滞销品难题，本文主要内容关键词为：滞销品论文,难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当你进入10家“夫妻老婆店”，会发现至少有9家的货架上放着你半年前就看到的商品，至少有5家放着你一年前看到的商品，至少有3家放着已经超过保质期很久的商品——它们甚至还保持着当初上架时的“蔫”样子。
但糟糕的是，很多规模更大的零售商，表现得并不比这些小店好多少。那些懒惰的经理们会等到供应商把“新品进场费”摆到自己面前时才考虑淘汰商品！
他们不知道：滞销品是超市经营中的毒瘤，只有及早去除，营运才能健康进行。滞销品占据了空间，使新品无法导入，畅销品的陈列无法扩大，降低单位面积营业效率，占用仓库，影响到零售企业的资金流转，浪费了消费者的注意力，损害门店形象，久而久之，门店便将“败血而死”。
商品为什么会“打蔫”？如何防止“打蔫”？出现了“打蔫”现象又该如何亡羊补牢？
你的商品为什么会“打蔫”？
文/王蓁
滞销品的出现直接反映着超市的营运水平，我们从下面的分析中将可以明白：哪些管理问题会导致滞销品的出现——有时，对付“蔫”了的滞销品，恐怕要从“根”上解决问题才行。
1.质量问题导致的滞销
供应商所供应的商品有质量问题，且零售商进货和收货过程把关不严，顾客购买以后发生退货，造成门店商品积压而成为滞销品。
在管理不善的零售企业中，一般有两种情况：一是采购明知道商品质量不行，但为了高收益（高毛利、进场费或个人贿赂），将商品硬塞进卖场；一是配送中心或门店收货部门工作不认真，收进了掺杂在好商品里的劣质品。
零售企业如果确定商品质量出现问题，应当第一时间从货架上将所有商品下架，并与供应商和厂商联系商品的退货处理和召回，以及谈判相关的治疗和赔偿问题。同时，零售商需要统计所有的库存数字和已经销售的情况，必要的情况下可以调集商品的销售档案，联系可能联系到的顾客。涉及到DM刊的快讯商品，应当在门店的显著位置作出公示道歉。
2.进价问题导致的滞销
商品进价过高，或物流等采购费用过高，导致商品定价高过市场同期水平，从而影响商品畅销度。
常有的现象是：采购人员对本地和其他地区的商品价格不熟，但为增加商品丰富性，专门从外地现金购入新商品。进入门店销售后，才发现原本本地就有供应商，并且价格也有一定的优势，使得商品变成了滞销品。
此时，零售商只有吃哑亏，估计当地顾客心理价位，修改商品的零售价格。
3.商品过季导致的滞销
供应商供货不及时，或者零售商内部商品运营混乱，延误了销售时机，使得季节性商品成为过季商品。
例如在中秋节前一天，某个门店的一些畅销品牌的月饼已经大面积断货，而供应商因为各种情况无法当天供货，而在中秋节下午才将大量的商品送至门店，此时门店面对的很可能就是中秋节后的月饼滞销了。
如果该类商品能够及早发现（临近过季），而零售商又强势，则可将商品及时退给供应商或者拒绝收货，由其进行商品调剂或者将商品调拨给其他的门店。
4.被供应商压货导致的滞销
很多采购买手对于制造商商品的销售情况没有进行全面分析，仅仅看重的是厂家所给予的买赠、数量折扣或者现金折扣。
其实，消费者在选择商品时，只有在两种商品品牌和价格定位相似、质量和数量相同时，附赠商品才能更具有一定的吸引力，不是所有带赠品的商品就都是畅销商品的。相反，供应商特别爽快答应买赠、上DM的，反而代表这是“准滞销品”——采购一定要小心，要注意顾客是否会对此有不良反映。
5.统一采购下的决策失误导致滞销
总部对各个门店的存货和销售情况没有准确把握，没有掌握商品畅销和滞销的状况，盲目订货；或者自动补发系统出错，导致库存突然增加。货架上的大量陈列不仅没有给消费者带来购物冲动，反而加强了消费者对此类产品的怀疑性，影响了其正常的商品销售。
在二、三线市场的零售商企业里，老总没法及时获得各门店销售数据的情况多得很。
国内某零售软件企业老总曾经这么形容现在的中国零售企业：当你在一家饭店里吃饭，你酒杯中的酒的存量低于一定程度的时候，服务员就会很快给你续满，直到你不需要或者你的酒瓶中已经没有酒了。这是为什么呢？
因为酒杯是透明的，服务员可以看到你的酒杯中还有多少酒。
而中国的零售企业却很难做到这一点，公司总部不清楚门店的“酒杯”中有多少“酒”，或者不能确定门店的“酒杯”中是否有这种“酒”，该进多少货全凭拍拍脑袋估计了，那样的商品订货怎么能够非常准确和有效呢？
如果库存销售信息收集出现延迟或偏差，首先需要调整的是零售企业的HIS信息系统，对其进行必要的升级和正常维护。
6.分类/陈列不善导致的滞销
门店里商品分类不清楚，商品陈列位置不好或不固定，促销方式不佳，都会导致滞销。
这种情况也是比较普遍的。例如品类管理中经常提到的成人纸内裤和纸杯问题。由于纸内裤和纸杯的供应商往往同时代理卷纸、盒纸、婴儿纸尿片，大部分的零售企业为了便于管理，就将所有这些商品归在一个“纸制品”的品类里，而陈列也在一起。这样就导致大部分的消费者找不到某些商品。
因为在消费者眼中，纸杯与陶瓷杯，玻璃杯等是一类的，都是属于容器类，他们具有一定的可替代性质；而成人纸内裤的用途主要是方便一些外出旅游人士，它和针织品的内裤类是具有可替代性的。所以这两种商品的陈列应该根据消费者的购物习惯去进行陈列，将具有一定关联性和可替代的商品进行关联性质的陈列。
7.突发的需求变化导致滞销
例如前一段时间的禽流感事件，某零售企业根据春节的一贯习惯，大量采购了禽蛋类的商品，但由于禽流感疫情在当地的蔓延，严重影响了该种商品的销售，使得零售企业所有相关类型的商品销售下滑严重，甚至长期出现零销售的现象。
鉴于这种情况，一方面应增加企业对市场的供需情况的跟踪分析能力，另外一个方面零售企业要有危机管理意识，一旦企业发生对于自身产生重大影响的外部市场动态，实时作出市场反映，将企业的市场风险降到最低——例如家乐福就迅速在禽蛋肉类商品上加贴卫生检验标记，以促进部分销售。
总之，零售商在淘汰滞销品的时候，一定要认真分析滞销商品的原因，不论是外在消费环境的影响还是内在管理的问题，都需要正确面对，不要让有销售潜力的商品从眼皮底下被忽略了。
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警惕！——滞销商品的危害
1.在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销商品的陈列空间不够，新进商品无法正常上货，影响了门店商品周而复始的更替循环。
2.从资金占用方面看，滞销商品的大量存在，影响到零售企业的资金流转，使得企业的流动资金都变成了滞销商品陈列在门店，没有正常的流动资金进行正常的商品采购。
3.从维护成本上看，不管滞销商品陈列在门店的货架上还是堆在配送中心的库房里，都需要零售企业的工作人员（包括门店理货员、管理者、库管员、采购买手等）定期的清洁卫生、稽核数量以及控制质量——这都产生费用。
4.从机会成本上看，门店和配送中心的场地建设等费用都需要从所经营的商品上获取，商品长期滞销，影响了零售企业的投资收益，如果采用其他商品就会减少一部分的费用开支，并且还可能通过销售其他商品获得一定的经营收益。
5.对于顾客来说，滞销商品大量陈列在门店的货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，同时也耗费了消费者的正常购物时间，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。
6.从门店在商圈内的形象上看，门店有大量的商品长期不做销售周转，对于消费者来说，可能会对门店失去信心，减少或者改变原本的购物需求，转投其他门店进行消费。
删除滞品十大问题
文/James Wong
淘汰商品，说简单了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件简单的事情，在实际工作中，零售商经常遇到一些问题，其中包括：
1.跨品类删除商品是中小零售企业常犯的错误。
对于有些小型的门店，门店管理者习惯将所有商品的前几名和后几名进行分析，这种全品类下的分析不仅没有可比性，甚至难以判断什么是滞销商品？什么是畅销品？
难道便利店中食用盐的利润没有巧克力高，就可以淘汰它吗？
难道某些高档白酒的销售数量没有口香糖多，就可以淘汰它吗？
跨品类的商品对比是没有意义的，所有商品的淘汰必须是在一个品类之下进行对比。
2.如何面对删除某个淘汰商品就是删除品类的情况？
跟上个问题一样，这种问题是一些习惯了“跨”品类分析的管理者常遇到的。他们在删除某些单品后，回头发现整个品类都消失了，因此产生上述疑问。
正像高露洁的品类经理程莉所说：我们要习惯用品类定位和品类角色的设定去考核品类，如果该种商品有潜质（如成为形象品），那么你可以思考该品类/单品的一些突破口，通过其他方式来赢得出其不意的胜利。
3.淘汰品类的处理办法。
有些门店不经过分析，贸然就将整个品类的商品拿掉，这是不正确的。我们在进行淘汰商品的过程中，首先应当做的就是对品类结构进行再次认定和调整，然后变更门店的品类计划。
例如：由于某品类商品在整个消费品市场份额在不断下滑，同时在该门店内的销售也长期徘徊在比较低的数量和利润水平上。门店需要经过全方位考评和消费者购物篮分析（Market-basket analysis）才能决定：是否该品类对于消费者的吸引力在不断减少，是否整个品类的商品正在逐步退出市场。然后，再决定是否删除品类。
此时，该品类下的商品可能面临全部被淘汰掉。其中包括该品类的品类首领（Category Captain），这种商品的销售曾经是门店的畅销商品，但是现在正在不断的没落，销售不见太多好转。但这不影响淘汰整个品类的决定。
其次是有些面临淘汰的品类中的商品经过商品定位、包装、形象、价格等多方面的调整后，获得了销售的新生。这种情况通常是已经脱离了原有的品类的定义和判定，所以此时的新商品应该重新划分品类，不应当属于原先的经营品类。
4.关注滞销商品的销售拉动能力。
在《中国商贸》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，讲述的就是中小型超市面对来自外界的市场竞争，不断追求企业的经营利润，将一些非重点品类进行逐一删除，结果删除这些陪衬性质的商品的同时，也影响了顾客的关联性的购物和企业最终追求经营利润的目标，不断陷入了死亡的陷阱。
所以进行消费者的购物篮分析是非常必要的——必须从顾客“买了什么，又买了什么”中，了解这些品类的拉动性和关联性。
要注意：对于品类和商品的调整，零售企业不应当简单的只是从商品的构成表、利润贡献度角度去分析，同时还要根据门店的目标消费者的购物习惯和购物行为，否则，即使是大型综合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
5.是否应当从销售数据中排除某次团购商品的大金额销售信息呢？
在分析某种商品是否是“滞销”时，总要分析它的销售数据。那么，是否在销售数据中保留超出平时销售很多倍的特殊销售事件？
例如某个商品在1～30日的销售数量为3个，而在31日商品的销售数量为100个，这个数据如果参与数据分析，那么下周订货数字就会产生巨大的差异。门店的库存数量是为了保证正常的商品销售情况，不是为了某一次的突发销售事件而在囤积商品。因此，对于零售门店的大型团购销售是绝对不能参与商品的经营分析中。
当然，当前大部分的零售软件都会将这种异常数字予以排除在外，因为这种情况的数据保留并参与销售分析，容易产生巨大的分析差异，不符合门店的实际销售情况。
有些零售企业对于团购销售的商品，并不是在前台收款机的POS上进行收款结算，而是统一由门店的客户服务部或者团购服务部门进行相关的服务，并将其团购脱离正常的数据类型进行销售统计。因此也使团购数据不会出现在“滞销”判断中。
6.是否为了某个固定购买某个滞销商品的大客户而保留商品位置呢？
在零售企业的门店中，有些时候，会遇到这样一个尴尬的局面：该种商品的正常销售不是很好，一直是处于淘汰的边缘，但是有一个固定的大客户会定期对其购买。
基于这种情况，门店应当从三个方面进行分析解决：
其一，从商品的自身角度发现销售潜力，这个商品是否具有可扩大销售的特点，能否吸引更多的消费者购买？是否能够通过销售该种商品拉动其他商品的销售？
其二，从消费者的角度出发，这种商品能够满足消费者的哪些需求？门店内是否有可替代的商品？
其三，该集团客户的消费能力是多少？门店能否通过该种商品获得一定的利益？
在通过上述的评估之后，如果通过商品的分析找出改变商品销售的突破点，那么这是最好的现象。如果不成功，门店通过介绍比较畅销的可替代品改变消费者的消费习惯，从而达到平稳调整商品品类结构的目的。
下策就只有合理评估消费者的消费能力和绩效，选择是否放弃该客户。如果门店需要继续服务该客户，那么可以通过了解客户的需求情况，根据客户的周期性需求规律，直接由配送中心（如果是厂商发货，容易影响到零售终端的利益）发货到客户办公地址进行验收，这样既不影响门店的单位销售业绩，也能够保住这个重要的零售客户。
7.根据经营业态合理安排商品品类，不要删除某些商品的备选方案。
某零售商以前一直销售中档价位的家用面包机，后来他又增加了一种价格比原面包机价格高出50％的新面包机。而这种新的面包机除了比原来的面包机更大以外，其他属性都一样。结果，新面包机并没有卖出几台，但原面包机的销量却几乎翻了一番。这一现象说明了什么呢？
改变可供消费者选择的商品品类是可以对消费者的购买行为产生一定的影响。新面包机对原面包机销量的影响表明，如果给消费者提供一种比原来商品更差的商品，就可以提高原有商品的销量。这主要是因为消费者很难孤立地评价某一商品的价值——他总是需要一个参照物。
如果零售商在设计备选品时，使其中某一商品明显优于其他商品，消费者购买较优商品的可能性会提高；如果在备选系列加入一个和目标商品相比更差的商品，而且该商品与备选系列中的其他商品没有关系，就可以提高目标商品的销量。
针对上述的备选商品的分析，在实际操作中应当注意什么呢？当在该品类下仅仅有一个单品，即该品类的货架上只有一个商品可以供顾客选择的时候是比较危险的。备选商品没有产品特色，没有销售业绩，这些条件看上去简直是天生“滞销胚”，是否应该马上删除？不是，在你删除该备选商品的时候，必须要引入一个新的单品来弥补备选商品的位置，否则将会影响该品类商品的整体销售绩效——那就不如先留着。
8.怎样看待重点品类中的滞销商品？
在零售门店中，有些品类被设定为重点经营的销售品类，但是对于这个品类下的滞销商品应当如何处理呢？
作为重点获得销售额或者销售利润的品类，所面对的压力是非常大的。所以在这种品类下的商品表现不佳，将会带来的影响也是非常巨大的。重点品类的销售变动可能将会影响整个门店的销售绩效。所以对于这部分的滞销商品一定要进行谨慎合理的判断，不要因小失大——如果竞争店有货，而该滞销品又常出现在“购物篮”的搭配中，就不应删。
9.销售下降幅度很大的商品，是否一定是滞销商品呢？
不一定，销售起伏比较大，往往是由于该种商品具有季节性。但零售商很有可能对于季节性产品管理不到位，结果到了第二年，根据销售数据却把该商品给删除了。
对于季节性商品管理，我们可以在商品的基本属性中进行标注，在商品的物流属性中限定其订货的月份。由于其在基本属性中的标注就可以在非季节的时候，将季节性商品排除在日常经营的商品之外，当进入其销售月度的时候，季节性商品再次出现。这样就可以避免季节性商品的管理麻烦。
10.怎样看待已经退市的商品？
有些商品原本销售业绩不错，但是因为制造商或者供应商的问题，其经营的商品正在逐步退出市场，销售绩效正在不断下滑。面对这种情况，零售商所能做的方法是一方面协调厂商关系看是否能够再次提升该种商品的销售业绩，另一种方法就是寻找新的商品引入或者在所经营的商品中培养新的可替代的力量，让其他商品补充该种商品的销售地位，减少因为厂商的退市而带来的影响。
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针对大型消费客户的RFM模式分析
在评估和判断该客户的购买绩效时，我们可以参考RFM模式。R（Recency）表示客户最近一次购买的时间有多远，F（Frequency）表示客户在最近一段时间内购买的次数，M（Monetary）表示客户在最近一段时间内购买的金额。
最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是什么时候来店里、在你的超市买牛奶最近的一次是什么时候。
最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个半个月前才上门的顾客购买，比吸引一个半年多以前来过的顾客要容易得多。这里所蕴涵的营销哲学就是——与顾客建立长期的关系而不仅是卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。
消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处获取了市场占有率，由别人的手中赚取营业额。
消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”——公司80％的收入来自20％的顾客。如果你的预算不多，那你就可以考虑瞄准其中一些重点的消费客户。
RFM是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，我们可以尝试去使用这个指标综合考评我们的重点消费客户——如果该客户很久都已不来，且最近频率越来越低，即使来了购买量也不大，则可认为本店商品结构不适合该客户，可以舍弃“滞销品”。
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删除以后做什么？
备选商品的删除问题引发了我们对于删除滞销商品后的商品结构的调整问题。可能我们都知道什么时候应该删除商品了，但是却不知道删除商品之后应该怎么做呢？一般实践中可以考虑工种选择：
●删除滞销商品后，不作出品类的其他调整，而是引入了新的品类。因为他们认为删除这种商品就是在调整商品结构，删除单品后，既不会影响品类的总体销售又不会影响消费者的正常购物，这样是可以的。而同时，零售门店发现了新的商品经营的空白点，于是决定引入新的商品进行销售。
●删除滞销商品后，引入一个新的替代商品，但是品牌不一样了。因为消费者还需要这类型的商品，只是在某些因素上令顾客不满意。
●删除滞销商品后，引入新的定位商品。例如某个门店经过消费者购物行为分析发现，门店所经营的商品单品大都是在10元以下的巧克力，这一部分的商品定位相互交织，冲突很大，而在10～15元档次的巧克力商品是门店的经营空白，而这一部分的商品又存在一定的销售空间，所以需要在10元以下的巧克力品种中删除某些单品，引入一些稍高价位的巧克力品种来扩大门店的商品价格带，满足尽量多的消费者购买。
淘汰滞品流程
文/王蓁
某企业商品汰换流程描述
（1）商品汰换流程的应用是为了确保及时淘汰销售业绩不畅的商品；提高门店单品经营效率和货架效率；同时有效避免滞销商品的高库存风险和物流成本支出。
（2）在对进店销售一段时间的新商品进行经营业绩评估，根据经营评估结果对新商品的销售状态从“N=新商品”调整为“A=正常商品”或“D=淘汰商品”。
（N代表New，A代表Accepted，D代表Deleted）
（3）对现有商品进行经营业绩评估时，根据经营评估结果对现有商品的销售状态从“A=正常商品”调整为“D=淘汰商品”；一旦商品状态标注为D，则意味着该商品将不再订货；但不会影响该商品货架库存继续销售和办理商品退货。
（4）现有商品进入D状态原因包括：经营业绩较差；商品换季；伴随流行主题更替的商品更替；制造商的产品更新换代等。对于非季节性和主题性商品；采购部门可以设定每季度的商品更新/汰换率目标（分业态制定商品汰换百分比指标）。
（5）关于滞销商品的处理意见通常包括：退货；通过促销/商品降价尽快消化现有库存；调拨到其他门店。
（6）采购买手对于《淘汰商品清单》内需要保留/观察的商品应给出相关说明和业绩改进对策。
（7）采购买手应及时填写《淘汰商品周报表》。
（8）采购人员在进行商品汰换的同时应考虑新商品引进，尤其是在确定汰换商品时间时更应注意与新商品进店时相协调，避免出现空架现象或滞销商品长期积压在门店库房内情况。
淘汰的最后环节——商品退货
退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。
传统的退货处理方式
传统的退货处理方式主要有以下两种：
一是总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰商品集中于配送中心，连同配送中心库存淘汰商品一并退送给供应商；
二是门店分散退货方式，即各门店和配送中心各自将自己的库存淘汰商品统计、撤架、集中，在总部统一安排下，由供应商直接到各门店和配送中心取回退货。
传统退货处理方式是一种实物退货方式，其主要缺陷是要花费大量的物流成本。
新的退货处理方式
为了降低退货过程中的无效物流成本，目前连锁超市公司通常采取的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈2个月或3个月后的退货处理方法，争取达成一份“退货处理协议”，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。
这种现代退货处理方式为非实际通货方式（即并没有实际将货物退还给供应商），它除了能大幅度降低退货物流成本外，还为超市促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是：
①选择非实际退货方式还是实际退货方式的标准，是削价处理或特别促销的损失是否小于实际退货的物流成本。
②采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定连锁商和供应商对价格损失的分摊比例，零售企业切不可贪图蝇头小利而损害与供应商合作的良好企业形象和信誉。
③对那些“保质期”是消费者选择购买重要因素的商品，零售商与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属于淘汰商品）的非实际退货处理方式，签订一份长期“退货处理协议”，把“即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理办法”纳入程序化管理轨道，以免频繁谈判的成本。
④如果退货物流成本小于削价处理损失，而采取实际退货处理方式时，超市公司要对各门店退货撤架以及空置陈列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续性。
清除淘汰商品的“尾巴”
在现在的大部分零售企业的信息系统中，很多企业的商品数据信息冗余程度非常高。
笔者曾经接触过某300平方米左右的标准超市门店，全年实际经营的商品种类在6000种左右，而门店的系统信息中共有4.5万条数据，其中大部分的数据都是以前曾经引进销售了一段时间后被淘汰了的商品——多年来累积了大量的垃圾信息，使得信息系统的使用非常繁琐，同时也不便于进行品类和商品经营业绩的分析。
这样，门店很多新来的管理人员不了解已经淘汰的商品情况，经常抱怨说系统中的很多商品门店为什么没有，或者抱怨每次商品盘点总是有很多无用的商品信息。采购则是经常在这个浩瀚的数据海洋中，不知道该分析或采购什么商品？
这一切的一切都是因为什么？滞销商品信息没有及时从信息系统中清除。
当然，由于零售企业存在很多商品正式退货后和账务结算的差异性，以及为了避免该种商品再次被引入门店进行销售或者再次引进的时候有原始资料可以对比，而将该种商品定义为淘汰商品属性（让系统自动辨认），从此后该种商品就不会在日常经营的商品档案中出现，当零售企业的管理人员需要调以前的淘汰商品时，也可以及时的出现。这样，信息系统就解决了零售企业滞销商品没有完全退出超市的“尾巴”问题了。
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传统退货方式下需要注意的三个问题
（1）对于滞销商品的淘汰管理应当确定淘汰的日期，淘汰商品最好每个月固定集中处理，不要零零碎碎地处理，例如可以规定每个月的10号为淘汰日，所有门店可以在申请过淘汰商品后进行统一的下架。
（2）查询有无货款可抵扣。查询生产被淘汰商品的厂商是否有剩余货款可抵扣，这点相当重要。必须和财务单位联手，确认后请财务单位进行会计手续处理。若已付款，则不可将商品退给厂商。此时需要采购与供应商协商解决剩余的商品问题。若采取退货处理方式，零售商应通知厂商按时取回退货，并将扣款单送缴会计单位，进行会计处理。
（3）淘汰商品的记录。处理完的淘汰商品每月制成总表，整理成档案，随时供查询，避免因年久或人事异动等因素，又重新将滞销品引进卖场。
表
淘汰商品周报表
小 小 商 品 采 送 订 出 供 供 进 售 销 日 占
销 日 毛 毛 库 库 创 淘 淘
类 类 品 名 购 货 货 货 应 应 价 价 售 均 比
售 均 利 利 存 存 建 汰 汰
号 名 编员 类 规 规 商 商
金 销（％）量 销 额 率 量 金 日 期 期
码姓 型 格 格 编 名
额 售 量
（％） 额开 结
名 号 称 始 束
日 日
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分析高商品汰换率的背后
日本的便利店平均每家面积30坪左右（每坪约3.3平方米，即总面积100平方米左右），陈列商品约3000种，每家连锁店都是周二更换商品，此时约有200种新商品问世，并且有同样数量的商品绝迹，让人目不暇给的商品推陈出新中：门店所经营的3000种商品只有不到三成能留在架上超过一年。
这个商品汰换的比例或许在国内的大部分的企业是难以想像的，这种高淘汰商品的模式与门店的经营业态和经营定位密切相关。造成日本的便利店的高商品淘汰率有多个原因。
其一，从日本零售企业的竞争环境看，便利店业态之间的竞争是日本最为激烈的竞争。日本7-11、罗森（Lowson）、全家（Family Mart）都是世界排名前列的便利店企业，这些定位准确、门店经营成熟的企业，为了吸引更多的消费者来门店进行购物，只有不断的通过翻新商品的款式、口味、包装，不断的给消费者带来惊喜，这种竞争环境和竞争需求迫使门店的商品汰换率一直维持一个高的水平。
其二，从便利店所经营的品类和商品构成上看，生鲜熟食的比例越来越高，生鲜熟食类商品的经营成功与否和其经营特点是门店的致胜的一个重要法宝。在便利店企业，即使是门店的主打便当，每年也会因为消费者的需求变化，而对其口味、重量、配菜构成等进行相应的调整，更别提那些作为辅助的菜品，这些作为陪衬的商品常常变更，更是吸引消费者尤其是各阶层消费者的关键。
其三，门店自有品牌的不断发展。日本的便利店一方面与制造商合作，共同开发原料，建立自己专业的产品开发队伍，借此能够获得独家的高附加价值商品。当制造商品牌的商品在大多数零售渠道销售缓慢的时候，而零售商却是不仅享受着这些商品的销售增长，而且其自有品牌的商品也不断扩张，推出一个又一个新的品类，成为更多品类中的分享者。有了更好销售更能获利的自有品牌的商品，制造商品牌还有什么用呢？不淘汰它还有谁呢？
它们的今天也许就是我们的明天，我们的便利店也要做好迎接高商品淘汰率时代的到来。
有步骤的降价销售
文/笔奴
对于每一种滞销商品，零售企业一定要查明滞销原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳，还是人员作业有误？又或是缺货未补、陈列定位错误？然后再确定商品是否需要淘汰。
一旦发生商品滞销现象，零售商此时面对的是货架上的商品销售不畅，那怎么办？一般采取两个方法：其一是扩大销售，其二就是让滞销商品从货架上消失。
扩大销售的方法主要是调整商品的销售方式，例如门店与厂家一起进行：商品买赠、终端演示、内部商品调剂、加强陈列等等。
在实施以上活动4周以后，商品仍不好卖，则要对商品进行降价处理。但降价也是要有步骤的，一个可借鉴的标准做法是：
●先将商品的价格降低10％，销售两周，看效果。
●如果效果不明显，将价格再降低10％。
●如果销售额的增长还是不明显，将价格降至成本价销售。
●不要轻易将商品的零售价定得低过商品的成本价。
商品的降价销售不仅会影响商品最终销售毛利，而且可能伤害店铺形象以及供应商的价格体系，所以，为防止门店故意把商品作为滞销品降价，因此不能完全由门店根据它自己需要进行价格调整。
例如：家乐福的商品就分为绿色商品（Green Item）和红色商品（Red Item）。绿色商品零售价是固定的，仅总部有权限进行修改，包括全国性的促销商品、家乐福自有品牌、“棒”系列等等。另外新产品上市均被列为绿色单品管理，为总部设定。而红色单品价格在门店系统即有权限进行修改。
例如某饮料，在上市3个月后，被家乐福总部设定为绿色单品，全国的统一零售价为人民币2元，任何门店都没有权限进行修改，但如果某门店所在地由于竞争店的该种商品价格出现1.9元，这将导致该商品在家乐福滞销，总部就会特别设定该种商品在下属门店为红色单品——但这要求门店和总部之间的管理环节少，沟通顺畅才行。
同时，为控制门店总体的降价金额，有些零售商给门店设有减价金额预算，门店每个月只能享有一定额度的降价，每个月降价金额的使用情况是纳入到门店的经营绩效之中的。零售企业就要考察门店的管理人员是否能够很好的控制和减少降价金额，为企业获取更大的销售利益。但这种制度解决不了门店和采购之间的矛盾激增——因为门店可以抱怨是采购采进来那么多的“滞销品”。
诚然，降价销售有时可以提高销量，解决积压的商品库存，但是这种情况未必能够解决所有问题——商品滞销情况并没有从根本上得以解决。
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调拨调剂——避免商品滞销的一大法宝
对于连锁零售企业而言，广泛的门店分布在有些时候也造就了商品需求的多样性。因此当某个商品发生“滞销”的时候，可以首先分析本地区内的所有零售门店，寻找该商品的畅销门店，进行相关的调拨调剂。当然调拨也是件麻烦的事情。
目前，国内的连锁零售企业有些已经是跨区域多业态经营的大型连锁机构，但对于商品的调拨还是有一定区域限制的，例如在广州销售的商品如果调拨到深圳的某个门店，面对的就不仅仅是运费问题、供应商区域差价问题，同时还会面对复杂的账务处理问题。具体就不分析了，只举出应对措施：
对于跨城市的调拨，为了便于账务处理，调入地以及调出地之间并不发生直接账务往来，而是通过一个虚拟的“清算中心”处理账务往来。
对于物流模式为直送的商品，可以将“清算中心”理解为一个特别的供应商：对于物流模式为配送或者直通的商品，在账务处理上“清算中心”就是配送公司：对于调出地，相当于反配出货；对于调入地，则相当于配送收货。
调拨商品实现销售后，销售地付款给清算中心，清算中心将各地调拨付款汇总给商品原始验收地；商品原始验收地开发票给各调拨商品销售地。原始验收地汇总付款给供应商，供应商开发票给商品原始验收地。
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