组织承诺对企业员工行为的影响过程分析，本文主要内容关键词为：员工论文,过程论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代人力资源管理与开发的过程中，企业员工与企业除了一张劳动合同或聘用合同以外，还有一个无形的心理契约[1](P85)，这种心理契约就是组织承诺。组织承诺的存在让更多的企业员工对企业有一种深层的归属感，培养了对于企业的忠诚感，让许多企业的人才流动率维持在一个合理的水平，从而保证了企业的稳定发展。由于组织承诺的可测量性和控制性，人力资源管理者将降低员工离职率的问题转化为培养企业员工的组织承诺的问题，而我们要讨论的就是组织承诺对企业员工行为的影响过程，使管理者了解清楚应该在哪些层面上对组织承诺加以控制和引导。
一 问题的提出
与大部分研究相同，我们将组织承诺定义为一种态度，主要阐述个人是怎样培养出对组织价值观的坚定信念，又是怎样产生出为组织的利益而努力的意愿，以及如何培养个人形成留在企业而不愿离开的意愿。国内学者刘小平、王重鸣对中西方文化背景下组织承诺的形成过程有比较深入的研究[2]。他们主要提出了一个基于社会交换过程的组织承诺形成过程模型。模型包括三个阶段：阶段一是组织支持的比较判断阶段，通过企业的现状同员工期望比较，确定最初的情感方向。阶段二是比较结果的归因，即对第一个阶段的结果作出解释，产生特定强度的组织支持度。阶段三是第二阶段的比较判断阶段，通过现状与员工可供选择的机会的比较，确定是否愿意维持现有关系。
我们研究组织承诺，就是要考察清楚组织承诺对企业员工行为影响的整个过程，让我们在对组织承诺作出测量的基础上，对企业员工行为有合理的估计和预测，及时调整我们的人力资源管理策略，挽留住核心员工，使企业的员工流动保持在一个合理的水平。
二 理论的回顾
组织承诺对企业员工行为的影响过程研究是建立在组织承诺的前因后果模式和角色知觉模式的基础上的。Steers[3] 提出组织承诺的前因后果模式，模式中包含组织承诺的前因（预测变项）与结果（效标变项）两部分。预测变项包括个人特征、工作特性与工作经验；效标变项则包括留职意愿、出席率与工作绩效。其中个人特征包括年龄、成就动机与教育程度；工作特性包括挑战性、回馈与工作完整性；工作经验则包括团体态度、对组织信赖程度与个人重要性。此外，Steers在论述中亦提及：组织承诺与留职意愿有高度的关联，与出席率及异动率（turnover）则有中度的关联，唯和绩效（perfor-mance）则无关联。
Stevens等人[4] 认为无论是心理观点或交换观点的组织承诺，均未针对组织成员对组织隶属或离职的相关因素作全面性的考虑，有鉴于此，他们建立了组织承诺角色知觉模式。其中效标变项为留职意愿或离职倾向，预测变项为个人属性、角色相关因素、与组织因素。个人属性包括性别、年龄、教育程度、工作投入与态度的改变；角色相关因素包括职位高低、工作过度负荷、组织任职年资、职位年资、工作技巧、升迁；组织因素则包括组织大小、控制幅度、与权力集中化。Stevens 等人认为组织成员在事业初期阶段，由于年资尚浅，其组织承诺受到心理因素或个人因素影响；随着年资的增加，个人因素的重要性减少，附属利益（side-bets）逐渐具有影响力，使得成员离开组织所要付出的代价提高，组织也因此获得成员某种程度的承诺。成员虽然会留在组织内，但却将心力用于获取组织以外的其他利益上，此时成员对组织的承诺，即由初人组织时的心理性组织承诺，转变为基于现实考虑的交换性组织承诺。
前因后果模式提出了组织承诺的前因变量和结果变量，目前给予较多重视的前因变量是个人特性和工作特性两种，而结果变量则以离职意愿最为突出，这大概是因为高层管理者将离职率作为考察人力资源部门管理绩效的重要指标之一。角色知觉模式在前因变量和后果变量方面并未提出更新的观点，但是研究者运用组织行为学的角色知觉模型对组织承诺在不同的职业发展阶段的不同表现和占突出地位的组织承诺类型作出了一定的解释。角色知觉模式提醒我们在考察组织承诺对企业员工行为的影响过程的时候，要考虑不同的职业发展阶段组织承诺的不同表现，并根据组织行为学的基本理论对这些表现作出合理的解释，针对具体问题给出具体分析。
三 影响过程分析
组织承诺对员工工作行为有多方面的影响，主要体现在工作绩效、离职倾向、出勤率、迟到率、离职等方面。Allen ＆ Meyer认为组织承诺的具体成分不同，其对员工行为的影响也不同。如感情承诺与离职及离职倾向的相关性最为显着。组织承诺对员工行为的影响强度要视条件而定，如组织承诺对员工离职行为的影响受职业发展阶段和时间间隔的影响。根据年龄定义职业发展阶段，对年轻人，时间间隔越短，影响越大；对年老的人，时间间隔越长，影响越大。与此相类似的，奖励形式不同，条件不同，承诺与工作绩效之间的相关性也不同。例如，工资和工作绩效的关系越密切，继续承诺和绩效的相关性就越强；角色期望越明确，冲突越少，感情承诺和绩效就越相关。
组织承诺的前因变量可以从个体和企业管理两个层次加以概括。在个体层次上，有研究者认为，年龄和权衡承诺呈现较高的相关，理由是年龄越大，可供选择的机会就越有限，投入成本越高。Allen ＆ Meyer认为，年老的员工更有可能对企业产生感情承诺，原因包括对自己的工作更满意，在企业中的职位更高，在认知上为自己留在企业进行辩护。组织承诺与受教育程度呈负相关。Mowday认为，个人受教育程度越高，其期望值越高，使企业难以满足其期望，也可能是受教育程度高的个体，其工作机会也多，不太可能抱定一个职位或企业。
在企业管理层次上，企业文化对组织承诺也有重要影响。在外资企业背景下，企业文化对持续承诺有显著影响，这说明外资企业的企业文化与经济性交换有比较密切的关系。在国有企业背景下，企业文化对感情承诺有显著影响，这说明国有企业的企业文化与社会性交换有显著影响。因此，在不同的工作背景下，存在强调经济性交换还是社会性交换的区别，与此相对应，就存在对这种经济性交换关系的认同或对社会性交换关系的认同的区别。
组织承诺的后果变量主要是离职倾向和离职行为。传统上将离职分为自愿与非自愿两类（Price， 1977），Dalton et al.（1981）又将自愿性离职分为可避免和不可避免原因的离职，并且强调研究离职原因的目的在于减少有价值员工的离职。Price的离职模型是以工作满意感为离职行为的前因变量， 并强调工作机会与工作满意感的交互作用，当工作满意度低且工作机会多时，将可能产生离职行为。在现实社会中，当面临工作满意度低且工作机会多时，除了少数人会因一时冲动而离职外，大部分的人采取离职行动前都会有一些理性决策的考量。Mob-ley， Horner ＆ Hollingsworth等的离职决策模型指出，个人是否经常兴起“离职念头”，是否有“找寻新工作的意愿”及“离职倾向”等因素，都可能会影响个人的离职决策。许多研究显示，在解释离职行为时，组织承诺与离职行为的相关性显着较工作满意度与离职行为的相关性强烈。Bluedorn提出将组织承诺变量纳入离职统合模型，由该模型的路径分析显示，工作满意感会影响组织承诺，组织承诺会影响离职倾向，组织承诺是离职过程的重要中介变量。
综上所述，我们将离职倾向作为衡量企业员工行为的重要变量，来考察组织承诺对企业员工行为的影响过程。工作绩效的实证研究主要在组织层面上展开，不具有个体针对性，我们就选用离职倾向来构建组织承诺对企业员工行为的影响过程模型。我们主要借用Mobley的离职决策模型，认为在离职行为发生之前，组织承诺会对离职念头和离职倾向产生重要影响，而组织承诺、离职念头、离职倾向这些变量在实际测量上具有一定的合理性。我们将其关系示意如下图：
附图
图1 组织承诺、离职念头、离职倾向与离职行为的关系
企业员工的组织承诺水平的高低直接影响到员工离职念头的产生，尤其在工作绩效与工资水平直接挂钩的企业中，持续承诺低的员工很容易产生离职念头。由于中国传统文化背景的影响，感情承诺低的企业员工容易产生重新寻找工作的意愿。中国企业员工对整个企业的承诺远远低于对直接上司或者是高层管理者的承诺，因此，当管理层发生重大变动的时候，许多员工感觉到自己的职业未来产生了重大的不确定因素，容易有了离职念头。一般来说，由于各个方面的条件的限制，员工重新寻找一份适合的差不多的工作的机会并不大，于是，离职倾向并不是那么容易就产生了。从离职念头到离职倾向的过渡过程当中，个人特性和工作特性起了关键作用。个人的年龄、工龄、资历、职务等因素都决定了员工个体是否产生离职倾向。
除去组织承诺，工作公平感对员工行为也有重要影响。美国学者lawler曾提出了一个工作公平感的综合模型，初步展示了形成个人分配公平感的人际比较的复杂性。他认为，人们在形成自己主观上对其实际收益的认识与估量时，要受到对其所选择的参照者所获收益多少的认识所左右。同样一项收益，若存在一位与自己相仿的竞争者，且其收益明显高于自己，则不公平感便会产生。关于工作公平感的研究发现，工作公平感对于工作绩效、角色外行为、反生产与退缩行为以及态度和情感反应都有直接影响。Andrea Brooks和Gerald Zeitz研究了公平感和组织承诺的关系，发现程序公平和感情承诺之间强相关。人们在进行整体的公平判断时，过程评价特别是对权威人物及其行为方式的评价比对结果的评价更为重要。多数研究认为，公平感对持续承诺没有影响，因为持续承诺是在个体“无力”辞职的情况下产生的，而不是出于对企业的认可，因此公平与否，不会影响员工的承诺感。
组织承诺对员工行为的影响过程还可以根据研究的侧重点加入新的前因变量，比如说不同的行业，不同的职业分工，还有不同的职业发展阶段等等。组织承诺对员工行为的影响过程可运用态度对于行为的决定作用过程进行解释。态度是主体对特定对象所持的评价和行为反应倾向。态度的核心是价值。态度的三个组成部分是相信—不相信的认知部分、喜欢—不喜欢的情感部分和与态度一致的行为准备状态的行为部分。情感能导致行为结果，中国的企业员工的情感承诺较其他承诺为高，表现在高级管理层的变动会直接影响许多员工的去留。
四 结论与建议
我们了解清楚组织承诺对企业员工行为的影响过程，是为了通过组织承诺这个重要变量对员工行为有一个深层次的把握，从而更好的控制企业员工的合理流动。
首先，企业员工的组织承诺强度变化是一个态度转变过程。凯尔曼（Kelman）曾提出与此有关的对社会影响的三种反应：服从、内化和同化。[5] 信念和价值观是态度的基础，而信念和价值观又是行为的服从或顺从强化为认同，经同化达到内化而形成。我们要充分考虑价值观在员工行为当中的决定作用，这是多年教育和生活环境塑造的结果。企业在员工招聘时，就要充分考虑到这一点，除了能力和经验要符合岗位设置以外，人力资源部门要对个人价值观进行测试，看是否与企业价值观兼容。在甄选新员工的过程中，我们要观察新进人员是否能够很好的接受企业文化，在面试中我们可以运用关键事件法，设计情境，观察候选人的反应与处理方式，或者追问候选人人生中的几个重大选择，设法追踪其选择背后的指导思想。企业的价值观总的来说是比较稳定的，不会随着经营环境和经营方式的变换而发生变化，因此，如果招收进来的员工其价值观与企业价值观一致性高，其组织承诺水平也会得到相应的大幅度提高，有利于企业保持一个稳定的人员流动率。
其次，在不同的文化背景下，组织承诺的表现不同。我们探讨企业员工的组织承诺，不但要考虑企业文化，还要将企业员工的文化背景，以及企业所在国的文化背景考虑进去。文化对员工的组织承诺的影响是渗透性的，间接的，因此，把文化因素作为影响变量直接进行测量是困难的。于是在开展实证研究时，我们要注意影响模式中某些因素由于文化背景的差异而发生的增减，例如服务期这个显性指标在西方国家的组织承诺研究中，影响比较普遍。而在中国，更多的研究者则不约而同地关注到了“关系”这个因素，即“一种工具性的手段，体现了个体获取稀缺性资源和避免不利情况的潜力”。[6] 内化了不同文化精神的人会表现不同的组织承诺行为特征。东亚文化圈被认为是集体取向的，而西欧和北美文化被看作是个体取向的。一边强调感情承诺和局部承诺，另一边则强调持续承诺和规范承诺。作为人力资源管理者，我们要善于区分不同的承诺类型，在不同的文化背景的企业中，采取不同的管理措施，来提高企业员工的组织承诺水平。
第三，根据企业本身的条件，高级管理层要对企业员工的组织承诺水平定期有一个基本的把握。大企业可以做好员工职业生涯管理，建立企业内部职业生涯发展体系，为企业员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。小的企业可以应用组织承诺问卷队员工的承诺状态和水平有一个基本的把握。管理者要通过诚实和公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，而不是通过严厉的规则来降低企业不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。中国文化重视经验中情感体验成分，中国的企业管理者应该从员工需要出发，设计好对员工的各项政策，使员工在工作实践中体会到企业的关心，从而赢得员工的感情承诺。
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