探寻商业银行资源配置新模式——以银行卡业务为例，本文主要内容关键词为：商业银行论文,资源配置论文,为例论文,银行卡论文,新模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司治理改革是农行股改的重要内容。本文以银行卡业务为例，从内部改革的角度出发，根据农业银行的改革目标和实际情况，比较了现有的分行利润中心模式和条线利润中心模式的利弊，探索划分经营管理责任和匹配生产资源的方法。
分行利润中心和条线利润中心模式的比较分析
一、分行利润中心模式下银行卡资源配置的现状
目前分行利润中心模式下银行卡资源配置方式如下：
一是人、财等关键资源配给权力掌握在区域分行，并有进一步向上级区域分行集中的趋势。银行卡业务的岗位、人员数量和宣传促销费用等关键资源的配置权力主要分布在省、市两级分行。
二是银行卡从业人员的考核评价和晋升、奖惩由区域分行决定。目前，市分行以下没有设置银行卡部和专门的银行卡业务岗位，工作由员工兼职完成。因此，专职的人员只有省、市分行两级银行卡部的人员，其考核评价、晋升、奖惩由所在区域分行决定。
三是分行整合共享销售、服务渠道和客户资源。由于市分行以下不设专职的银行卡机构，也没有银行卡从业人员，绝大部分销售和服务工作都是由网点完成，客户资源也在银行卡和其他个人业务，银行卡和公司业务之间实现较高程度的共享。
四是业务流程基本在本区域范围内进行设计安排。各层级区域分行资源配置设计很大程度上割裂了条线管理关系，银行卡业务流程的设计安排只在同一区域分行中进行，业务运作的全过程都要在分行内部完成。2001年省分行数据集中之前，广东分行每个二级分行都由自己完成借记卡制卡工作，数据上收省行后，这项工作被整合到省行。
五是区域分行体现经营成果，成本费用不能按产品或者单独的业务条线进行拆分。
六是数据大集中后产品开发权力上收。关键的资源配置权上收是管理者主动决策的安排，而很多电子化产品开发权力的上收是由于生产系统集中。2004年总行开始数据大集中，各省分行都失去了银行卡产品开发的资源和权力。
七是数据上收实现了生产交易信息资源共享。区域分行利润中心模式下，信息只在同一分行内共享，上级行无法有效开展管理活动。数据集中使生产交易信息实现了资源共享，提高了管理的效率和针对性。
分行利润中心资源配置模式，存在突出矛盾。
——效率悖论-决策效率高，执行效率低。分行作为实质的利润中心，承担了直接的经营责任，拥有一定的资源调配权力。由于处身于市场一线，对当地市场竞争情况比较了解，对市场变化反应灵敏，决策效率较高。但是，区域分行决策范围有限，特别是产品开发等方面权力，这使得分行利润中心的市场反应能力优势被打了很大折扣。
——竞争力悖论—大银行的品牌，小银行的实力。作为一个整体，农业银行网点众多，实力雄厚。但在分行利润中心模式下，市场竞争中的农行是数量众多的分行，它们主要依靠各自力量营销客户、提供服务，分行之间直接竞争同一客户的现象屡见不鲜，系统资源并没有得到充分整合。
——安全悖论-最直接的管理者，不熟悉专业风险知识。分行利润中心模式下，分行管理者是综合型管理人才，侧重的是关键的生产资源的管理，而银行的业务品类多，风险点多，分行管理者在精力和知识结构上难以深入开展专业业务管理，不能很好地把握各项业务风险。这种经营体制下，很容易发生市场拓展和风险管理之间的矛盾。
——资源配置悖论-了解资源配置需求者，没有资源配置权。资源配置需要根据业务特点和发展需求进行安排，但在分行利润中心模式下，掌握资源分配的人不能完全掌握业务特点和发展需求。分行的条线经营者了解资源配置需求，却没有资源分配权力。这是人力、财务资源管理与业务经营管理矛盾的体制根源。
分行利润中心资源配置模式导致银行卡经营出现的问题，主要表现在以下几个方面：
一是客户结构不合理，高端客户少，低端客户多。
二是贷记卡战略意图贯彻不力，发卡规模小。
三是流程不合理，重复劳动。
四是信息不对称，风险控制能力弱。
五是服务标准地区差异大，品牌形象不统一。
二、业务条线利润中心资源配置模式及其实施的现实困难
针对分行利润中心资源配置模式的种种弊端，解决方案是以客户为中心实施业务条线利润中心资源配置模式。
(一)条线利润中心下资源配置模式特点
一是利润核算以条线为中心，总行资源按条线分配。经营中心为总行的专业部门，总行与地区业务发展责任利益一致，地区业务发展需求可以迅速得到总行响应，产品开发得以与市场需求结合。总行人力、财务等生产资源按条线分配，总行的业务发展战略得到资源支持保障，各条线根据地区发展差异，再实行区域资源分配，地区资源分配针对性更强。
二是资源配置权力主要集中在条线。资源配置管理集中到条线，有利于统筹品牌建设等系统性工作，调配系统性资源开发客户，服务客户。
三是权力考核评价以条线垂直考核为主。条线为主的权力考核评价，保证了总行各项战略决策实施，提升了系统执行能力和效率。
四是分销渠道根据产品和业务需要灵活设置。一些具有产品特色的销售渠道，如专业销售人员直销、邮寄销售、代理销售等，被建立起来，成为专业部门参与经营的重要手段。
五是信息传递以条线为主。条线利润中心打破了信息区域分行掌握的局面，实现信息无边界的管理，好的经验和做法可以迅速在系统内传播，业务运行情况可以得到更专业的监控，更专业的指导。
六是业务流程按条线进行整合。条线利润中心可以打破区域、层级限制，根据专业特点，在全国系统内统一规划流程设计，使生产资源得到更有效的利用。
七是风险管理专业化。条线利润中心管理人员是专业人士，对业务熟悉，掌握风险点，可以更加有效地进行业务风险监控和开展风险防范管理。
(二)实施条线利润中心资源配置模式的现实困难
条线利润中心模式下，条线权力得到了强化，有助于解决分行利润中心模式下产生的多种弊端。但是在实际实施过程中，也会遇到很多困难：
一是系统内对是否实行条线利润中心管理仍没有达成共识。
二是目前的会计核算体系仍然以块为单位，条线的核算体系仍没有建立，没有建立起成本费用分担，利益共享，风险责任明晰的管理会计体系。
三是缺乏必要的技术支撑。
四是农行服务“三农”，与政府部门的互动联系会长期存在，与政府部门衔接的区域分行设置模式对此仍有很强的适应性，条线利润中心模式难以适应这种需求。
五是需要建立跨业务条线资源共享机制。利润中心的建立不可能按每项产品都建立利润中心，而是在有效共享销售渠道和客户资源的前提下确定利润中心的业务品类和规模。
六是胜任条线利润中心管理方式的人才队伍亟待培养。
资源配置原则
区域分行利润中心模式不能适应业务发展要求，而实施条线利润中心又有现实的困难，不能一蹴而就，那么是否有一种办法，有效解决阻碍业务发展的问题?
一、资源配置的基础
资源按业务特点科学配置是银行卡发展的根本动力(见图1)。除了产品本身的市场需求原因外，资源配置是否适合产品的特点，能否最大限度地发挥分行和条线优势是关键。由此可见，与产品业务特点相适应的资源配置模式才是科学有效的资源配置模式。
图1 客户需求推动的银行卡业务框架图
经营行为是为了满足客户需求，获得收入。经营行为发生过程，其实就是业务流程。管理行为由经营行为引发，为了保证经营行为处于正常状态，需要收集信息，分析反馈信息，监控、纠正异常情况，防范经营风险。管理行为要渗透到经营行为始终，经营过程必须伴随着管理过程。资源调配行为由经营管理行为引发，在生产资源上保证经营管理行为的正常展开。
经过分析，资源配置的原则是：
1.业务流程设计决定业务经营、管理责任的划分。
2.为保障经营管理责任的有效履行而配备资源。
3.资源配置权力和经营管理责任是一枚硬币的两面，不能分离。
二、责任划分和资源配置决定了组织形式
业务流程设计是责任划分和资源配置的基础，针对条线和分行利润中心模式的讨论，应该是问题的核心：业务流程纵向(条线)设计(整合)和横向(分行)设计(整合)，谁更加具有市场竞争能力，效率更高，更加经济。流程设计(整合)的方案确定了，责任和资源权力也随之确定，组织架构模式也就成形。
由于业务特点不一样，各种业务横向、纵向整合优劣标准不是绝对的，整合的结果必然是横中有纵，纵中有横。比如零售业务和对公业务，由于客户对象不同，销售渠道不同，业务流程横向互相难以整合，而分别通过纵向整合更为有利，很多现代商业银行主要分零售和公司两个大的利润中心(一级利润中心)。一级利润中心下面还可以分二级利润中心，二级利润中心有不少是横向整合的结果。零售利润中心下没有必要按产品条线细分为存款、基金、保险条线利润中心(二级利润中心)，因为这些产品可以横向整合流程，共用销售渠道，共用操作人员，共用风险管理流程。个贷、银行卡的流程比较复杂，与上述产品难以横向整合，纵向整合有利于后台资源共享，因此个贷、银行卡适合单独成立条线二级利润中心。
三、资源配置模式的现实选择
综上所述，我们对资源配置机制改革的总体思路是：根据业务特点，优化流程设计，加强总行条线的直接经营责任，匹配恰当资源，继续发挥地区分行资源优势，建立责权利对等的科学资源配置机制。
(一)经营管理责任从分行向总部部门转移：加强业务的纵向整合，条线总部直接参与业务运作。
根据产品的特点，从纵向和横向两个方面整合优化业务流程，将产品复杂，战略性强，分行积极性不高，地区差异大的业务产品的经营管理权力向条线转移，通过纵向整合提升客户满意度和市场竞争力；目前经营良好，与分行现有业务结合紧密，不需要特别资源的业务产品保留在分行。
总行线条也不一定要包办复杂产品，可以把复杂的产品流程分解，部分能够与分行现有资源整合的流程环节，交给分行完成，而分行资源不能配合的才由总行条线负责。比如贷记卡的销售仍然可以利用网点的销售渠道和客户资源，主要通过加大考核评价力度解决工作动力问题。不能与分行业务整合，共用分行现有资源的部分，比如贷记卡的调查、审查、审批、开卡、制卡、账单、客服等，由总行条线负责。
(二)战略资源调配权力从分行向总行部门转移：强化条线总部对系统战略资源的调配权力。
(三)采用目标管理方法考核总部条线经营管理责任的履行和资源使用效率。
经营业绩双线考核，条线暂时只作为成本中心考核，分行还是作为利润中心考核，条线直接经营管理的业务，收入全部按区域由分行利润中心入账，体现为分行经营业绩，条线只作统计，不考核条线利润指标，而对收入、风险、客户、成本等指标进行目标管理。单独对各条线设立平衡记分卡考核，不同于现行对分行的考核体系。
银行卡业务资源配置优化的措施
银行卡业务现阶段可以采取以下资源优化配置措施：
一、加强银行卡业务的纵向整合，增强总行银行卡部的经营责任。
一是建立全国收单中心，负责全国外卡和人民币卡商户资金清算，建立商户直销队伍，直接发展、维护重要的商户关系，与专业收单机构合作，直接经营收单业务；二是优化各分行的准贷记卡流程，建立全国的准贷记卡中心；三是整合现有贷记卡信审流程，成立信用卡审批中心，集中进行调查、审查、审批工作，取消分行的相关责任；四是扩大现有贷记卡客服中心职责，建立全国银行卡客户服务中心，服务于贷记卡、准贷记卡和商户；五是建立几个区域性制卡中心(工厂)，降低制卡成本，提高制作风险管理能力；六是建立银行卡产品研发中心，加强产品研发对市场的支持，提高反应能力。
二、强化总行银行卡部管理责任
一是成立银行卡风险监控中心，强化业务条线对银行卡伪卡、洗钱、盗刷、冒用、信用卡恶意透支等风险的监控和管理。
二是建立自助设备监控中心，实现全国范围内自助设备(ATM、一体机、汇款易、转账电话)运行监控，实现全国范围优化资源配置。
三、加强总行银行卡部对战略性财务资源的调配权力
银行卡部日常管理费用，参照省分行管理模式，年初核定总额或比例，部门内按权限审批列支。固定资产指标(自助设备)、宣传广告费等费用，年初由总行银行卡部向总行提交预算，总行批准预算后，银行卡部进行条线内分配，费用使用遵循招标采购流程。条线内各级管理人员按权限批准支出。年终总行对费用使用效率进行评价，银行卡部对该类财务资源使用效果负责。
四、强化对银行卡条线的考核
首先要强化对总行银行卡部的考核。其次对各级分行银行卡部实行双线管理，进一步加强业务条线汇报制度，对条线内各级分行卡部使用统一的平衡计分卡指标(指标允许根据地区差异进行权重调整但下级分行银行卡部的计分卡由条线上级制定)。
五、完善对分行的考核机制，充分发挥分行发展银行卡业务的优势。对银行卡业务的考核要同时考核经营行和各级银行卡部，以调动双方积极性，增进合作。