“静水流深”的经营之道，本文主要内容关键词为：经营之道论文,静水流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
静水流深，好的管理往往作为故事都有些平淡，缺乏风口浪尖上的沉浮悬念，也没有危机之下力挽狂澜的英雄，何享健管理下的美的正是如此，只有40年如一日的增长、增长、增长。但不管怎样，对于一家公司来讲，没有比增长更美妙的了。
充斥着“价格战”、“突围”、“重生”、“冲击世界500强”的中国企业界，很多企业如流星般上升又如流星般坠落。其中，竞争最激烈的行业、同时也是中国制造的代表——家电业表现得尤为明显。曾经名噪一时的长城电扇、万宝空调已经成为历史，曾经的白电明星新飞、科龙、春兰等也逐渐暗淡无光，近在眼前的更有TCL跨国大并购受挫、 海尔“大卫决战巨人哥利亚”般充满悲情色彩的国际化征程前途未卜。
在这样的一片喧嚣之下，有一家企业“偏安一隅”，极少上报纸头条，没有任何戏剧化新闻，低调得甚至有些“闷”，但同时也是中国家电行业唯一一家连续十几年保持稳定、持续增长的企业，它就是美的。
在“一夜暴富”的机会主义导向的主流思维冲击下，坚持知晓自己能做什么和不能做什么，“知止而后能定，定而后能静”的沉潜，更显得弥足珍贵。
2006年的美的，拥有中国最完整的空调、微波炉产业链和规模最大的小家电产品群、厨房家电产品群，销售收入570亿元。回顾过去15年，美的的业绩坚定地划出了一条长而有力的上行斜线：第一个五年，销售额从2亿到20亿，增长10倍； 第二个五年，从20亿到105亿，增长5倍多；第三个五年，从105亿增长到456亿，再度增长了4倍。
2006年的某一天，美国高盛集团的投资人来到美的，在美的总部的历史馆逗留了几分钟之后，他并没有提出继续到工厂和车间考察，而是直接提出签订投资协议。这笔来自高盛自有资本的投资高达1亿美金，占股10.71％，成为美的电器的第二大股东。
高盛并不是唯一看中美的的国际资本，与它有相同眼光的还有第三和第四大股东瑞士信贷和比尔与梅琳达·盖茨基金。但是高盛当时给出的六个理由精准道出在国际资本眼中，美的的核心价值所在：1.所处市场空间足够大；2.每个产品在本领域不是第一也是前三，符合“数一数二原则”；3.美的有一支优秀的职业经理人团队；4.有分权经营和激励约束的成熟管理模式；5.产权清晰；6.上市公司美的电器拥有长达15年的行业经验和历史沉
淀。这些条件看似平淡无奇，实属做企业的本分，但是高盛回答“能满足这六个条件的，家电业里只有美的一家”。
起步维艰
翻看美的历史，不难发现，美的专注务实的商业气质早在40年前的创业期就已经扎下了根。
美的的前身最早可追溯到1968年。美的掌门人，在顺德北沼土生土长的何享健还在当街道干部时，看着乡亲们为找不到一天6角钱的活儿发愁， 便萌生了生产自救的念头。他和23位北滘街道居民集资5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，使用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。“公司”的业务开始从玻璃瓶盖延伸到生产药用玻璃瓶（管）、皮球，继而逐步扩展到了塑料五金制品、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等。1977年就已经实现产值24.4万元，利润2.6万元，由于何享健经营有方，被提拔为北滘公社工交办副主任，厂长一职暂由他人接任。
从1978年8月起，工厂开始生产小型柴油发电机的配套产品——电球（发电机），但由于经营管理不善，工厂几乎处于停产状态，为了扭转困境，上级部门再次将何享健调回本厂担任厂长，此后，何享健就再也没有离开过美的。
在那个割资本主义尾巴的年代，一个街道的小厂，既不是国有企业，也没有任何资源和政策的倾斜和照顾，想买东西买不到，想卖东西也没有指标。想在夹缝中活下来，就必须有过人的求生本领，何享健改变经营思路，加强技术攻关，开发新产品，并狠抓产品质量，美的完全依靠自身的经营能力，终于扭转了颓势，产品供不应求，生产规模也不断扩大，厂房面积扩大至1000平方米左右，生产工人增至180人。
这段历史虽然不是美的最辉煌、成长最快速的时期，但是美的却锻炼出了在今天的市场环境下恰好最需要的能力。起步维艰的美的，在顺德北滘这样一个边缘小镇，远离中心城市，远离革命热潮，一门心思做一件实实在在的事情——赚钱，然后存活下去。虽然活得很艰苦，但当真正的市场竞争到来时，这家不为人知的小公司美的早已经准备好了。
不打无价值之仗
上世纪80年代改革开放来临，已经能够生产小电机的美的接到一单大业务，为广州第二电器厂（后来的远东风扇厂）生产风扇零配件。何享健敏感地捕捉到了“家电”市场的巨大潜力，在生产零配件的同时，何享健偷偷研究试制电风扇，并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇，取名“明珠”牌。美的自此正式进入家电业。但是跨过技术门槛并不代表着前面一片坦途，当时市场上已经有很多规模大、名气响的国营大厂，江浙的“长城”、“菊花”、“骆驼”，广东的“钻石”、“远东”，各大名牌电扇已经掀起了中国家电行业第一轮广告战和价格战。美的这样一家刚刚起步的小公司怎么办？
美的电器成长轨迹图
何享健在身边找到了机会，当时顺德附近已经有很多乡亲到国外做贸易，经常带来一些外面的商品趋势，何享健也常常跑到邻近的香港去揣摩外面的产品发展方向，他发现国内市场还处在将电扇作为耐用家居用品的阶段，但国外已经在要求电扇要设计得漂亮。
于是，美的决定“不与同行争市场，走出国门打天下”，转身向外，将出口市场作为重点，从而突出重围。1988年美的电器公司即实现产值1.2亿元， 成为顺德县十家超亿元企业之一，出口创汇达810万美元，次年，几乎双翻番。
几年之后，当美的从国外市场回到国内市场时发现，在美的出征海外这段时间里，国内的电扇厂家已经在价格战中打得血肉横飞，几败俱伤，等到美的带着国际级的经验、技术和资本回归本土市场，忽然兵不血刃就成为了行业老大。
这次经验在美的性格中留下一个非常重要的烙印，2003年，当美的微波炉在国内也遭遇到残酷的价格战之时，即便实力远比当年强大得多，但秉承“不打无商业价值之仗”的美的再次以“不与同行争市场，走出国门打天下”的口号绕道海外，不久，微波炉出口便挺进全球前三。
美的式扩张
80年代的顺德，几乎所有做风扇的企业都在赚钱，时称“广东四小虎，顺德一把扇”。但是，在风扇销售最旺的时候，美的开始进军空调市场。
当时，美的董事会内部对此也有些不同的声音，大家不解，风扇业务发展这么好，现在要投产空调和建新的工业园，刚刚有了点积累不但全投下去甚至还要借钱，有必要吗？但是何享健坚持风扇这么小的市场，不足以支撑一个立足未来的大基业。
1984年，何享健力排众议进入空调行业，陆续从广州某国营企业购进设备和技术，成立美的空调设备厂，投资兴建了占地面积28万平方米、建筑面积达30万平方米的美的工业城，首期工程即为年产20万台的空调生产基地，引进了大量的国外先进设备，工程于1992年11月竣工投产。
自从成功上市、从资本市场上获得12亿元的资金后，何享健更放开手脚，将60％的资金投入到风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机等主导产业进行规模化扩张，并开始了产业链的打造。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺进华东幅射全国建立了一个重要的生产根据地。同年，美的从万家乐集团收购了经营困难的东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司中各40％的股份，再次通过注入管理使企业当年盈利，随后又受让了日本东芝各20％的股份，成功进入空调压缩机行业，构建了一条向纵深发展的空调产业链条。
1999年，美的在产品上进行了大规模的多元扩张，先后上马了商用空调（MDV）、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机电机等新产品项目，成功地扩充产品线。
2001年10月，为继续拓展纵向化一体化的产业战略，美的收购日本三洋的磁控管工厂，进入建立微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的第二条产业链。随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条。
美的的业务延伸似乎十分顺理成章，但在当时的产业背景下，这种顺理成章的扩张战略其实十分特立独行。
在美的上市之后的几年中，DVD、电脑和手机陆续成为了赚钱的热土， 不仅家电企业几乎个个投身其间，连一些过去从未制造过电子产品的公司也跃跃欲试。当某家电企业在手机市场上获得的销售额甚至超过美的整个公司的销售额时，美的内部也有人提议做手机项目。但是，何享健对手机业务坚决地说了“不”字。
虽然外界经常评价美的是个很擅长抓机会的公司，但在公司内部，大家公认何享健最厉害的是反而是“放过机会”的能力。
手机并不是唯一被枪毙的赚钱良机，何享健曾先后在“手机、数码相机、电脑、DVD、电力”等等投资方案面前一口回绝。理由是美的不具备相关能力，这相关能力指两点：一是掌握产业链中核心部件的能力；二是在这个领域中有技术和管理能力的人才。用何享健的话说，就是“考虑一个项目是否值得投入，首先要看是否有合适的管理人员，具备项目管理能力，包括总经理和管理团队，同时对于投资大、风险大、回报低，非主营或不熟悉，不可能做出规模化、产业化的项目，控制投入。”
按照这样的标准，在别人看来是大好机会的手机业务，在美的眼中却是转瞬即逝的泡沫：芯片技术是手机核心技术，但不仅整个国家没有相关的产业基础，美的也很难掌握核心技术，始终要跟着国外的厂家走，企业经营风险太大。
因此，美的虽然业务线非常全面，但除了美的在2000年曾经一时头脑发热，投资了几千万进军互联网失败之后，美的就再也没有进行过跟主业无关的投资，延伸的路径始终保持着早年“从塑料瓶盖到塑料瓶”的高相关度。
有人说何享健保守，但他认为这是稳健。坚定地咬住白电不放松，是由于洗衣机、空调技术成熟20年来没有什么变化，这与美的的科研能力以及整个国家的产业基础是相匹配的。但这并不意味着美的缺乏创新和扩张的勇气，在美的2005年做的十一五规划中，将自己定位为以家电为主、相关多元化的制造类的大型集团。
很少有人知道美的现在有一个全球首创的新产品——微波路面养护设备，它将过去进行路面养护中现场点火加热沥青的过程，改为在一台有微波加热功能的大型车里进行，更高效快捷。这项业务看似距离家电很远，但实际上核心的微波技术与微波炉的技术相同，类似的从家用电器转向商用电器的还有商用空调、商用洗碗机、商用的微波炉等等，这种延伸既能够避免不必要的风险，又有发展的弹性。
在竞争激烈的家电市场上磨炼出来的美的最了解，世界上的钱不可能都被你赚到，同时无论哪个行业也都不缺机会，知止而后能定，定心静神的成长才是最有质量的成长。
提前就位的制度变革
如果说美的历史的前半段中，何享健以及他精准的商业直觉是企业经营中当之无愧的主角，那么在美的近十几年里，他则逐步地退到后台，让职业经理人们成为经营管理中的中坚力量。
从顺德几位老乡创建的小工厂，到横跨多产业、规模达到数百亿规模的现代化企业，在美的的历史中却寻找不到大的振荡或失控，在稳健成长的背后，不可不谈美的几次意义重大的制度变革。
回顾近十几年的美的，不难发现这家很少进入管理学术研究视野的公司，竟然是多项现代企业制度的中国吃蟹者。1992年美的进行股份制改造，1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造；2001年进行公司高层经理人股权收购（MBO），完成了产权和分配机制改革的“惊人一跃”（参见链接：美的的制度探索）。这些都是当时极富超前眼光的制度变革，由于热衷于各种组织制度建设，何享健因此在美的内部得了一个“机制派”的外号。
但何享健并不是追赶时髦的人，美的每次尝试一项新制度，都不是出于领导潮流的炫耀，而是为了解决实际存在的矛盾和问题。
当美的进入高度发展阶段后，不断寻找美的各项能力中的短板，为企业下一步发展做铺垫，就成了为人谨慎、思维缜密的何享健所关注的重点之一。
1989年，企业发展势头迅猛之际，何享健提前察觉到，按照这样的趋势，美的创业元老们经验和能力即将不足以支持企业的发展，于是开始展开人才储备计划，美的少帅方洪波也正是这个时期来到美的。这个提早准备的动作为1997年美的第一次出现企业经营危机时，推行事业部制和建立职业经理人团队提供了关键的人才梯队支援。
1992年改制成功让美的获得飞速成长，美的空调在全国销售进入前三位。然而到了1996年，何享健遇到了前所未有的难题，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第七位。
此时，何享健从GE引入了事业部制，将各个业务部门变成独立核算但受集团管控的利润中心，每个事业部得到更多自主经营的空间。1997年，美的空调事业部、风扇事业部先后成立；2002年，家庭电器事业部一拆为四，成立电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部数目增至9个，其后又时有调整。 各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中摆脱了出来，主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等方面。授权从集团的顶端开始，何享健开明地表示：放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？
事业部制改造的成效第二年就显现出来，1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。
但是到了2000年，新的问题又出现了，美的经过多年的高速增长，各个事业部规模不断增大，患上了大企业病，主要表现为过分追求规模、急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位等等。
从2000年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，将事业部制推向深化，确定以利润最大化、投资创造最大价值为企业的根本目标。何享健在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。经过充分查找病源后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求利润。
对于管理结构，何享健进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员精简了1／4。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。
为了寻求长期发展与短期利益、协同效应与灵活管理的平衡，美的将大小家电“分治”，大家电部分组建成为制冷集团，由方洪波担任总经理，将原本属于上市公司美的电器的小家电业务剥离出来归入日用家电集团，总裁张河川。
如今，美的各项业务的日常经营事务和权力基本都交由职业经理人负责，对企业高层管理者最核心的考核指标是：利润、销售规模增长和费用控制。何享健虽然仍会时刻监控企业的发展情况，就潜在问题提出针对性建议，例如要求事业部“控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上”。但是，在美的内部的决策流程中，两套决策闭环系统发挥着重要的功能。战略闭环系统，从战略规划制定，到实施、监控、结果评审是一个闭环体系，这样就能够保证整个企业的经营是一个动态的调整过程，也是一个平衡的过程。投资闭环系统也是如此，从项目的选定、调研、编制、建设、投资过程实施，然后到实施之后的运行、监控、运行结果的评审。
美的正在依靠这两套闭环系统，依靠日渐成熟的机制，与何享健的商业直觉默契配合，保证在宏观的战略操作和投资、管理方面稳健发展。坚信机制的弱化比一个亿的投资失误还致命的何享健，通过持续不断地从机制、组织模式以及资本关系方面进行调整，使美的总在挑战来临之前就已经作好了相应准备。
静水流深，好的管理往往作为故事都有些平淡，缺乏风口浪尖上的沉浮悬念，也没有危机之下力挽狂澜的英雄，何享健管理下的美的正是如此，只有40年如一日的增长、增长、增长。但不管怎样，对于一家公司来讲，没有比增长更美妙的了。
美的决定“不与同行争市场，走出国门天下”，转身向外，将出口市场作为重点，从而突出重围。
在内部讨论会议上，何享健表示，美的问题并不是“大企业病”，而是“小企业病”，问题并不出在事业部制度上，而是出在对事业部制度的执行不彻底、有误解。