一个“样板”的沉沦：百联集团的经营之困，本文主要内容关键词为：联集论文,样板论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1月16日下午，百联集团在召开 2007年度工作会议时宣布：集团2006年完成经营规模1482.33亿元，同比上年度增长6.96%；年末既存网点数7180家，同比增加13.2%。
2004年，此两项指标的增长速度分别为22.5%和25.1%，2005年为7.2%和 15.4%。很明显，在外资几乎以成倍速度扩张的当口，百联集团的扩张步伐在放缓。
近些日，从百联集团传出来的更多是关店声音：华联超市撤出北京市场，世纪联华超市网点数锐减30多家。
这是百联集团做大做强前所必须经历的阵痛吗？如果是，那它将在何时结束？它会结束吗？当与百联集团内部员工沟通时，摇头成为一种仪式。
在国家重点扶植的“零售国家队”中，百联集团是头号种子选手，然而在近两年风起云涌的中外零售企业并购大战中，百联却渐次沉默了。背靠国家扶持政策有强大的资金实力，百联在忙什么？
扩张之忧
2005年，商务部会同国家开发银行，向20家零售企业提供500亿元的扶持贷款，百联集团没有向国开行伸手，当时的一位高管说：“我们有钱。”
是的，百联集团不缺钱。百联获得了很高的综合授信额度，仅百联股份(600631.SH)一家子公司，截止到2006年6月30日，共获得银行综合授信18亿元。2006年2月，百联股份还发行了10亿元的短期债券，今年还将继续发行10亿元的一年期债券，这样就可以长期使用 10亿元的债券融资，资金使用成本比银行借款大幅降低。
百联集团完全具备大规模资本运作的实力，但是从效果看，可谓是喜忧参半。
最让业界瞩目的一次投资是控股大商国际。2005年11月，百联收购大连大商，一出手就是7.2亿元，后又增资到近 10亿元。全国老大联姻全国老二，一时成为中国零售界佳话，这也是百联集团有史以来最大的一笔投资，但这段联姻故事经历了一年多后仍然没有拿到“准生证”。 2006年6月，薛全荣执掌百联后宣告结束合作，百联撤回10亿元资金，铩羽而归。
百联的资本之舞不止于此。百联超商业务旗舰联华超市(0980.UK)先后收购了广西佳用超市、无锡中百超市；百联股份以1.2亿元收购宁波长发商厦90%股权。 2006年初，百联集团联合沪上神秘富商颜立燕收购上海兴力达广场，获得这个超级MALL项目的经营权，但是媒体很快又爆出该项目抵押借贷了27亿元社保资金而遭受调查。
百联集团值得称道的，主要是购物中心项目的拓展。百联南方购物中心、百联西郊购物中心、百联中环广场、百联又一城、百联世茂国际广场等项目都是大手笔，在上海市场形成合围之势。重庆、哈尔滨等外地市场的大型购物中心项目也在紧锣密鼓进行。
但是百联自身的扩张同样也是有喜有忧。2004年底，百联集团发布了雄心勃勃的长三角五年计划，如今，东方商厦在常州、无锡、宁波的项目已经陆续开出，但是供应链等问题仍然困扰着百联走出去的步伐。而华联超市在上海以外的区域市场更是节节败退，外地市场营业额每况愈下。
导致百联经营方面难以发力的直接原因，还是在于百联的散沙之势没有汇聚成器，集团困扰于内部重组事务而难以自拔。
重组路径之惑
今日看来，四大集团捆绑后的百联，采取了渐进式的整合之路。这样的路径效果如何呢？
2007年的第一个工作日，百联集团物流事业部变身百联现代物流有限公司。至此，8个事业部中已经有6个事业部变身公司。余下的专业专卖、超商两大事业部正在推进当中。百联集团发言人告诉本报，未来两到三个月，专业专卖事业部会变身公司，超商事业部组建成公司的工作一直都在推进当中，但难度是最大的，所以还没有何时完成的时间表。
百联集团成立后，对原属于四大集团的业务很快进行了重新梳理和整合，成立了超商、百货、生产资料、购物中心、专业专卖、物流、房地产、综合等8大事业部，实现“集团—事业部—子公司”的管理架构。
成立8大事业部只是过渡性安排，把四大集团的业务在管理上归类到8个事业部当中，最终是要将8大事业部变身子公司，从管理上的业务重组进而过渡到资产与管理一致的业务重组。
百联集团组建后动作最大的资产重组，当属第一百货吸收合并华联商厦变身百联股份，并将东方商厦等百货类资产注入到百联股份。经过这些腾挪，百联成功将百货类资产集合到了百联股份这个平台中。
百联股份成立后，设立了百货运营管理总部和购物中心运营管理总部。百联集团的超商事业部、购物中心事业部随后撤销。
但整而不合的情况也四处显现。尽管有各种业态，同一业态有不同企业和品牌，整合后仍没有形成规模效应和集合优势，并没有形成“大流通”的格局。
2006年上半年应该是整合凸显成效的时间，百联股份半年报显示，主营业务收入为47.84亿元，比上年同期仅上升 2.74%，其中上海地区主营业务收入同比增长4.78%。这一增长比例远低于两位数增长的社会消费品零售总额的增幅。
曾有专家预言，小舢板就是小舢板，捆绑后也不会成为航母，因为它不具备航母的性能，还反而束缚了小舢板原本的活力，现在看来，颇有一言成谶之感。
业务整合之困
百联集团超商事业部下属6个连锁品牌，年经营规模超过600亿元（以统计口径计算的销售额），联合采购应该是个很好的获利途径，这也是成立百联的意图之一。
百联超商很早就尝试推行联合采购，在旗下六个连锁品牌之上建立一个采购中心，希望在采购上获得更多的优势和有利条件，但是收效甚微。
一位供应商告诉本报，主要是百联超商下面不同的企业使用的是不同的结算体系、不同的信息系统、不同的物流配送体系。大的供应商会把零售商分成三六九等，分级的标准无非是根据零售商的实力和市场份额，对不同等级的零售商给予不同的结款、返点、促销支持等不同的待遇。由于上述的种种不统一，供应商不能从联合采购中得到相应的好处，也就不愿意将百联超商下属的6个连锁企业作为一个整体来对待。
而内部几家连锁企业由于资产关系不统一，联合采购中得到的好处不一样，导致利益不一致，积极性也不高，难以形成采购上的合力。
因此要进行业务整合，在采购上形成合力，首要问题还是资产关系上要统一，在统一的资本体系下统一流程、统一结算、统一信息系统、统一配送体系，联合采购才会对各方都有意义。
由于超商业务的资产重组工作久拖不决，华联超市曾经是一只绩优股，2005年亏损4000多万元，2006年继续亏损，在外地市场节节败退，于是2006年5月份公告卖壳退市的决定。这个曾排在全国第二的超市企业，正常经营活动一直被不断传出的整合消息所困扰，因为供应商的信心受消息打击后对其支持力度也不断减退。
在百货方面，发达国家的百货公司大都采用买断经营及出售自有品牌商品的方式经营。百联股份成立了百货运营管理总部，将旗下各门店的采购与招商权力上收，组建招商采购总部。但主要还是采用“引厂进店”的模式，单店业绩跟总部的关系并不大，经营上的聚合效应也并不明显。
第一百货吸收合并华联商厦而成的百联股份，坐拥上海市黄金地段的多家大型百货商场，属于资源富裕型的公司，但重组后的财务表现让人百思不解。“现在的业绩相比当年两个上市公司的业绩差远了。”2004年，百联股份的净利润是14亿元，而在合并前，第一百货和华联商厦最好时业绩总和可以达到2.2亿元，“现在合并后的业绩只相当于当初第一百货一家的业绩了”。2005年百联股份净利润回复到近2亿元，但依然还低于合并之前。