沈兆飞
山东电力工程咨询院有限公司 山东济南 250100
摘要：随着国内电力建设市场趋于饱和，我国电力建设企业积极“走出去”大力开拓海外市场，积极承接海外电站EPC总承包工程，海外电站EPC总承包项目管理过程更加错综复杂，要想在激烈的市场竞争中保证可靠的利润水平，项目全周期的精细化管理已经成为一条必由之路。从项目投标阶段开始一直到项目最终移交业主，采用精细化管理可以最大程度规避项目实施风险，提升管理水平，为企业创造最大利润。
关键词：海外EPC总承包；电站工程项目；精细化管理
引言
我国电力行业的发展不管是其建设规模还是建设技术都处于世界领先水平。EPC总承包形式是海外电厂项目建设的主要组织形式，近年来，我国电力企业在海外以EPC总承包形式承建的电厂项目越来越多。海外电厂设备多数从国内出口至项目所在国，而设备材料总成本占项目投资总成本50%以上，因此精细化管理工作是项目管理的重点工作之一。
1精细化管理
精细化管理是一种先进的管理理念和管理方式，是针对“粗放式管理”而言的，要求企业在管理上精耕细作，精益求精，并细化过程中每个关键控制点，要求做到“四化”：即以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，以使企业修炼内功，提高效率，增加效益，并从根本上提高自身的核心竞争力。电站工程项目的精细化管理，必须渗透到项目实施的每个关键环节，并抓住重点，从系统的角度理清内部的逻辑关系，并运用现代化的信息控制手段，保证项目成本目标、质量目标、进度目标及安全目标的实现。
2海外EPC总承包电站工程项目管理特点
（1）项目投资数额巨大，实施周期长，电站项目具有明显的资金密集，投资额度大的特点。以印尼某2台1000MW的大型燃煤电站为例，EPC总承包价格约20亿美元；项目实施周期都比较长，一般从项目招标立项开始到项目最终移交业主，都要经历4～5年的时间；项目实施的成败直接影响着公司的发展战略。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆（2）项目工程技术特别复杂，电站项目涉及的专业面非常多，包含了总图、土建、结构、建筑、热机、电气、热控、供水、化水、暖通消防等十几个专业，涉及专业面非常广，且专业之间互相交叉渗透，设计过程中需要不同的专业不断配合，如土建基础中的埋管位置的确认就需要土建、结构及电气、热控专业同时进行校核与确认。（3）项目实施风险大，由于海外电站项目一般都位于非洲、东南亚或是南亚等经济欠发达的国家或地区，项目实施过程中所需要考虑的风险因素较多，包括政治风险、市场风险、汇率风险、组织风险、管理风险等，考虑不全面或是管理不够细致等都可能带来极大的项目损失。（4）项目涉及单位多，协调关系复杂，大型电站项目的开发从设计到施工，再到最终的项目移交，涉及的单位和合作伙伴非常多，包括电力勘察设计院、业主、咨询公司、监理方、施工单位、调试单位及运行单位等众多相关方，关系复杂。整个工程实施阶段由于各方利益不一致所导致的矛盾冲突时有发生，因此只有通过不断的协调，才能不断推进项目前进。
3海外EPC总承包工程项目精细化管理对策
3.1进度控制精细化管理对策
海外EPC电站项目的进度管理控制需要综合考虑设计进度、采购进度、施工进度等的整体要求，如施工进度管理计划应细致到5级管理计划，以提高项目实施的整体水平。一般而言，EPC方投标期间，业主根据已经与电网公司签订的PPA就会明确规定计划发电时间，据此业主方会考虑一个基本的工期要求，并要求EPC方进行工期安排；一旦EPC方中标，投标期间承诺的工期要求，也将会同时生效，EPC方应据此细化采购工期、设计工期及施工调试工期，并将各个方面综合统筹考虑，以优化配置资源，保证整体工期的实现。
3.2合同管理
合同管理工作直接关系到项目费用目标的控制，所以必需设立专门的合同管理组织机构，制定完善的合同管理制度。海外EPC项目的合同管理主要分为与业主方的合同管理和与分包商的合同管理两部分。对于EPC项目业主只进行项目整体的目标管理和控制，对过程干预较少，一般业主与承包商签订固定总价合同（除合同范围发生变化），所以与业主方的合同管理的重点为明确合同范围及双方的权利、义务。项目初期合同管理部门需对项目部各部室进行详细的合同交底，针对新增工程、设计变更及时发现索赔机会，超出合同范围部分进行详细的记录，为后续的变更索赔工作提供原始资料。
3.3提高施工质量精细化管理
施工活动的实施是质量管理过程控制的关键环节，项目成品质量的好坏直接取决于施工过程质量管控水平。项目质量控制要做到实施前预防、实施中监控、实施后检验的基本要求，并应该将重点放实施前预防及实施中的监控过程中，前两项工作做好了，自然就可以有一个高质量的项目成品。实施前预防工作应该做到细致入微的准备工作，根据WBS工作分解原理，对每一个单项工作都要做到细致分解，并要求明确检验标准，得到各方的共识和认可。例如，某电站工程项目根据WBS进行工作分解，并明确了每一项工作的施工流程及检验标准，使得每一项单体工作都有据可查。
3.4成本控制
海外EPC项目的成本控制要从设计、采购、施工3个方面入手。设计阶段直接决定了项目投入的大小，一般情况下项目60%～70%的成本投入是设计阶段的工程量所决定，所以设计阶段对项目的成本控制尤为重要。海外EPC项目设计阶段的成本要从以下几点进行控制：首先确定项目合同总工程量，设计工作开始之前设计人员与承包商必须仔细研读招标文件和主合同条款，明确合同内工程量的大小。其次确定设计标准，目前中企海外项目所在国多为东南亚、中东和非洲等欠发达国家，自己没有一套比较健全的标准体系，所以关于设计标准体系的确定对项目成本投入的控制起很大作用，目前海外项目施工中国标准对于我们相对有利，所以在在合同谈判期尽量争取采用中国标准。海外EPC项目采购使用的材料分为两部分，一是大型金结、机电设备的采购，多数通过国内招标的方式进行，成本控制取决于招标设计阶段。二是当地采购的施工材料成本控制，要通过询价对比、建立长期合作伙伴关系的方式减少成本投入。施工过程的成本控制要从人员、材料、机械设备的使用3个方面入手，一般海外项目当地劳动力廉价，尽量减少中方劳工的投入，雇佣当地有经验的管理及施工人员。
3.5设备仓储管理
设备的仓储管理包含运输过程中的临时存储及运抵项目现场的仓储管理。临时存储主要指货物堆场及运输工具上的保管，主要以防雨防潮为主。设备运抵现场后，由仓储单位对各设备安排专属仓储区域进行入库，系统台账登记，制作标牌等操作。对于海外电厂项目而言，仓储管理尤其应注意设备的防潮、防锈、防盗工作。设备入库后，应组织设备的货损检查，对于发现包装箱受损的设备，需及时通知第三方物流方及设备厂家；对于产生的运输货损，应及时组织保险公司进行勘验，组织保险申报等工作。
结语
海外电站EPC项目管理工作错综复杂，面临的风险因素众多，从项目招投标阶段就开始主动开展精细化管控工作，并将精细化管理的理念贯穿整个项目实施之中，以期能够从根本上提高管理水平，向管理要效率，向管理要效益，以合理的成本、合理的质量、更高的利润在计划工期之内完成项目实施。
参考文献
[1]国外EPC总承包工程项目管理的探讨.广东输电与变电技术，2009，11.
[2]闫宏光.EPC模式下菲律宾电力工程项目质量管理研究[J].科技创新与应用，2016.
[3]赵振宇.乔德国.国际EPC项目风险管理策划[J].施工企业管理，2013（5）：42-43.
论文作者:沈兆飞
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第33期
论文发表时间:2019/3/6
标签：项目论文; 海外论文; 电站论文; 精细化论文; 工期论文; 工作论文; 总承包论文; 《建筑学研究前沿》2018年第33期论文;