海尔 联想 TCL企业文化的分析与比较，本文主要内容关键词为：海尔论文,企业文化论文,TCL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业竞争可以分为４个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和ＴＣＬ三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考。
一、海尔、联想、ＴＣＬ企业文化建设的共同点
（一）企业领导人的高度文化素养
海尔、联想和ＴＣＬ都建立了很好的企业文化体系，这与企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高
低，而是指精神动力、价值观和行为模式。３位企业领导者共同具有如下特点：
１．强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔、联想和ＴＣＬ能够在激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断地为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。２．自信及坚韧不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。１９８９年，在几乎全部冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价１２％；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有ＰＣ品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、ＰＣ、手机都是如此。
３．强烈的民族自尊心和责任感。３位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中。海尔响亮地喊出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，ＴＣＬ要做“世界级的企业”。这种爱国、强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
４．重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这与他后天的学习、实践分不开的。３位企业家都非常重视学习、实践和总结。张瑞敏不仅对中国传统文化的精华，如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向；李东生和ＴＣＬ的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本；柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自
己的体会细细琢磨，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。
５．以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院学者，坐车时看到当年的同事骑车而过心中感到不安。
（二）高度重视企业文化建设
张瑞敏认为自己在企业的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业。《海尔报》不像有些企业的报纸主要是给外面看的，《海尔报》揭露问题、批评人时毫不留情。海尔兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名企业管理案例之一。该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面。
柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”。柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化和企业制度，屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理。另一个比喻是
“发动机”。公司提倡每个员工都成为“发动机”而不是“螺丝钉”。联想从２００１年１１月开始，用一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行系统的检阅和梳理。这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。ＴＣＬ从１９９７年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合ＴＣＬ发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文
化”为特色的ＴＣＬ文化，提出了“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生提出的“变革创新、知行合一”理念。ＴＣＬ部署
了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部ＫＰＩ考核指标之中。ＴＣＬ上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
（三）在发展中形成企业文化体系
３个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。
海尔有一本９０多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如，海尔的核心价值：创新；海尔精神：敬业报国，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才，赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔营销理念：先卖信誉，后卖产品；海尔竞争理念：浮船法，只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场，只有疲软的思想，没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场，再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场，创造新生活；海尔职工工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等。手册还对海尔的ＯＥＣ管理法、８０／２０原则、ＰＤＣＡ、５Ｗ３Ｈ１Ｓ、６Ｓ、ＳＳＴ、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。
联想的核心理念是：把员工的个人
追求融入企业的长远发展之中，具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人，我们将使全体员工和企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬；联想用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩；联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题；联想的好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活；联想精神：求实、进取、创新；联想做事风格：认真、严格、主动、高效；联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情；联想企业道德：诚信为
本，取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴；联想道德观：宁可损失金钱，绝不损失信誉，生意无论大小，一律一视同仁，待人真诚坦率、工作精益求精，光明正大干事、清清白白做人，勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱；联想天条：不利用工作之便谋取私利，不收受红包，不从事第二职业，工薪保密。
ＴＣＬ的企业目标：创全球名牌，建国际企业；企业使命：创新科技，共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品
牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新，知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
（四）文化与战略的配合
企业不是宗教组织不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，它随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反
应结果。这时候，企业领导人必须懂得用文化的变化配合或推动战略的转变。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立ＰＣ事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在２０００财年，联想公司又提出“亲情文化”建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出“亲情文化”建设，以提高员工的满意度和合作精神。这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略———向服务转型。
海尔在企业发展的３个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌战略（１９８２年－１９９２年）。在多元化战略阶段（１９９２年－１９９８年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购和兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（１９９８至今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔，中国造”的口号。
ＴＣＬ之所以２００２年在企业上下大规模发动企业文化变革运动，是为了能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市，同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚地认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。
（五）建设学习型组织
一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、ＴＣＬ，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。
二、海尔、联想、ＴＣＬ企业文化的差异性特征
企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和ＴＣＬ三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其他企业的强烈的文化特征。如果用黄河、长江和珠江３条大河划分并比喻中国文化的话，这３个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚，势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济，源远流长；而ＴＣＬ文化像珠江文化，短小精旱，快速敏捷。
海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的ＯＥＣ管理主张的是“日事日毕、日清日高”，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”。因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
ＴＣＬ文化中最具特色的是内部企业家精神。ＴＣＬ受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入３００万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿元的投资真是小巫见大巫，到杨伟强做电脑时的投资是５０００万元，到万明坚做手机时的投资是１０００万美元。这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起到了巨大的作用。李东生并没有压制其他企业家的产生，而是鼓励其他企业家的产生。有的企业，社会公众只能听到一个名字，而ＴＣＬ则给社会展现了一个企业家群体。
而联想比较突出的特色是“亲情文化”。柳传志自己也多次在公开场合说，联想是没有家族的家族企业。他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。
三、海尔、联想、ＴＣＬ企业文化建设的启示
海尔、联想、ＴＣＬ都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要
有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中华民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这３大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看ＴＣＬ，也不敢像以前那样俯视我们了。他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。今天的中国可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的１０年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手’。从某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明：在未来，在世界舞台上，中国企业是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为ＴＣＬ的成长，为中国民族工业的崛起贡献我们的力量，并在这个过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”
中国期待着像海尔、联想、ＴＣＬ这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。
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