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中图分类号：F276.5文献标识码：B文章编号：1001-148X(2006)08-0062-05
家族企业作为一种跨越社会发展阶段，跨越国界的企业组织，不仅在市场经济欠发达的国家或地区普遍存在，而且即使在市场经济高度发达的国家或地区也毫无例外地活跃着一批现代家族企业。从我国企业发展趋势以及世界特别是华人世界企业组织发展的潮流来看，家族企业仍将是我国企业发展的重要组织形式。
实际上，作为最古老的产业组织之一，家族企业不仅不会消失，而且正在“返老还童”，重新焕发活力，在经济舞台上扮演着重要角色。针对长期以来民营经济市场准入受到过多限制的现象，今年三月份国务院出台了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》(36条)，明确提出，允许非公有资本进入法律法规未禁入的行业和领域；允许外资进入的行业和领域，也允许国内非公有资本进入，并放宽股权比例限制等方面的条件；在投资核准、融资服务、财税政策、土地使用、对外贸易和经济技术合作等方面，对非公有制企业和其它所有制企业一视同仁。36条的出台，表明民营企业发展中的制度性障碍已经解决，说明国家对于非公经济已经从政策上的支持，转到了制度上的保障。作为民营企业主体的家族企业，这些政策为家族企业更快的发展，在国民经济中发挥更大的作用提供了更广阔的施展空间。
有资料表明，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用，是企业存在的一种占主导地位的形态。在世界500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业占GDP总数的比例，韩国为48.2％，中国台湾为61.6％，马来西亚为67％，菲律宾和印尼最大的十个家族企业体现了本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大的家族体现了26％的市值总值；美国家族企业制造了78％的就业机会，制造了全美GDP的50％①。在中国的非公有制经济中，家族企业至少在70％以上。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。但是随着时代的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，外部环境的恶化，家族企业的弊端逐步暴露，家族企业的变革和进一步发展越来越受到广泛关注。
政府和学术界的大多数人谈到家族企业时，基本上都认为要打破家族制，常常把家族企业作为一种落后的产业组织象征，把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍，告诫家族企业往现代企业制度方向发展。也有不少企业在是否要打破企业家族制，走出家族制问题上做了很多尝试。成功的少，失败的多，更有很多的困惑。实践证明，家族式管理对企业的发展确实有很多的弊端，但据此完全否定家族企业却是值得商榷的，实践证明也是不可行的。
一、家族企业不等于家族式管理
到目前为止，理论界在谈到家族企业时，多是将家族企业和家族管理作为同一个概念混为一谈。实际上，他们二者是有本质区别的。一个是从产权上界定的，一个是从经营权上界定的。这个问题不界定清楚，就无法解释清楚一些相互矛盾的问题。此外，主流观点认为：家族企业是落后的、应该被淘汰的企业组织形式，它限制了企业的发展并最终导致企业的灭亡，而事实是“在全世界的企业中，家族企业占65％-80％之间，……，家族企业不仅在中小企业，而且在一些大型跨国公司也居于主导地位。”② 中国家族企业的迅猛发展更给世人留下了深刻的印象。
占世界500强1/3的家族企业如：福特、松下、索尼、奔驰、西门子、现代、长江实业、台塑、正大等家族企业的例子证明，他们的发展并没有因为是家族企业而受到限制。其原因就在于这些企业还是家族企业——从产权上界定，但是不是家族式管理——从经营管理权上界定。这些企业随着企业发展规模的需要，随着市场竞争的加剧而及时调整了企业制度，向公众、社会开放，改变产权结构，建立公司，实行两权分离，家族成员作为主要股东，主要以董事的身份参加公司决策，建立激励机制，吸引社会高级管理人才，构成企业管理团队，改变管理模式。将企业的经营权交到管理专家们手中。这些家族企业因此得以持续稳定地发展。因此家族企业发展的趋势是改革不适应的家族式管理模式，进行管理创新，而并非否定家族企业这种企业组织形式，因为二者有不同的内涵。
(一)家族企业的定义
对于什么是家族企业目前并无一个公认的定义，理论上关于家族企业的界定非常多。综合已有的关于家族企业定义，笔者认为家族企业是指家庭(家族)共同拥有占支配地位的所有权并能合法地将其所有权在家庭(家族)内部传承的企业组织形态。
根据家族企业的定义，笔者认为家族企业的特征主要体现在家族拥有对企业的所有权(股权)和控制权这两方面。根据家族企业的演变，所有权按照全部所有→部分所有→临界所有的过程演变；控制权按照全部控制(或全部岗位控制)→部分控制(部分岗位控制)→临界控制(关键岗位控制)的过程演变。
(二)家族企业的分类
关于家族企业的类型(形态)目前主要观点有5种：
台湾学者王国光教授从家族企业的发展阶段与组织形态方面把家族企业分为四类形态：
第一类形态是企业成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店以及制造食品或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；
第二类形态是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位则由其家族成员担当；
第三类形态是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点；
第四类形态是经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配③。
晁上(2002)将家族企业分为古典家族企业和现代家族企业两类，古典家族企业是指家族在企业中占绝对统治地位的企业，包括家族业主制企业、家族合伙制企业和部分家族股份公司(指古典家族股份公司)；而现代家族企业是指股权结构分散后，治理结构变为科层制的企业，主要指现代家族股份公司④。
张余华(2003)根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，将家族企业分为3种类型：一是所有权与经营权不分离，全由一个家族所掌握；二是家族掌握着不完全的所有权却仍掌握主要的经营权；三是家族掌握部分所有权而基本不掌握经营权⑤。
朱卫平(2004)根据家族企业家族化程度和企业权能内涵的不同把家族企业分为5种类型，分别是个体企业、家庭企业、家族企业(狭义)、泛家族企业、准家族企业⑥，5种类型的家族企业既同时并存，也构成一个演变序列。
叶国灿(2004)从家族企业控制权转移的角度把家族企业分为6种类型：一是业主制或合伙制企业；二是家庭作坊式的家族企业；三是由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的纯家族企业；四是由朋友、乡亲等熟人担任部门经理的准家族式企业；五是引入陌生的非家族经理人员的混合家族式企业；六是经过一个家族企业的临界点，最后变为股权分散化的公众公司⑦。
二、家族化管理的含义及存在的弊端
从经营权角度可以把家族化管理定义为：在家族企业中，所有权和经营权为一体，集决策者和执行者于一身，全部或主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在“家长”手中，采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式。这种管理模式即为家族式治理模式。对于家族式治理模式，李维安教授在其所著的《公司治理》一书中描述为：“家族治理模式是指企业所有权和经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式”⑧。我国家族企业在成立之初主要采用的是家族治理模式。
家族化经营管理在企业创立阶段及企业规模较小时具有无可比拟的成本优势和竞争优势。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督-代理成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于行动的保密性，不给对手以可乘之机，等等。
但是随着企业的进一步发展，规模的扩大，地域的增加，管理复杂性的提高，家族式管理的弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。家族式管理的弊端主要有：
1.家族式管理容易导致任人唯亲，使家族自闭于社会管理资源，企业发展受到家族管理资源禀赋的限制，人才选择面窄，无法满足企业对高级人才的需求；
2.家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。当家族管理为维护自身地位时，常会排斥异己，一意孤行，使决策错误的概率增大。同时，随着企业发展壮大，需要处理越来越庞大的信息流，引起家族的“信息过载”问题，在复杂多变的环境中，家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的；
3.以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。家族化管理最难的就是制度化，家族成员有时不仅使制度推广不下去，而且常常是制度的破坏者，在“法治”与“人治”、“情治”的博弈中，往往是后者战胜了前者。
4.不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的成员缺乏凝聚力。家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排出在核心管理层之外，让家族以外的各方面人才感到自己永远是“外人”，前途渺茫，信心失落，难以培植家族以外新的动力主体。
5.潜伏着产权不明晰的隐患。初创时的家族企业，规模较小，利润不多，管理简单，同一家族的人较能齐心协力，随着企业规模逐步扩大，财富积累日益增多，情况就会发生变化，企业内部也会有门户之分，会有不同的利益主体。面对巨额财富，兄弟之间妯娌之间等，就会关注这笔财富中有多少属于自己，如果产权不明晰，内部的利益矛盾会逐渐显现，亲情也会产生裂痕，家族内部的凝聚力会逐渐消失，这是家族企业家族化治理结构带来的通病，处理不好，往往会影响企业生存。
6.单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径，阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业正常发展的时候往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其它融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大，影响企业的规模发展。
家族化管理存在的上述弊端，客观上要求企业发展到一定规模后，家族式管理要逐步向现代化管理模式转化，家族企业并不排斥现代化管理模式。因此，“产权家族化，管理社会化”(保留家族企业，抛弃家族化管理)应是家族企业做大做强的根本法则，也是家族企业长期存在下去的必由之路。
三、家族企业长期存在的合理性
目前，关于家族企业前途命运的讨论中，许多人常常把家族企业这种组织形式当作企业进一步发展的障碍，甚至把家族企业发展中出现的一些问题完全归咎为企业组织形式的落后性、封闭性。其实，家族企业在竞争力方面是有优势的，企业形式无所谓高低，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。现代市场经济竞争规律既非弱者生存，也非大者生存，而是适者生存。谁也不能否认，转轨期的中国家族企业是一种比较成功的适应性制度安排，即基本适应了转轨经济中的企业环境(包括产权、信息、融资、经理人才市场等)的制度安排。因此，家族企业存在有其客观必然的合理性。
(一)家族企业的存在符合组织费用理论，组织成本最低
制度经济学认为，组织是有成本的，简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。企业作为一种组织，在其运行中需要一定的物质资本和社会资本的支撑，社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的去合作的能力，是从社会和社区中流行的信任中产生的能力，是对规矩、诚实、合作行为的一种期待⑨。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来，而良好协作的基础是信任。因此，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。
中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任及在此基础之上的地缘、学缘信任等。而信任程度大小符合以血缘为中心的“差序格局”理论(费孝通)，血缘越近，其信任程度越高，因此，中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高，对一般人不信任。同时，由于家庭和家族成员长期共处，彼此熟悉，家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小的多。因此，建立在血缘关系、亲缘关系等基础之上的家族企业这种组织形式，从社会资本角度考虑，这样做既能保证企业(组织)的有效运转，又能降低企业的组织费用，因此是可取的。
(二)家族企业符合代理成本最低的管理学原则
我国“家文化”中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念及家庭成员彼此高度的认同感和一体感，以及以家族为核心的伦理道德观念而确立起来的相互信任关系、“自家人”意识，对于降低经营风险起着重要作用。同时，由于以血缘、亲缘、地缘等组成的一个熟悉的制度环境，彼此熟悉、信任，可以大大降低管理磨合的成本，减小管理中的冲突，提高管理的效能。
(三)家族企业最适合中国社会文化传统
在同属中华文化圈的国家及地区里，家族企业一直占据着举足轻重的地位。在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。这绝非偶然，其背后是独特的中华文化。从这个意义上说，家族企业最适合中国社会文化传统，其存在是必然的、长期的。
综观国内外企业发展，家族企业依然是最常见的一种企业形态，而且家族企业在经济社会的发展中发挥着举足轻重的作用。作为一种有影响的企业制度，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。据克林·盖尔西克等人的研究，最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65％至80％间⑩。家族企业是我国民营企业主要存在的企业组织形式。
四、家族企业的变革
家族企业在中国，在全世界都是有生命力的。无论从理论上还是现实中，家族企业都有其生存的合理性和现实性。特别是在我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，缺乏规范的职业经理人市场的情况下，家族企业是我国企业特别是中小企业发展过程中的一种切实可取和现实的模式。
证明家族企业是一种合理的和现实的企业组织形态，并不意味着家族企业是一成不变的，不需要变革。任何组织形式的企业都有一个改革发展的要求，家族企业本身是一个过程，它们也会不断地成长和演变。现实中暴露出来的许多问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
但是，决定家族企业变革的决定因素是来自市场的竞争压力。企业何时对家族制进行改革，如何改革不是人们的主观意志决定的，更多的是在一定市场环境下的企业自主选择行为。
家族企业的变革是历史发展的大趋势，但如何变、如何改确实是值得很好探讨的问题。改革有两种思路：一是推翻家族制，抛弃家族企业，建立股份制，甚至上市成为真正的公众公司。但由于在我国国民经济发展中起到越来越重要作用的民营企业，特别是中小民营企业，大部分都是家族企业，推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的；二是将现代企业制度中与家族企业相适应的内容引入家族制，将二者有机结合起来，既保留家族制，又淡化和提高家族制，克服家族企业存在的发展障碍，建立现代家族制模式，即按照著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度，作为现阶段大中型家族企业变革的蓝本。所谓第二形态的现代企业制度是指家族(或业主)在企业中仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理。在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
后一种思路比较符合家族企业的特征和企业发展的现实，应成为家族企业变革的主要突破点。主要措施包括对下面各层面进行变革：
一是淡化所有权，打破家族产权“一股独占”的封闭结构，做好股权的逐步分散化。有股份才有反对权，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份不断增加。例如，温州的报喜鸟集团1998年开始职工内部持股计划，2001年家族股权减少到20％。通过产权的开放分配及相关企业间的股权互换，将原行业内的上下游供应商转变为产业链合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同经营之路，以相互利益为联结点，加强各合作方的紧密度；在企业内部由原来的现金奖励分配制度转化为股份期权奖励制度，利用职工参股的形式，增强企业内部员工的向心力，把职工个人利益同企业的利益联结在一起，充分发挥员工的潜能，将个人的发展融入到企业的发展当中，达到“财散人聚”的效果。
二是引进人才淡化家族式管理，最终形成以非家族成员为主的科层体系。在用人方面，按照公平竞争原则，“家人”与“外人”一视同仁。家族中能力较低的成员应采取妥善措施，使其逐渐淡出企业管理层。管理大师德鲁克说过：“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行”。像美国杜邦公司一样明确规定家族成员进入企业高层的限制条件，企业家族成员如果担任高层管理职务应和其他非家族成员一样依靠自己的管理和专业能力，而非凭特殊的血缘、亲缘关系。希望集团的成功经验是决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。
三是淡化家族制，完善以董事会为核心的公司治理机制。现代企业制度与家族制度的结合，关键在于建立和完善治理机制。一要两权分离，经营权与管理权一定要分离。即使是兄弟、父子均要产权明晰，两权分离，成立董事会、监督会，与经理班子的职能要分开；二要有监督机制，董事会对管理层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理，解决矛盾的最好办法；三是要有激励机制，对经营层要有完善的激励机制，除了精神激励以外，工资，奖金均要与价值、利润、成本结合起来，必要时，股权激励也是一种十分有效的方法，但股权人数不易多，数量不宜多；四要有约束机制，包括制度约束和道德约束。
此外，如何处理好家族企业的代际传承问题也是建立现代家族企业模式的重要一环。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，应是家族企业在完善内部治理结构上追求的目标。
四是淡化企业文化中“内外有别”的价值观，重构现代新型的企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，破除家族与非家族成员不能一视同仁的价值标准，制定统一的奖惩措施，家族成员带头严格执行。树立“尊重”、“平等”、“参与”的新型企业文化价值观。
五是完善决策机制。美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。”家族企业高度集权的决策方式，在企业规模不大，不必面对强大的竞争对手时起到了一定作用，即提高了决策效率。但是在经济发展日新月异，商场如战场，环境瞬息万变的今天，这种决策方式已经不能适应发展的需要。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌，并了解千变万化的市场，做出绝对正确的决策。所以要想进一步发展，就必须在集权的基础上适当分权，建立有效的决策机制，而不能在决策上搞“一言堂”。因此，家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。
六是逐步由“家族企业”向“企业家族”过渡。“企业家族”的特征是：家族控股的影响力至多只会渗透到董事会，日常经营管理则交由职业经理人打理。李嘉诚的“企业家族”就是一个成功的范例。因此要改变的并不是家族制，而是经营管理方式的调整。美国季刊杂志《家族企业》(Family Business)在其2003年第一期上公布了全球最大200家家族企业的排行榜。其中，中国人熟知的沃尔玛、福特、三星荣登三甲。这200家企业共来自27个国家，其中美国占了99席。此次排名对家族企业的含义规定很广：不论何种所有制形式及管理方式，只要是某个家族在这一公司中占有重要地位，即可参加排名。所以最终的排行榜中包括上市公司、私营公司、集团公司、控股公司等多种组成形式。许多公司在其所在的行业中，甚至在所在国家的国民经济中都占有举足轻重的地位。在众多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股掌握着对公司的控制权。例如在排名第一的沃尔玛和排名第二的福特，Walton家族和Ford家族分别占有38％和40％的股权。而在控制着7-Eleven便利店73％股权的排名第21位的日本Ito-Yokado公司中，伊藤家族仅拥有15％的份额。
我国低压电器行业龙头企业正泰集团的股权结构改革也很有代表性。通过引入家族资本稀释自己股份，引入社会资本稀释家族股份，通过配送股权吸引和留住优秀人才，并实现企业所有权与经营权的适度分离，使正泰成功地迈向了现代企业制度的轨道，从一个传统的家族企业转型逐渐成为一个现代的“企业家族”。
以上虽然讨论了家族企业和家族管理的不同，但也讨论了家族式管理存在的弊端。随着企业规模的扩大，企业应改革家族式管理模式，使家族企业成为现代意义上的家族企业，但这并不是说所有的家族企业都应一刀切地按这种模式改革。在家族式管理模式和现代企业管理模式之间，不存在绝对的好与不好，而是相对于一定的企业发展阶段而言的。中小家族企业、创业期的家族企业仍可以实行家族式管理模式。因为家族式管理模式对中小家族企业、初创期的家族企业管理成本最低，效率最高，风险最小，最适合，最有优势。这已是被企业发展实践所证实了的不争事实。早在1885年，尤金·法马和迈克尔·詹森就告诉我们：一个企业在寿命的不同阶段上，最好在不同的组织形态下进行，呈现“适者生存性，形态多样性”的特点。
注释：
①《经济参考报》2002.10.8
②kelin E Gersick,Generation to Generation:Life Cycles of Family Business,Harvard Business School Press,1997.
③卢现祥.中国的家庭产权安排、家族式管理与成本积累[J].世界经济，2003，(1).
④晁上.论家族企业权力的代际传递[J].南开管理评论，2002，(5).
⑤张余华.中国家族企业治理结构研究[J].江汉论坛，2003，(3).
⑥朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界，2004，(7).
⑦叶国灿.论家族企业控制权的转移与内部治理结构的演变[J].管理世界，2004，(4).
⑧李维安.公司治理[M].天津：南开大学出版社，2001.
⑨程书强.家族制——一种我国私营中小企业可取的管理模式[J].理论导刊，2003，(12).
⑩克林·盖尔西克.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期[M].北京：光明日报出版社，1998.