“大象”蹒珊，“兔子”偷袭，本文主要内容关键词为：大象论文,兔子论文,蹒珊论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小品牌在偷袭大牌经销商时，需要注意一点，一定要选择能够弥补自己渠道弱势的经销商去偷袭。
在中国独特的营销环境中，中小品牌就好像一个“兔子”，大品牌就像一个“大象”，从重量看，两者完全不是一个等量级。兔子与大象对垒，是否有胜利的希望？
目前大品牌库存大对中小品牌来说就是一个稍纵即逝的机会，中小品牌能不能抓住机会，实现惊险一跳呢？
大品牌的库存恶果
中小品牌要打赢这场对大品牌的战争，必须先找到大品牌的软肋，所以我们首先看看大品牌库存大所带来的那些后果。
下游客户资金压力大
高库存对经销商带来最大的压力就是资金。在宏观经济不好的大局势下，大部分经销商因为没有固定资产抵押，很难从银行拿到贷款支持，加之利润微薄，其他融资渠道费用高，又承担不起，所以普遍资金很紧张。经销商本身库存大，厂家再要强行压货，无疑是雪上加霜。
笔者的一个电器经销商朋友，专做一个品牌，仓库里面堆满了货，存销比基本在6倍以上，因为厂家给的压力大，每月还不敢不进货，苦笑着说：“别人看我做专卖店，一年生意几千万，以为过得很光鲜，其实每天都在为钱发愁。”
出货下降，供应链出现问题
当市场下游货被压死以后，大品牌必将面临出货量下降的窘境，而大品牌组织机构庞大，年度经营任务及规划一旦被确定，就很难调整，供应链也是严格按年度经营计划来匹配资源和制定生产节奏，同时供应链的体系又相对独立，不愿意生产计划被随意改动，给整个体系运营带来麻烦。
于是，新产品就会按计划源源不断地被生产出来。这也就是当年阿迪达斯和李宁为什么渠道库存和公司库存都非常大的主要原因。
当渠道库存压力大时，经销商想到的第一件事就是快速甩货，回笼资金。如果所有的经销商都这样想，市场出货价就会快速下滑，二批商和零售商就越发不敢大批进货，经销商的出货价格就会越来越低，跨区域窜货现象就会越来越严重。
市场投入减少
大品牌一般费用控制体系比较严格，销售费用是按预算制进行管理，而当市场出货减少时，负责人肯定会先保证人员工资及合同费用等固定费用的投入，来确保人员和客户相对稳定，而促销费用及卖场的堆头等变动费用则会被砍掉。
新品上市延缓
库存大的一个恶果就是下游渠道堵塞，客户不愿意也不能继续进货，而厂家每年又都会有产品升级和新品上市计划。厂家的业务员要压新品，而经销商或零售商不愿意再进货，只愿调换货物。厂家业务员每月有任务压力，肯定不同意，而厂家的新产品不能按时间上市，极有可能酿成双方冲突，原定的营销推广也无法进行，消费者不能接触最新鲜的产品，满意度无法提升，形成恶性循环。
大品牌的库存大，其实会给企业整体经营造成很大影响，原因还是和大品牌的“规模大、层级多、速度慢、效率低”的运作特性分不开。
而中小品牌要对大品牌发起进攻，就一定要充分利用这一点，有针对性地通过以下三大战术，抢占市场机会。
中小品牌一旦确定好品牌的产品组合和价格定位后，厂家就要让尖刀产品冲锋，在铺货、陈列、促销、客户返利和人员激励上都要对尖刀产品进行倾斜，以快速提升尖刀产品的认知和试用率，再通过尖刀产品来带动其他产品销售。
抢占动荡的渠道
大品牌高库存最大的影响其实是在渠道上，不管是经销商还是零售商，都会有很多怨言，客户合作关系出现动荡，这是中小品牌的最大机会。抓住了渠道，就抓住了战役的制高点。
在中国这样的一个具有特殊国情的市场，优质经销商永远是一种稀缺资源，中小品牌因实力原因，很难入这种经销商的法眼。
大品牌生意规模大，库存高，需要的营运资金多，经销商压力山大，中小品牌可采取分化、拉拢、说服的方法来与大品牌的经销商沟通。
对经销商攻心最有效的方法就是帮助他解决问题。当前，经销商最发愁的就是因库存而产生的资金问题，资金不能回笼，现金流出现问题，比没有利润更可怕。
[案例]南方某地级市场是国内内衣A品牌经营较好的市场，专营店有10余家，销售不错，与专卖店经销商T也合作了四年，但2011年A厂家压货厉害，且基本没有政策支持，搞得经销商T苦不堪言，与厂家业务员也发生了激烈的冲突。
区域品牌B抓住这个时机，提出给费用帮经销商快速消化A的库存，但有一个条件，就是将其旗下的A品牌的专卖店全部更换成B品牌，B品牌支持全部装修费用，B品牌同时提供部分铺底，并承诺开业头三个月促销资源配置充足。经销商T考虑再三，终于心动，停止了与A的合作，将专卖店门头全部改为B品牌，B品牌打了一个漂亮的偷袭战。
高铺货率是厂家争夺市场份额的保证，中小品牌要利用大品牌库存大，零售渠道动荡的时期，联合经销商快速向零售渠道铺货，此外，为保持价格稳定和终端形象，最好一开始跳过二批商，直接给零售商铺货。
中小品牌要给零售商强调，大品牌因为库存窜货，价格如此混乱，零售商的利益无法保证，零售商怎么做都赚不到钱，鼓动其利用搭赠、开箱有礼、陈列积分等促销政策批量进中小品牌的货，并要求业务员抢占零售终端最佳陈列位，提升产品曝光率。
在对零售商的铺货上也要根据品牌定位选择铺货顺序，如品牌定位较高，则应优先对现代渠道的权重大门店进行铺货。对在区域有影响力的大卖场和龙头店，负责人要亲自出马，利用各种资源，务必最快时间进场销售。
[案例]S品牌曾经是武汉市场纸品的老大，但有一年其经营政策出现失误，给经销商制定的年度目标过高，经销商纷纷亏本甩货以争取完成任务，市场价格体系非常混乱，二批商和零售商卖产品不赚钱，普遍不愿意进货。
这时Z品牌抓住商机，迅速选择了主推产品，组织了专门的铺货小分队，在市场上通过较大的促销力度对中小店快速铺货。Z品牌填补了S品牌缺货后的空当，所以铺货相当顺利，而消费者也很快地接受了Z品牌的产品，加之Z品牌产品质量很好，等到S调整了负责人，淘汰了价格卖穿的老产品，市场却已经彻底改天换地，Z品牌已经成为市场当仁不让的老大。经此一役，S品牌在武汉市场一蹶不振。
中小企业资源有限，开展营销造势，要懂得将钱花在刀刃上的道理。何为刀刃，即投入到最能产生销售的消费者接触点上。
以尖刀产品冲锋
抢占了大牌渠道之后，中小品牌就要趁着大品牌库存大影响新品上市，亮出自己的尖刀新品。
消费者认知和接受一个品牌，都是从1～2支产品开始的，故尖刀产品的选择很重要。尖刀产品的选择要遵循“渠道有毛利、产品有卖点、价格有竞争力、包装有亮点”的原则，首先确定目标消费群体和主打价格战；其次要研究渠道利润分配，制定有针对性的价格体系；最后在分析竞品的主打产品后，再确定是以价格型产品还是差异化产品做主打。
价格型产品一般指大折扣产品、大包装产品和套装，主要靠价格抢位。而差异化产品主要是从功能上靠差异化抢位。
确定好品牌的产品组合和价格定位后，厂家就要让尖刀产品冲锋，在铺货、陈列、促销、客户返利和人员激励上都有所倾斜，快速提升尖刀产品的认知和试用率，再通过尖刀产品来带动其他产品销售。
[案例]青海市场是一个相对封闭的市场，之前一个卫生巾大品牌A在西宁是绝对的市场老大，但某一年大品牌因为压货的事儿，和经销商闹翻，要换经销商。老经销商不愿交出市场，和新经销商产生了矛盾，老经销商就从外面倒货来冲击市场，导致零售商都不愿意销A品牌产品。
而H品牌一直窥伺该市场，发现机会后，快速组了一个20片仅售4.5元的套包卫生巾作为主打单品，并特别将该产品月度返利设置到8%，比其他单品增加了5%，以保证渠道毛利，刺激经销商铺货的积极性。此产品大获成功，当月就销售了一万件，创造了一个奇迹，也帮助H品牌后来成为青海的老大。
渠道和产品都搞定后，中小品牌需要进行营销造势，让渠道客户建立信心，让消费者迅速知道品牌。
渠道客户的信心可以通过订货会或先进市场学习来建立，这里不赘述。
线上广告肯定是最快提升品牌知名度的方法，但成本高，没有一定的投放量与积累，根本起不到任何作用。中小企业资源有限，开展营销造势，要投入到最能产生销售的消费者接触点上。
首先，在区域投放一定规模品牌与产品宣传的试用品；其次，以策划吸引消费者关注的体验活动，方便消费者通过使用产品认知品牌；再次，选择区域里人气好的区域与卖场，开展一个阶段的产品推介会或是促销路演，宣传造势的同时，提升品牌与产品曝光。
如果预算充分，再考虑签短期的车身广告、小型社区广告牌、卖场或者专卖店的生动化，整合资源，提升品牌影响力。
[案例]Y品牌是一家保健品企业，趁着业内巨头在武汉库存大时，登陆武汉市场，当时Y品牌手上只有三万元，不但做不起电视广告，连保健品常用的比较便宜的报纸广告也做不起。
公司老板着急到每天在街上乱转，终于发现了一个可以做广告的位置，就是公共汽车窗户后面的车贴。他找到公交公司，因为以前没有人做过，公交公司起先不给他做，最后他软磨硬泡，以极低的价格试做了1000台车的车贴。这1000台带着“Y品牌有吃有喝补血快”广告的车子在武汉大街小巷一跑，Y品牌在武汉一下子就路人皆知了。
中小品牌和大品牌的竞争，就像‘兔子’与‘大象’比赛，兔子要胜利，必须等到‘大象’犯错误的时候，把‘小、快、灵’的优势发挥到极致。
“快”就一个字
中小品牌像兔子，其实已经说明了中小品牌的优势。
“快”首先要求在核心流程上，市场调研、产品开发、消费者反馈、费用投入上都要快；其次要求在进攻速度上，集结兵力快、铺货快、宣传快，打对手一个措手不及。
“快”还要求中小品牌在行动中首先要对负责人充分授权，使其有足够的权力进行决策；“快”要求公司为行动设置绿色通道，简化各种工作流程，以加快工作速度。
进攻阶段，“快”不允许挑战。没有“快”，中小品牌什么也不是，也完全没有机会。
集结优势兵力
在进攻中如果不能形成集中兵力的局部优势，很有可能无法迅速取得进攻效果，战斗会变为持久战和攻坚战，这会对资源相对匮乏的中小品牌非常不利。
中小品牌如何集结兵力？有两个方法：一是从成熟市场调人，既快速增强了业务力量，又给这些优秀人员提供了发展平台；二是从竞品挖人，大品牌库存大，出货困难也会导致员工收入不佳，中低级员工就可能出现人心不稳的状况。
[案例]某跨国品牌B在西北某省会市场不断压货，经销商苦不堪言，区域品牌H瞅准机会进攻该市场。H品牌在进攻前做了两个月准备，并将大本营市场的一批精兵强将调到了该市场，对市场进行了全面调查，制订了周密的攻击计划，在挖了B的经销商、约谈了重点连锁客户后，即开始了进攻。
选择的进攻时间也是B品牌财务年度的最后一季度，因为前期保密工作做得很好，在连锁客户铺货后B品牌才发现，但因为不清楚H品牌的行动目的，加之本财年的费用也快用完了，B品牌就没有快速反应。
H品牌顺势在两个月内完成了全渠道70%的铺货率，并在大卖场通过保底销售协议，取得卖场陈列与活动的支持。同时配合以大规模试用派发和营销推广，在第三个月即取得销售180万元的佳绩，A品牌的闪电战取得了圆满成功。
任何作战都有风险。在进攻中要大胆投入，但发现投入没有达到效果，且销售趋势不佳时，就不能一条路走到黑，要及时调整进攻策略或果断停止投入，以避免更大的亏损。
中小品牌和大品牌的竞争，就像“兔子”与“大象”比赛，兔子要胜利，必须等到“大象”犯错误的时候，把“小、快、灵”的优势发挥到极致。