领先型Ramp;D战略和追赶型Ramp;D战略的比较研究——基于对美国和日本经济发展的分析，本文主要内容关键词为：战略论文,日本论文,美国论文,经济发展论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出：研发(R&D)战略的选择，领先型与追赶型
众所周知，近年来科技全球化的发展步伐日益加快，其重要特征之一就是企业竞争的前沿已经从产品销售阶段延伸至R&D阶段。如果说，工业经济时代企业及国家之间的竞争是建立在自然资源和资本资源基础之上，那么对R&D资源的争夺则是知识经济时代企业竞争的重要体现。因此，无论国家还是企业，都把R&D资源的数量和结构作为衡量其竞争能力的核心指标。
一般认为，R&D活动是创新链的首要环节。另一种理解是，创新过程的各个环节都包含了R&D活动。就各国R&D战略选择而言，可以一般地分为领先型战略(leadership R&D strategy)和追赶型战略(copying-to-catch-up R&D strategy)。前者是以自主创新为导向，以自有知识产权的研发能力为基础；后者是以模仿创新为导向，以消化吸收和再创新能力为基础。领先型研发战略是内部核心技术的自我突破，其核心资源是内生的，主要研发力量在创新链的上游，以此确定竞争优势。追赶型研发战略通过学习领先者的思路或行为，引进、模仿或反求领先者的核心技术秘密，在此基础上进行完善，将主要力量投入创新链的中后期环节。就美日两国而言，美国采取的是领先型研发战略，其出发点是占领高技术平台，不断推出新产品，以供给促需求，其主导模式可以表示为：研究与开发——生产——销售——市场需求。日本采取的是追赶型研发战略，其出发点是在以利润为核心的经营思想向以知识为核心的经营思想转变的过程中，重在开拓成熟技术的广度和深度，其主导模式可以表示为：市场需求——引进技术——研究开发——生产——反转销售。表现在具体的研发战术上，就是美国企业2/3的研发费用用于研制新产品，而日本企业2/3的研发费用用于改进生产过程。两国选择各自的研发战略有其内在的诱因，并因此形成了不同的核心能力，由此形成的竞争优势则随不同的经济发展阶段此消彼长，不宜简单地判定谁是谁非。
二、美国企业领先型R&D战略的动因分析
（一）丰裕的风险资本市场和良性循环机制
上世纪80年代以后，美国雄厚的经济实力和高度发育的市场，使得资本在其国内已经成为相对富余的要素。巨额游资四处寻找高回报的投资项目，充分发育的风险投资市场是对领先型研发的最强烈的正反馈。据统计，仅在1995至1998年间，投资额就由45亿美元猛增至125.2亿美元。美国的创业融资机制是以民间资金为基础，以风险投资公司为中介，以股票债券为信用工具，以商业银行为后援，以高额回报为保证的各层次综合体系。风险资本是一种权益资本而不是借贷资本，其本金是通过发行风险基金股份来募集的。其运作是通过投资于一个高风险、高回报的研发项目群，进而将其中成功的项目出售或上市，以实现所有者权益的变现，从而不仅可以弥补其失败项目的损失，还可以使投资者获得高额回报，其模式是资本——资产——资本。在1975年至1994年的20年间，风险资本的回报率只有13.1%，到了1995年以后，则高达45%[1]。在项目发展的种子期和成长期，风险投资机制把金融资本和产业资本有机结合在一起，各项目开发成功进入成熟期后，由于银行资本和个体投资的大批跟进，风险资本将保全退出，并再次进入新的项目，形成风险资本的良性循环。
（二）独特的创业型文化和自我调适机制
美国文化中独特的企业家精神和市场化的企业成长机制也是一个重要的原因。美国文化特有的开放、冒险、追求事业成功的特质深深地融入了每一个美国人的心中，并体现在他们的创业行为上。在创业者和风险投资家看来，推动美国公司技术进步的最大动力是“失败乃成功之母”。只要投资研发，就可能失败，而没有失败又哪来的成功？正是这种观念的创新为失败转为成功创造了前提条件。“美国人一直被引导去追求高技术领域的突破。我们一流的工学院从来不教学生执着于1%的改进。我们要做的是开创一项新事业。如果失败了从头再来，这是很简单的事情……”(www.thurow.com)。市场机制在这里发挥了强大的选择力量，一定意义上类似于适者生存。在这种强烈的创业冲动和充足的风险资本支持下，美国企业获得了一个良好的成长环境。向市场提供革命性的新产品和服务这一准则总是能够使一此新成立的小公司变成大公司，如英特尔、微软等。
（三）诱导性激励机制和强制性激励机制的互动
由于实施领先型R&D战略，不断地使用现有的知识创造出新的知识，从而形成知识发展的链式反应，带来了规模报酬的递增，对经济发展起到了“引擎”的作用，又反过来进一步强化这一战略导向。领先战略选择本质上依存于经济中的诱导性激励和强制性激励。诱导性激励主要来自不断出现的超额利润机会，强制性激励则来自技术、组织或制度等方面的要求，这种要求来自研发主体内部和外部两方面。领先战略得以实现的过程表现为市场整合的两个层次：一是对于可能获得的超额利润的理性预期，二是市场对于领先者的接纳。领先者的市场整合过程，就是发挥“引擎”作用，促进经济增长的过程。由于选择了正确的技术轨道，通过行业和国家内部技术溢出的扩散效应，也大大加快了新知识的传播速度，缩短了R&D研发的周期。近年来，美国公司几乎囊括了所有重大新技术发明，成为世界技术发展进程的策源地，半导体、合成纤维、大规模集成电路、计算机、生物工程、航空航天、信息处理等多项技术发明都源于美国，由欧洲和日本完成的新技术发明主要集中于超导和新陶瓷等方面。这种独创性尤其在20世纪90年代以后更加突出地反映出来，据统计，美国专利数目达到第一个100万大约用了85年时间，而专利数从500万到600万仅花了8年时间，其中最多的是计算机、通信和生物技术领域。上世纪70年代美国公司生产的产品中，只有20%是新经济产品，80年代这个比例上升到30%，到了90年代，这一比例已经上升到50%[2](P.540)。
三、日本选择追赶型R&D战略的原因
（一）国际间的技术扩散和政府的推动
二战以后，一系列旨在推进模仿追赶进程的特殊政策在西方国家广泛推行。日本在华盛顿成立了一个生产中心，专门翻译科技和工程技术文献，并发给日本的公司，使他们从中受益。已经在私人企业工作的日本学生被送到一流的美国大学，学习和他们的职业相关的先进技术。一旦不得不购买某项技术，日本政府就出面扮演一个难对付的买主讨价还价，回去后在国内大范围传播扩散。当时，日本企业的学习活动主要集中在工程技术而非科学知识。因为工程技术不是在正规的工学院里能学得到的，大部分工程技术是通过工作经验得到的。在电子工程专业拿到一个学位是不能参加半导体芯片的设计和制造竞争的。相反，科学知识却可以通过正规教育获得(www.thurow.com)。可见，日本企业的学习一开始就定位在掌握技术工艺而非创造知识过程。因为日本20世纪初的发展历程证明，有可能形成一个“蛙跳”的模式。追赶者瞄准领先者现在的状态和发展方向而不是历史的足迹，然后规划一个技术路线和领先者相交而不是追随。在这个蛙跳模式中，通过政府制订技术规划加快学习的过程，日本很陕就成为领先者在技术上的竞争对手。
作为追赶型研发战略的突出表现，日本二战后从美国引进传真机、复印机、电视机、汽车等生产技术，组织产、学、研力量联合消化吸收并加以反求，生产出成本低、质量好的产品反销美国，获取了巨额利益。源于美国而用于日本的全面质量管理运动，为日本的制造业注入了极大的活力。1946年秋，有750家大公司、100个国内贸易组织共同发起成立了日本经济组织联盟(FEO)，成为推动日本经济复苏的重要力量。FEO于1950年7月邀请戴明(Deming)来给东京工业俱乐部的21位公司总裁讲课。从此，企业的质量管理开始走上正轨，成为一股不可逆转的潮流，为以后日本产品走向世界打下了坚实的基础[3](P.1)。
（二）企业文化的直接影响
日本独特的企业文化也是追赶型战略得以贯彻的动力之一。日本员工忠诚于企业，尊重上级，遵守纪律，富于团队精神。他们不善于展开逆向思维和跳跃性思维，比较乐于循规蹈矩。出于对上级的惟命是从和对企业组织的感情，他们不做“出头鸟”，极少对现状进行反思和质疑。在全面质量管理中推行的合理化建议活动，已经使他们的自尊心、自豪感甚至还有一些意见得以淋漓尽致地发挥，想象的空间已经荡然无存了。由于东方文化特有的中庸从众思想的影响，大家都不愿意承担创业风险。年功序列、终身雇佣等企业制度又给人以足够的安全感，加上民间风险投资机制尚未发育成熟，所以研发的创造力被大大地窒息了。
但是并非没有人清楚地看到这个问题。同样地，二战后日本经济的这次“蛙跳”式赶超已不同于明治维新时期，两次向西方世界的学习都是以欧美在R&D方面的巨额投资和长足进步为基础的，但此时非彼时。由于技术进步速度的加快，追赶者的学习过程已经明显比领先者的创造过程漫长，现在看来相对差距还有进一步拉大的趋势。尤其是90年代，日本在立足于近40年的丰厚积累，研发战略转型的条件已经成熟之时，却因在捕捉新技术发展方向上的失误，与信息工程的核心技术失之交臂。而支撑日本科技开发的主要制度，也因缺乏弹性而导致科技竞争力的减弱。主要问题是基础研究薄弱，国家的研发投入不足，长期习惯“引进——开发”的跟进式研究模式，独创性不够，研发的环境条件差，不善于吸引人才和调动科研人员的创造性等等。
四、基于核心能力的领先型R&D战略和追赶型R&D战略比较
（一）领先型R&D战略的核心能力
1.占领市场，拉动需求，扩大投资
上世纪70年代以后，西方国家经济出现了供求严重失调的局面，而且出现了以前从未有过的“滞胀”现象。一些经济学家把目光从需求管理转移到供给方面，并提出“回到萨伊那里去”的口号。而领先型R&D战略发展的逻辑结果正暗合了这一系列政策主张，通过率先推出新产品，提供有效供给，占领市场，拉动需求，进而扩大投资，拉动整个经济的发展。美国国内巨大的内需和外向型的经济特征又反过来促进了这一战略的实施。领先型战略的核心能力之一就是以尽可能快的速度推出新产品，抢先占领并培育市场。速度的生命力在于缩短产品的开发周期，从而为顾客节约了时间，为企业抢占先机。有资料表明，近年来随着美国经济的迅猛发展，生产每一个单位产值需要的劳动时间大大减少了，与此同时，新产品却大量增加。新产品的生产规模扩大，又提供了大量的就业岗位，降低了失业率，同时使劳动生产率的增长速度不断加快。
2.积聚知识型资产，引导技术进步方向
自上世纪80年代以来美国在研究与开发上投入巨资的领域，无一不是知识密集型产业。随着美国确定以数字平台为基础的研发战略，而日本确定以模拟技术为基础的研发战略，决定未来竞争力的知识资产的天平开始倾向美国。知识资产是构成核心能力的要素之一，不仅本身作为相对独立的生产要素有价值增值能力，而且能够提高物质资本的价值和效率。知识经济时代的竞争是知识发现和运用的竞争，是企业和个人知识投资有效性的竞争。R&D就是创造知识的活动，R&D战略决定了产出知识的不同质量和速度。而谁最先掌握了新知识，拥有了新技术，推出了新产品和服务，谁就获得了递增的知识投资收益和市场的青睐。
作为领先的R&D完成者，率先进入市场可能并不意味着较大的市场份额，但率先推出成熟技术却有可能成为产品及行业的技术标准，进而领导该行业技术进步的方向。追赶者则在更大程度上有被动性，其战略具有定向功能，认同领先者并保持方向一致的行为。就这一点而言，领先者固然是冒了很大的风险，但却获得了再生性的研发动力。追赶者好像没有市场风险，付出的代价往往是个性的丧失。美国企业赢得技术标准上的主动权与英语作为世界科技领域的工作语言有很大关系，用克鲁格曼教授(Paul Krugman)的话就是：“源于20世纪90年代的因特网革命和语言文字的综合影响是导致美日经济实力戏剧性反转的若干重要原因之一”[4]。亚洲地区（包括日本、中国）的象形文字极大地影响了计算机的编码、信息的传播、数据处理速度和资料库的管理。从信息传递的速度来看，无论是纸信还是电传，相对e-mail而言都是低效率的[4]。从一定意义上说，由先天的语言优势衍发而来的信息的收集、加工、处理、传输、扩散、发展等优势是美国企业形成核心能力的基础之一，为其选择领先型战略和引导技术发展潮流提供了极大的便利。
（二）追赶型R&D战略的核心能力
1.持续改进生产过程，以性价比取胜
日本企业的核心能力在于通过改进生产过程，以较高的性能价格比战胜对手，也就是成本优势。首先，企业通过反求工程破译竞争对手的领先技术，进而集中力量投入生产工艺的改进、工序流程的整合、原材料的节约等途径，最终在产业中赢得总成本领先。具备成本优势的企业，在行业竞争中可以应对来自各方面的挑战。现在只考虑通过改进工艺过程以降低成本方面的研发投入。假设有同一市场上的两个企业，其边际成本不取决于产量但取决于在研发方面的投入多少。边际成本与研发投入是反比关系，与销售量也是反比关系。显然，研发投入与销售量是正比关系[5](PP.186-192)。
从价值链的角度分析，可以通过以下活动来实现低成本目标：(1)改进产品，取消多余的功能；(2)整合制造过程，使工序流程的效率提高；(3)用高新技术改造传统产业，在高成本一劳动密集型的产业中实现自动化；(4)在下游企业中寻找廉价的原材料或替代品；(5)借助领先者培育的市场，采用本行业通行的广告和促销方式；(6)通过兼并扩张，进行前向一体化或后向一体化，以减少其他公司的利润边界。这些都是追赶型研发战略的核心能力能够做到的。
2.设定不同目标，实行差异化经营
一般而言，当一个企业能够为买方提供一些独特的、性价比非常高的产品时，差异化经营就形成了。差异化的前提是市场的细分，针对不同层次、不同类型消费者的需求特点设定不同的目标。差异化优势来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，任何一种价值活动都可能是差异性的一个潜在来源。就在福特公司宣布“不管市场上需要什么样的汽车，福特汽车只有黑色”的时候，日本汽车商致力于以顾客需求为导向进行设计和生产，通过在质量管理卜狠下功夫，形成了以丰田公司精密生产(lean production)为代表的定制化模式，在美国汽车已有的各个市场区隔中，形成了差异化优势。当手表在美国还是在珠宝店和专卖店以奢侈品形式出现时，精工的石英表进入超市，以卡通形象和工具理念占领了少年儿童和蓝领阶层市场。可以看出，当行业内存在能使产品或服务出现差异的空间，当用户对产品或服务需要具有多样性和可变性，行业中还只有为数不多的企业采取多样化战略，追随模仿的代价比较高昂时，差异化能力就成为竞争优势的一个重要来源。
（三）核心能力的可持续性及竞争优势的交替
国际竞争的主体是企业，国家竞争力源于企业的核心能力。这种核心能力有两个关键支撑，一是关键路线（战略）的把握，二是实现能力。可持续性和不可模仿是核心能力的两大特征，但很多情况下，某个企业的核心能力也会在几年之后成为行业其他企业的普遍能力。因为其他企业经过长时间的知识积累和自主学习，会逐渐提升能力平台。这样，如果企业把全部精力都投入到最终产品的竞争中，往往会忽视核心产品和核心技术开发。“美国的制造商尽了最大的努力来弥补一些不足，缩小了产品质量上的差距。但是更重要的是，他们迅速地进行了产品升级换代和技术提升，这种淘汰旧技术和开发新技术的能力成为推动美国经济增长最重要的动因。这就是美国的力量，没有任何国家在这方面的能力更强。”(www.thurow.com)由于研发战略的影响和企业文化的影响，日本企业开创新事物尤其是全新事物的速度很慢。他们擅长于把旧事物改进一点点，擅长利用成熟技术，不擅长发展革命性的技术。美国企业则相反，他们不太善于发展成熟行业，而非常善于开发革命性的技术，善于除旧布新。如果是在一个技术快速变化的环境中，美国企业就能发挥自己的优势。美国人能够以比世界上任何人都快的速度创立公司并使之成长。美国有八个大的公司在创建10年内销售额就上升到了100亿美元，而日本最好的公司花了40年才达到60亿美元[6](P.58)。
不可否认，日本的全面质量管理(TQM)、连续改进(Continuous Improvement)和适时制造(JIT)等管理方法在提升企业竞争力方面有很大的贡献。伴随着这种成功，日本产品在西方国家市场上的相对价格长期处于较低的水平。日本企业参与国际竞争的首要目标是市场，在已有的市场中尽可能扩大自己的份额，但其背后的驱动力却是利润。结合日本经济发展的实际，这样的定位在情理之中。但是，这里有一个关键问题，如果一个国家总是大量地从国外引进关键或成熟的技术，并加以消化、吸收、渐进改造，那么他可以在技术上很接近国际先进水平，但到了一定程度之后，就很难超过对手了。如果一个国家能以比领先国家创新技术更快的速度来引进消化提高，那么他就能最终取得更接近于国际先进水平的技术能力，即使如此，最终的不可跨越的差距依然存在[7]。
正如波特指出的：20世纪90年代的发展打上了“争做最好的竞争者”所固有的内在缺点的印记。由此导致了竞争的趋同，意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。日本的问题主要在于错误的竞争方法而不是资本的短缺、技术的匮乏或人员的训练无素。日本式管理中缺失的重要环节是战略，就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位[8]。美国企业的领先型研发战略，发挥其独特的核心能力，不断推陈出新，向市场提供价值含量更高的产品，在保持了持续的竞争优势的同时，还获得了可观的利润，成为国家竞争力的重要支柱。
五、结论
第一，R&D战略的选择和实施有一定的路径依赖性(path dependence)。根据诺思的制度变迁理论，可以用行为型路径依赖解释技术变迁的模式。也就是说当一种技术存在一定的通过学习而被改进的空间时，人们选择在特定的方向上学习。美日两国研发战略实施都是立足于本国的国情，选择达到既定目标的路径。起点高低对路径选择有决定性的影响，而路径不能保证必然达到目标。
第二，从美日两国经济发展的实际来看，追赶型战略的短期收益比较明显，具有强烈的定向作用，以较小的成本换来较大的提升；长期则趋于被动防守，竞争优势具有刚性且不可持续。领先型战略的短期成本很高，风险大，具有进攻性的特点。从长期看收益会更大，由此形成的优势具有更多的柔性，同时拥有更多的选择权。
第三，中国正处于依靠资源发展经济和学习技术发展经济之间的环节，但是决不能认为技术上的模仿和追赶是惟一的捷径。事实证明，现有的追赶都没有实现超越，这一思想并没有成功的佐证。结合创新中的模仿悖论，可以推衍出“蛙跳效应”的作用也是有限的或有条件的。没有必要的沉没成本就没有知识的积累和迂回，核心能力就可能成为空中楼阁，也就不能形成持续的竞争优势。宋健院士所阐述的“制造业与现代化”的道理以及樊纲先生多次呼吁的“警惕中国产业空心化”，意义大约也在于此。
第四，结合中国的具体情况，从研发战略的选择上要把握几点：(1)短期可以通过模仿追赶，长期必须立足于自主创新，要把握好战略转换的关键时机；(2)制造业中的一般技术可以引进消化，但高科技产业的发展、信息产品的开发要立足于自有知识产权的研究与开发；(3)在现有的风险投资机制和创业融资机制功能不足的情况下，应由政府出面加大研究与开发的投资力度；(4)加大对高等教育的投资，营造有利于高科技人才成长和创业的良好环境，提高劳动力素质和知识资本的积累；(5)加强对知识产权的保护，疏通技术溢出的有效通道。
第五，波特指出：日本的官僚主义可以更好地解释其竞争的失败而不是成功[9](P.3)。通过对现阶段日本各个产业的全面研究发现，在大多数具有国际竞争力的产业中，政府曾经参与的都非常少。但是在实施了产业政策并持续提供了保护的部门，结果反而缺乏竞争力。那么通过R&D战略的分析能否得出和波特的产业分析相一致的结论，这一问题有待深入探讨。