马鞍山市紧急救援中心 243000
【摘 要】目的：探索紧急医疗救援有效的量化考核的绩效管理机制，激发不同岗位职工的工作积极性，提升服务质量和效率，以满足各种突发事件及各种病患者的需求，最大限度地保障人民群众的生命安全。方法：根据马鞍山市紧急救援中心工作特点，对工作在不同岗位的人员采用不同的量化考核，结合服务结果评价，与劳动分配挂钩，如调度指挥人员：接、处警的次数、反应时间、处理时间、正确率、反馈调查服务满意度等；急救人员：出警次数、出警反应时间、出警实行的抢救措施、出车里程、患者满意度，这里又根据医生、护士、驾驶员的不同工作性质，制订不同的考核；等等。结果：我中心通过实施量化考核、绩效管理的机制，极大地提高了全体职工的工作积极性，提升了服务质量和效率，以前调度人员接警时间平均8秒左右，最高达12秒，最快6秒，现在接警时间平均4秒左右，最高6秒，最快3秒；医护驾出警反应时间由3—5分钟降至1—3分钟，积极性明显提高，由不愿出车转变为争着抢着出车，并且服务满意度大幅度提高。结论：紧急救援中心实行量化考核的绩效管理的机制是可行的，对提升服务质量，提高服务效率，让人民满意具有积极的作用，值得进一步深化和推广。
【关键字】紧急医疗救援；量化考核；绩效管理；质量和效率
【中图分类号】R821.4+2【文献标识码】A【文章编号】2096-0867（2016）-09-003-02
1．紧急救援中心的基本情况决定了必须推进适当的管理制度改革
我市紧急救援中心是于2005年五月正式挂牌运行的，是在1999年成立的马鞍山市120医疗急救指挥中心基础上建成并投入运行的，是全额拨款事业单位。中心现下设13个急救分站，其职能主要是负责全市医疗急救的指挥调度，全市城乡127万居民日常急救服务，1800多平方公里范围内的急救保障；突发性公共事件的现场紧急医疗救援；全民急救知识宣传和普及；重大活动、会议等的医疗保障；重症急救病人转诊服务等多项职能；具备突发事件医疗救援应急指挥的能力，授权指挥调度全市医疗急救资源；与110、119、122等相关机构协作应对各种突发公共事件；以最大限度地保障人民群众的生命安全。存在着人员少、任务重、积极性不高等众多问题
2006年上半年以前，我单位沿袭老事业单位“吃大锅饭”的平均分配方法，许多职工都抱着是“能少干决不多干，能休息决不加班”的工作态度，使中心经常出现互相推诿、不愿意多出车、互相扯皮的情况；无论是调度工作，还是现场急救工作；也不论是服务态度，还是医疗质量都存在着这样或那样的问题。具体表现在层出不穷的群众的投诉中、许多工作漏洞百出中、领导的批评声中、社会的抱怨声中、职工的不满声中，内外交困，中心发展前景不容乐观。探索有效的量化考核的绩效管理机制，激发不同岗位职工的工作积极性，提升服务质量和效率，以满足各种突发事件及各种病患者的需求，最大限度地保障人民群众的生命安全，已经显得迫在眉睫。为解决单位现阶段存在的无考核、无激励、职工无干劲、社会群众和领导都不满意的状况，新的领导班子通过认真分析、结合具体情况深入调研、广泛听取社会群众和领导的意见，仔细研究后决定开展量化考核的绩效管理工作。专门成立由中心主任直接领导的、各科室负责人参加的、由专业经济人员直接负责的绩效考核领导小组，有专人专门负责中心的绩效考核工作。
2、坚持量化考核的绩效管理是单位的工作性质和工作要求决定的，是提升服务质量和效率的有效手段
紧急救援中心作为服务单位，社会的窗口，多年来，一直把提升全员的思想道德素质、敬业精神、业务能力、服务质量放在管理的首位，必须要有一支拉得出、应得上、做得好的急救队伍。工作是应急抢救，整个环节包刮接警、处警、出警、现场救治、途中监护、送达网络医院，本行政区域所辖1800平方公里的土地上都是我们的工作场所，不确定性、移动性、周围环境的复杂性等等都是难以预测、难以管理的。这支队伍不仅要对全员进行政治思想和科学发展观的教育，树立以人为本的观念，爱岗敬业和全心全意为求救者服务的思想，采用业务学习、送外培训、岗位演练、技术讲座等各种培训形式，不断提高全员的政治觉悟、整体素质、业务技术水平；而且要有一定的管理手段和措施来激发全体职工的积极性和创新精神、来约束职工的不当行为，奖惩分明，保证急救工作及时准确、迅速有效、安全有序。
3、量化考核的绩效管理的办法充分体现不同岗不同酬、多劳多得、优劣区分、兼顾公平。
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我单位的绩效管理是将奖金和急救补贴均按量化考核的方式发放，取消平均主义，以最大限度地发挥职工的积极性、能动性和创造性
在日常管理中，该中心始终坚持绩效考核，具体做法是中心当月接警数和有效出车数必须达到一定的数额方可发放绩效考核奖。在有奖的情况下，中心按考核结果发放，具体发放办法：一是按个人的岗位职责、工作难易程度，设置不同的奖励系数。二是根据各科的不同业务，设置若干考核指标。如通讯调度科将求救者的满意率98%以上、信息资料、科室卫生、市民投诉等作为考核内容。各急救站则将救治者的满意率98%以上、急救资料的规范情况、急救站的卫生、市民投诉等作为考核内容。三是考核小组每月按照考核内容，采取查资料、查现场、随机抽取一定比例求救者被救治者对服务的满意情况进行电话回访，以及有无市民投诉等进行考核，对达不到标准的进行扣分扣奖，然后按个人的岗位系数分配到人。
在急救补贴的发放中，将急救补贴的发放与个人完成任务速度和质量、数量紧密相连，彻底改变平均主义大锅饭的现象。紧急救援中心，是以抢救人的生命为主医疗服务单位，呼救就是命令、时间就是生命，他们把急救补贴考核重点放在“急救”二字上，中心每月按全月有效接、处警完成的数量，提取一定数量的急救补贴，对不同科室和岗位设置不同的考核指标，按月考核发放，并根据任务完成情况给予加奖或扣罚。如：⑴对通讯调度科考核，一是考核接警反应时间，月平均接警反应时间（从电话铃响到拿起电话通话）在3秒以内包括3秒，奖励急救补贴200元；5秒以内奖30元；二是考核月平均受理时间（接电话到从系统中发出一份完整的出车指令为止），50秒以内奖100元；70秒以内奖30元；月平均受理时在120秒以上扣除全部急救补贴，并查明原因、追究责任。三是考核服务质量。通过急救满意度反馈表及电话回访统计，满意度90%以上按考核的满意度比例发放同等比例的急救补贴，如达到98%，即发98%的急救补贴。满意度低于90%的不发急救补贴。⑵对各急救站人员急救补贴发放则根据每月有效出车数、出车速度、到达现场时间、院前救护项目的实话情况、病历书写质量、车载设备完好使用情况，急救收费的合理性、救护车安全行车公里数等进行考核发放。同样设置加奖或扣罚的标准。一是考核接警后出车时间。1分钟以内出车考察，每人奖励10元（随车医护、驾）；超过3分钟每人扣20元。二是考核院前急救操作技术水平。急救操作技术采用抽查急救病历，按100分制打分。三是考核随车设备完好、药品配备情况。药品不及时补充、设备故障不及时上报处理每人扣10元。四是考核急救收费和药品、材料消耗情况。当月药品、材料消耗应与收费相等，多耗少收的差额从急救补贴中扣除。发现不收费、乱收费、私收费（收费不开票）等情况，除不发急救补贴外，将给予行政和经济处罚，直至开除。五是考核服务质量。通过急救满意度反馈统计表及电话抽样回访统计，满意度在90%以上按考核的满意度比例发放同等经例的急救补贴，低于90%不发急救补贴。发生一次投诉，经调查核实属实，除不发急救补贴外，将查明原因、追究责任，并给予处罚。
4、实行量化考核的绩效管理机制，促进了单位各项工作的进步，有力调动了全体职工的积极性
中心在实施绩效考核以后，全体职工的工作积极性显著提高，由于各科室都把争分夺秒、抢救生命、提升服务质量当成了本科室最重要的工作来抓，因此，急救服务量呈逐年明显上升趋势，120接、处电话数量由2005年成立时每天十几次，上升到每天两百多次，抢救危重患者由2005年成立时每天十几人次，上升到每天50人次左右；急救服务内容也由单纯的120急救，发展到现在的集急救指挥调度、医疗急救、跨省医疗救援、急救培训、医疗保障等为一体的综合急救服务。在人员没有增加的情况下，中心增加了四个直属急救站，高效运转。树立追求卓越理念，服务医疗救援事业；努力争取实现一分钟处警、一分钟出车，以病人为中心、以病人的生命高于一切作为我们的服务宗旨，始终以患者的康复是我们的最大追求、患者的满意是我们的最高目标。中心绩效考核体系综合考虑了急救质量、服务质量等因素，通过该考核体系的实施，改变了原来工作推诿、积极性不高、不愿意多出车等现象，极大地调动了全体人员的工作积极性，中心出现了爱岗敬业、自觉钻研业务知识，转变工作作风、提升了急救服务质量，杜绝了服务投诉现象的发生。我中心急救服务以训练有素的技能、不怕吃苦的精神和甘于奉献的爱心，赢得了社会各界的广泛好评，中心先后荣获全国急救中心十佳优质服务奖、安徽省急救技能大赛 “最佳组织奖”、“团体优胜奖”、安徽省“卫生先进单位”、马鞍山市“精神文明先进集体”、“卫生先进单位”、“青年文明号”、“抗雪救灾先进集体“，首届马鞍山市急救技能大赛团体一等奖，在今年9月刚结束的全国首届急救驾驶员驾驶技能大赛上获团体优胜奖、10月全省急救技能大赛再次获得“团体优胜奖”等多项荣誉。
总之，通过实施绩效考核前后中心概况的鲜明对比，有力的证实了我中心开展绩效考核工作的必要性和可行性，同时也证实了绩效考核对紧急救援工作具有强有力的推动作用，是院前急救工作迈向科学化管理的有效途径。
论文作者:江小青,冯敏,李庆云
论文发表刊物:《临床医学教育》2016年9月
论文发表时间:2016/11/1
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