中国零售业面临第三次挑战及其应对思路，本文主要内容关键词为：思路论文,中国零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F724.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1000—596X（2011）07—0080—07
我国零售业最近20年的发展得益于连锁经营组织模式的广泛应用，虽然2010年全国连锁百强销售额仅占社会消费品零售总额的11％，但连锁经营的方式已经被消费者、供应商与零售商普遍接受。这也预示着我国零售业将进入一个新的发展时期。
一、我国零售业的两次挑战
与发达国家相比，我国零售业的连锁经营起步较晚，应用领域较窄，20世纪80年代末和90年代初出现的连锁经营主要集中在超级市场和便利商店，由于政府的推动与支持，以及企业的积极响应，连锁经营才出现了快速增长的势头，尤其是1994年以后，全国掀起了一股连锁经营的发展热潮。进入21世纪，在加入WTO和外资进入的背景下，我国零售业的连锁经营出现了急速发展的态势。但在2005年以后，连锁百强的销售额增幅呈现出逐年递减的趋势。最近5年来，我国零售业的竞争格局正在发生显著变化，总体来说，外资的发展“由慢变快”，内资的发展“由快变慢”。[1]
回顾我国零售业的发展轨迹，具有渐进性与阶段性的特征，主要经历了两次重大挑战。
（一）第一次挑战
主要源于连锁经营组织形式的应用，超市等新业态以及连锁经营方式对传统零售业与批发业产生了巨大的挑战，其结果是，新业态由于迎合了消费者的需求，从而推动了连锁经营组织的规模化发展。
我国零售业的业态创新与连锁经营的发展源于20世纪80年代流通体制的变革。1981年提出以“三多一少”（多成分、多形式、多渠道、少环节）为核心的新型流通体制，是我国商业发展的第一个里程碑。其结果是，20世纪80年代的商业彻底冲破了传统的“一、二、三、零”的流通格局，出现了批零兼营、零售自采、厂店挂钩等多种经营方式，一大批当时被称为“社会商业”（后来被称为“三产”）的非“商、粮、供”系统的商业机构也纷纷形成，原有的国有批发商业在外忧内患的情况下逐渐萎缩。同时，“一业为主，多种经营”成为当时普遍的经营模式，出现了“煤球家电同售，皮鞋萝卜齐卖”的景象。经过这个阶段，出现了一大批“新零售商”，它们不是从传统零售中脱胎出来，而是在“社会商业”的大熔炉中诞生的更贴近市场竞争的一种零售组织，因而在其后的规模化扩张中也更具竞争力。中国连锁百强中的连锁企业有很大一部分就是在这个时期创立成长起来的。[2]
零售业的第一阶段以战胜传统业态为标志，是一种替代性竞争。那些非传统零售业的经营者，以创造性思维、大无畏精神，吃大苦、耐大劳，取得了比传统零售业几十年积累更大的成就，这可以说是“非专业”战胜“专业”的典型例子，当然这也并不排斥传统零售业在转型中获得新发展的情况。
（二）第二次挑战
主要源于外资进入我国流通领域。1992年上海八佰伴的开业拉开了中国零售业对外开放的序幕。2001年前允许外商设立合营公司，2002年前允许外商控股，2003年前取消合营公司的数量、地域、股权和企业设立方式方面的限制。2005年前除面积2万平方米的百货店和30家店铺以上的连锁企业仍必须有中方控股外，取消一切限制。按照中国加入WTO的约定，从2004年12月11日开始，中国零售业全面对外开放。2005年易初莲花在济南开出了第一家独资超市，同年，家乐福在温州和海口设立独资店，由此，我国零售业进入了一个“外资由慢变快”、“内资由快变慢”的发展时期。
我国零售业发展的第二次挑战以中外零售业竞争为标志，是一种国际化的同业竞争。虽然外资从全球范围来说具有绝对优势，但在中国这块特定土地上的特定时期，它们并没有充分发挥“绝对优势”。事实上它们仅仅发挥了部分优势，有些优势在中国还表现为劣势。交锋的结果是，一方面有很大一部分传统零售业被市场淘汰，另一方面也培育了一大批全国性与区域性连锁公司。
开始的时候，人们高呼“狼来了”，后来，家乐福、沃尔玛等大型连锁公司在我国虽然获得了快速发展，但大润发、百联、华润、苏宁、国美等连锁企业也迅猛发展成为全国性连锁公司，很多区域性连锁公司也获得了良好的发展，如湖南步步高、山东家家悦、福建永辉等。
经过上述两次挑战，传统零售业（如烟杂店、五金店、菜场）并没有被超市、大卖场、便利店、折扣店、专业店等新业态完全取代，麦肯锡的预言也没有变为事实（麦肯锡在中国加入WTO前曾预言，未来5年，中国零售市场的60％将被国际三大零售集团所控制）。
为什么会这样？有两个基本原因：第一，零售业是一个需要充分考虑消费者需求多样化的行业，这就导致不同业态、不同类型、不同规模的企业可以“共生共荣”。所以，零售业不可能“独大”，一个或几个零售企业不可能独霸市场。第二，中国市场具有特殊性，地域差异很大，消费水平参差不齐，社会经济正处于转型期，每个角落都呈现出显著的多元化发展趋势，无论是替代性竞争还是同业竞争，都难以完全击败竞争对手，多业态、多层次、多形式的共生共荣、和谐共处，这是我国零售市场未来很长一段时期的基本状态。
二、我国零售业的第三次挑战
我国零售业的第三次挑战来自多元化。但是，对大多数零售商来说，“多元化”很可能是一种陷阱。
2010年中国连锁业年会以“多元零售”为主题，这也是当前我国连锁业发展呈现的新态势，其背景是：
1.零售业大环境的规范化。最近30年我国社会消费品零售总额实现了千亿元（1978年）、万亿元（1992年）、5万亿元（2003年）、10万亿元（2008年）四次跳跃，一次比一次能级大，一次比一次时间短，零售的连锁化与规模化发展功不可没。在急速发展时期，整个行业环境都有利于企业的快速发展，政府为了推进零售业连锁经营的发展甚至出台了一系列优惠政策。但在急速发展以后，也出现了一些新的问题。最主要的问题表现在两个方面，一是维护消费者的合法权益，如2011年年初出现的家乐福“价格欺诈”事件，上海联华超市的“染色馒头”事件等；二是维护企业间的公平竞争，这集中表现在“零供关系”上。目前我国零售企业尤其是大型连锁公司，其综合收益率一般在25％以内，商品毛利和通道收费（如新品进场费、广告费、年终返利、促销费、陈列费、信息费等）各占一半。零供矛盾突出、食品安全事件频发、经营诚信缺失等现存于我国零售业的突出问题，已经引起全社会的高度关注。在此背景下，国家将出台一系列更为严格的旨在规范流通行为的政策法规，相应的也要求零售业“合规经营”。例如，在零供关系调整方面，早在2006年10月12日，商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局就联合发布了《零售商供应商公平交易管理办法》，自2006年11月15日起施行。后来又出台了《零售商促销行为管理办法》。这两个《办法》对6种不合理的收费进行了规范，但是部分地区执行效果不佳。近段时间商务部正和国务院有关部门以及行业协会共同调研这个问题，准备起草新的规范零供关系的措施。
2.消费者购买行为的多样化。我国消费者不仅由于生活水平的提高对商品与服务提出了更高的要求，维权意识的增强也使消费者变得更挑剔。近年来在线零售尤其是“团购”的兴起，实际上是消费者对传统的实体零售业的无声抗议，他们通过新的渠道获得了更高的满意度，在很短时间内就改变了长期形成的购物习惯，形成了依靠“网络搜索”与“网络口碑”决定购买与否的新的购物习惯。中国连锁经营协会“2010年度行业发展状况调查”显示，2010年，连锁百强销售规模达到1.66万亿元，同比增长21.2％，增幅高出社会消费品零售总额2.8个百分点。中国电子商务协会电子商务研究中心发布的数据显示，2010年消费者网络购物开支较上年增长近一倍，达到5131亿元，约占我国社会消费品零售总额的3％，并预测未来两年我国消费者网络购物开支将有可能超过1万亿元。实体零售与在线零售，它们的销售额增幅已经形成明显反差。IBM公司的一项调查显示，有38％的消费者在实体店购物前会受到来自网络信息的影响。在这样的背景下，实体店越来越成为消费者的“体验场所”，越来越多的消费者已经把在线零售当做主要的购物场所。可见，我国消费正在分化为两个截然不同的群体：一个是实体零售店的消费群，另一个是在线零售店的消费群。这两个消费群目前对不同的商品，有重合也有交叉，以后会逐渐分离，形成两个不同的市场。
3.零售业盈利模式的多元化。长期以来，零售业利润的主要来源是“进销差价”。但这一经典盈利模式早已发生变革。购物中心模式的流行，使零售商与地产商的结合越来越紧密，大型零售集团（尤其是在我国）从零售商升格为地产商或“二房东”，招商与客户管理成为利润的主要来源。这一模式在大型百货公司实施的时间更早，有些百货公司几乎没有自营业务，通过招商实施专柜经营，营业人员是厂方销售员，零售店只拥有管理人员。在家电行业，各个品牌在家电连锁店设立专柜经营，服务人员由厂方提供，零售价格面议，购买商品需要讨价还价。这种经营方式与百思买相比，存在本质差异，是传统零售与现代零售的差异。在连锁超市，虽然明码实价，但利润的主要来源并不是进销差价，而是厂方提供的各种形式的“通道费”。在以“通道费”为主导的盈利模式下，由于零售商自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变盈利模式，提高自营能力，加强成本控制，才能重新获得“零售定价权”。另外，零售商试图通过开发自有品牌商品获取更大的利润，这将导致零供关系从合作关系转变为竞争关系。此外，价格竞争中的商业伦理与规制问题也越来越突出，不实的零售价格与不实的折扣是零售业的一个顽症。是继续沿用传统的模式，还是回归经典模式，或实现模式创新，不同的选择将产生截然不同的结果。在这样的背景下，我国零售业的利润来源将改变以“进场费”为主导的模式，逐渐转变为商品经营、服务提供、供应链组织、商业地产、零售业态多样化等“多元化”模式。
4.零售业店铺规模的大型化。世界上第一家百货公司在1852年创办的时候，只有100多平方米，定位也是面向消费大众，以固定价格与廉价销售为主要特色。但随着其他大众化业态的发展，百货公司的经营定位逐渐向中高端方向发展。中国的超级市场在发展初期也是以500平方米的小型超市为主导，后来由于消费者对超市的依赖性越来越强，商品种类也越来越多，相应地扩大了营业面积，如今大型综合超市成了主导业态，如联华超市股份有限公司，大型综合超市的销售占比已经超过了总销售额的50％。店铺规模的扩大，一是商品品种的增多；二是企业为了迎合消费者冲动型购买需求，商品多、面积大的店铺能够扩大消费者的连带购买；三是扩大营业面积以后能够满足消费者一站式购物需求。由于这三个原因，零售商始终存在商品攀升（scrambled merchandising）的冲动。除了综合经营业态扩大营业面积外，专业商店的营业面积也存在扩大化的趋势，如家电卖场、折扣店的营业面积也在不断扩大，甚至出现了品类杀手（category killer），以很低的价格销售单一商品类别中的大量花色品种。当然，商店规模的扩大要与人口和消费需求特征相吻合，否则就会出现经营亏损。[3]
零售业的多元化主要是基于消费的多元化。首先，消费者购物行为以网络搜索为导向，为此，零售商首先要利用互联网建立与顾客互动的平台。建立一个“友好的”互联网沟通平台，是现代零售业发展“在线零售”的首要任务。其次，多元化意味着零售业态与购物渠道的多样化，以满足不同消费习惯、不同消费水平的消费者需求。再次，多元化也包括零售行业管理的多层次，主要包括三个层面，政府层面要加强规制，应通过规制来营造一个能够保护消费者权益与公平竞争的环境；行业层面要加强自律，行业协会不仅要维护行业的利益，更重要的是要通过行业自律，维护行业的健康发展，这才是行业协会的根本利益所在；企业层面要加强转型，如果以老大自居，坐井观天，孤芳自赏，故步自封，自以为是，必将自取灭亡，或者被外来者“替代”。
我国部分零售企业已经对上述环境变化作出了适当的反应，零售业正在从“无差异”向“差异化”发展，如在超市行业出现了诸如上海的“城市超市”（CITY SHOP）、“久光超市”与华润万家的“Ole”和“Blt”等“高端”超市。它们在一些城乡结合部，开办许多“小超市”。有的甚至在下一步的目标上，策划联合上市，并计划开办超市学院培训人才，在全国各地建立分销中心。它们最大的本事不是专家所说的连锁的“标准化、专业化与简单化”，而在于迎合顾客、适应环境求生存。中国市场实在太大，所以，在任何一个地区，都可以容纳各种层次的零售业态，这将是我国零售业在未来很长一段时间的常态。这也提醒经营者，在零售发展战略的选择上，也可以是多样化的。[3][4]
三、我国零售业面临第三次挑战的应对思路
面对新的挑战，零售企业需要关注消费者的需求；零售企业应该通过培育核心竞争力，不断提升经营业绩；零售企业的盈利模式与发展模式需要转变与转型，以实现稳定发展。根据这三个基本要求，笔者认为，我国零售业面临第三次挑战的应对思路主要有以下几点：
（一）把握“多元零售”的实质
从我国零售业发展的现状来看，目前比较成功的零售企业，主要采取的策略是快速成长策略，而且是以自建店铺为主。发展初期以加盟方式发展的公司，由于缺乏对加盟店的有效控制，也在不断反思，甚至把加盟店转变为直营店。2008年全球经济危机以后，企业开店的速度明显减慢，所以销售额增长速度也明显减慢。零售企业为了获得进一步的发展，它们在不断扩大规模。
多元零售的实质是多样化发展。与以往的发展策略相比，主要包括以下几个方面：一是从单一业态向多业态发展，最后形成多品牌与多业态相结合的经营格局；二是从单一的自建店铺发展为联合兼并，因为市场基本饱和以后，自建店铺越来越没有空间，所以要通过品牌整合实现规模扩张；三是从单一的商品经营转变为供应链组织，零售企业逐渐向上游生产制造环节渗透，如建立生产基地、定牌经营、订单式采购等；四是从单一的以进场费为主导的盈利模式转变为以商品经营为核心，包括商业服务、商业地产、特许加盟等多种盈利模式。此外，有些规模比较大的零售企业还发展了多元化产业结构，如开发酒店、房地产、娱乐业等。
零售业发展的实践表明，全国发展的单一业态与本地发展的多业态相结合的战略是比较成功的。如家乐福、麦德龙、沃尔玛等外资超市在全国的发展，都实施“单一业态发展战略”。但在区域性发展得比较成功的公司则往往具有多业态发展的特征。上海的农工商超市集团，1994年从城市型小超市起步，1997年开始进军城市周边的农村市场获得巨大成功。开拓农村市场扩大了经营规模以后，1999年再返回城市开办大型综合超市，与外资大卖场开展正面交锋。2001年在超市发展进入规模化经营阶段以后又开发了便利店业态，仅用了3年时间就发展了1000家城市型便利店，2007年收购“可的”便利以后使其总店数达到2500家，成为内地门店数最多的便利店公司。在超市与便利店两种业态基本稳定以后，上海农工商超市集团又于2004年开发了折扣店业态，深入社区满足消费者就近便利、每日必需商品的需求。
（二）避免“多元零售”的陷阱
多元零售作为我国零售企业转型发展的方向，这是值得充分肯定的。中国连锁经营协会曾将2010年作为“多元零售”的“元年”，在那一年的中国连锁业大会上，郭戈平会长还详细阐述了“多元零售”的基本框架，它包括：零售业不仅要获取商品经营利润，还要获取批发利润与工业利润。
但问题在于：（1）由于各地消费水平与零售业的发展阶段不同，企业的发展战略也应该有很大的差异。企业应该根据不同的环境条件与自身的发展状况来选择适当的成长战略。（2）不同的发展战略需要不同的支撑条件，如果背离企业自身的条件，盲目发展多元零售，有可能受到各种资源的“硬约束”与企业文化的“软约束”。（3）现代流通应该特别强调竞合关系，零售企业不能独享整个产业链利润。（4）从未来发展角度分析，零售企业应该通过多元零售达到规模化经营，然后逐渐走向“专业零售”，即在自己最擅长的领域发展自己，走专业化的道路。（5）多元零售不是企业发展战略中的“多元化战略”，零售还是应该回归本源，专注于服务顾客的核心业务。
我国零售业最近30年的发展，主要是规模扩张。在替代性竞争阶段，做大比做强更重要；在同业竞争阶段，规模扩张是主要目标，但开始注重经营技术与核心竞争力；进入第三阶段以后，多元零售作为零售业转型发展的基本方向，必须以提升管理水平与供应链管理能力为前提。如果盲目追求“多元化”，甚至把多元化当做专业化无法深化情况下的一种权宜选择的话，这样的多元化很可能就是一个发展的陷阱。
（三）尊重并洞察顾客需求
只有竞争才能让企业学会如何尊重顾客。尊重顾客首先是迎合顾客的需求。这需要有市场的敏感性和洞察力。敏感地意识到顾客的需求，并有效地实施，在发展中调整，这才是真正的尊重顾客。从市场整体来看，零售业是一个需要不断变化的行业，这种变化不仅受制于社会经济与消费需求的变化，还在不断推动居民生活方式与消费方式的变革。在这个变化与变革的过程中，外资进入、业态与品牌创新给市场既造成了压力，也带来了活力。以顾客为主的零售经营，应该做到：（1）观念。主动关注顾客的诉求与抱怨，从顾客角度出发来解决问题，从业务体系出发来预防问题，切不可敷衍顾客。（2）方法。要运用科学的市场调查方式来发现与评估顾客对服务的真实感受，发扬优势，直面问题，持续改进。（3）措施。要培养和选派合格的人员来从事服务工作，管理人员首先应该提高与改善服务意识，经过教育训练仍未能达到服务要求的，要实施淘汰。[5]
（四）提升核心竞争力
我国零售业的最初发展是从业态转型开始的。我国消费者对新的零售业态以及新的组织方式都很追捧，能够在极短的时间内快速接受。如超市、大卖场、便利店、购物中心、城市商业综合体，以及目前已经十分普遍的连锁经营模式。
但是，随着外资的进入，以及业态与组织形式创新效应的渐渐消退，如果要进一步吸引消费者，就必须提升企业的核心竞争力，并从单纯的商品经营过渡到品牌营销。为此要做好以下4个方面的工作：（1）要培育零售商的服务品牌，用品牌占据消费者的思维空间，通过品牌营销与店面服务使消费者认知、信任、忠诚特定的商业服务品牌。（2）要通过战略规划，对零售业务进行规划与设计，持续发展店铺网络，建立自己的渠道优势，占领市场空间，包括实体渠道与虚拟渠道，如发展在线零售等。（3）上述两点最终落实到店铺的执行力与服务能力，其中最关键的是要培育一大批训练有素并具有职业荣誉感的优秀员工。用品牌占领消费者的思维空间，用远见占领市场空间，用员工保证提升执行力，三者合一才能创造出零售业的核心竞争力。
（五）优化管理方式
从观念分析，优化管理方式应该从优化企业文化开始。内资连锁企业基本上是一种“打天下”的文化，这种文化的特点是“人定胜天”，不喜欢“游戏规则”，个人经验强于集体经验，领导作用大于系统作用，变化多于固化。这种管理方式在小规模发展时期效率很高，在大规模发展时期就会碰到许多难以控制的问题，问题的关键在于“人管人”有局限性。所以，如果要继续发展下去，就必须建立“系统管人”的文化机制。从上到下都按照这个原则去变化、去改进，持之以恒，一定会有收获。关键是两点：最高管理者要转变观念，包括用人与评价人的观念；其次，高层管理者一定要有良好的专业素养。
从技术上分析，优化管理方式要从两个方面入手：（1）企业内部的数据分析要细化，要运用商业智能技术，如BI，进行数据挖掘，充分利用单品与明细的POS数据，挖掘已有销售数据之间的相互关联性，以便更好地发现顾客需求，有针对性地制定营销策略。（2）要加强对消费者潜在需求的调查研究，不断跟踪目标顾客群与潜在消费者的需求变化趋势，并通过有效的客户关系管理，实行精准营销。
（六）细化业务管理
细化业务管理关键是商品经营能力与经营技术的细化。从现实来看，如果撇开店铺开发，最关键的是要提高总部的商品管理水平，这是核心，包括供应商的管理、商品结构、毛利结构、配送方式、存货管理、订货管理、卖场空间管理、营销活动等。商品高于一切，而信息系统是支撑。商品链连接着资金链，商品链如果“动脉硬化”，就会出资金链的大问题。
（七）调整连锁模式
连锁经营有三种基本模式，即直营连锁、特许连锁与自愿连锁。我国连锁经营发展初期比较多的是公司自己建店的方式，即直营连锁。但随着服务品牌认知度的提高以及经营管理技术的日渐成熟，连锁经营方式将从以直营为主向以特许经营与自愿连锁相结合的方向发展。如中国台湾统一集团旗下的7—11便利店，直营连锁店不到总店数的15％，通过特许经营，实现了总部品牌和经营管理技术与投资人社会资源的有机结合，这就使零售业能够广泛利用社会资源来实现快速发展。
这里特别需要指出的是，在特许经营实施过程中，开始的时候往往在本地发展，则采取“直接特许”的方式，即总部直接发展特许加盟店。当特许店跨地区发展时，直接特许的方式就不适应了，这时候需要采取“区域特许”模式，即在某个特定的发展区域寻找一个特定的合作伙伴，全权委托这个合作伙伴去发展直营店与特许店。如美国的7—11总部授权中国台湾统一集团成立公司发展台湾岛、金门岛、菲律宾、上海地区的7—11便利店，统一集团还从美国获得了星巴克等多个品牌的特许经营权。用区域特许的方式发展，能够避开联合兼并方式必然会面临的磨合期，从而有利于更快捷地开发新市场。
此外，大型企业通过直营或特许的方式实现规模化发展以后，中小型企业也将采取横向联合的方式实现自愿连锁，从而提高整个零售业的组织化程度，这将有利于更好地满足消费者的需求。[6]
（八）实施差异化经营
差异化是未来零售业发展的方向，我国零售业的差异化，主要表现在以下4个方面：（1）零售业态差异化，主要是指满足消费者需求功能的差异化。如把零售业分为大众化、时尚化与高端化三大类，分别满足不同消费需求。（2）价格差异化，为了适应不同消费层次的需要，经营商品与服务定位就会有明显的差异。（3）产品差异化，如很多百年老店，有传统特色产品生产的拿手绝活，这就构成了产品差异。（4）诉求重点差异化，如网店的核心诉求是便利与便宜，但实体店的核心需求则是“现货供应”与购物构成的“体验”。所以，面临电子商务与电子零售业的发展，传统的店铺式零售，更要注重选址、100％有货、体验式营销等，以显示实体零售独特的优势，并由此吸引特定的目标顾客群。
我国零售业已经进入了一个新的发展时期，挑战不仅来自零售业内部的竞争，如替代性竞争、同业竞争或多元竞争，更来自社会各个方面，因为零售是流通渠道的终端，在这个终端将呈现供应链各个环节所沉淀的问题，其中，“食品安全”就是我国零售企业在未来很长一段时间内无法回避的现实问题，如果零售企业无法有效监控食品安全问题，这将会对零售企业的发展形成致命的打击。所以，对我国零售企业来说，面临第三次挑战的应对策略总体来说应该包括三个方面：一是建立有效的供应链监控体系，其中尤其应该对食品安全问题从源头把关、过程监控、追溯受控等方面加以管控，使食品安全问题时刻处于“受控”状态。二是要选择适当的企业定位与发展战略，用品牌与店铺分别去占领消费者和市场两个空间。三是要在企业内部建立专业化经营管理体系，提升执行力和经营业绩。[7]
［收稿日期］2011-05-06
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