个假设，并运用第二个例子来证实第二个假设。
四、质量导向显著提高组织创新性
1、波奖案例分析
图1 在Mesa产品公司卓越绩效框架中，应用全面质量管理
用波多里奇国家质量奖评选标准，对5个波多里奇奖获奖组织(见表1)进行了对比分析。图1显示，2006年波多里奇奖获奖组织之一的MESA公司，具有质量导向上的组织卓越性。对其他的波多里奇奖获奖组织也进行了相同的对比分析后，最终发现高层管理者通过对质量的重视，推进了组织的卓越，组织对于道德行为、价值观以及原则问题的关注，保证了质量导向与顾客需求之间没有偏离。
表1 波奖获奖组织的分析样本
马尔可姆·波多里奇奖获奖组织行业类别 获奖年份
MESA产品公司小企业类 2006年
阳光保鲜食品公司生产制造类2005年
百麦食品加工有限公司生产制造类2004年
波音飞机公司服务支持部 服务类2003年
曼德里得公司生产制造类2003年
此外，正如图1所描述的那样，对比分析模型将质量定义在最高层次，并引导各个层面上的策略、质量目标和对象，通过持续、一致的顾客满意度及忠诚度测评方法，保证以顾客为中心的商业价值链特性。此外，“卓越与质量”体系着重强调人的重要性、发掘员工能力的重要性、员工做出创新贡献的重要性以及以顾客为中心创造出有利于知识和想法沟通氛围的重要性。对比分析的结果也显示通过制度和过程的运作，形成一种无缺陷的方法。最后，对比分析也表明“质量与卓越”的评估不仅反映了波多里奇国家质量奖评选标准在持续绩效方面的影响作用，而且通过评估形成了促进组织创新和学习，并达到内部和外部优化的闭环系统，使组织在任何时候都保持竞争力。
为了证实先前提出的假设，即强调质量导向对提高组织创新能力有积极的作用，进行了一项分析，说明如何在高级管理层、战略层面以及商业周期各阶段中突出创新的重点。
图2描述了管理创新的路线图，它反映了在组织推进质量卓越的过程中，促进创新的循环过程。同时，通过任务、核心价值以及高级领导层对创新重要性的强调程度发现创新点。也可以清晰地看到创新是由最高层的战略、计划所制定的，具体工作的部署是通过各个层面以目标的系统方式实现的。第三，有充足的迹象表明优质的过程和系统能够促进创新的产生，团队合作和项目管理促进创新的观点在上述组织中得到了验证。同时，强调了知识沟通和信息运用对促进创新的重要性。这些卓越组织定义的创新都是以顾客为中心的(例如关注顾客的需求，注重顾客反馈意见的检测、验证和评估，并进行不断的推动、改进和提高)。创新产生的影响可以通过平衡记分卡发现，在平衡计分卡中明确了具体的评估项以及绩效指标，为如何评估组织创新对竞争力的作用和贡献提供了依据。最后，有证据表明在各个层面上强调评估和审查周期有助于创造学习型组织的氛围。（待续）
图2 测量创新的内在过程路线图
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