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马兰拉面快餐连锁有限公司成立于1995年，1997年连锁经营模式基本成熟，同年，公司推出了“马兰拉面万家连锁工程”的发展战略，即用10年时间，面向国内外推广“马兰模式”，建立1万家马兰拉面特许加盟店。截止2005年， 全国共有单店439家，其中直营店134家，加盟店305家。2002年，马兰拉面被中国连锁经营协会评选为2001～2002年度“中国优秀特许品牌”。
迅猛扩张的同时，另一个有关马兰拉面不协调的声音也悄悄在业界扩散。最近，有消息称：马兰拉面彻底退出根据地兰州。消息传出，业界哗然。马兰拉面究竟怎么了？
崛起不同凡响
兰州牛肉拉面一直深受消费者喜爱，但是小摊小贩作坊式的经营、家庭式的兰州拉面馆很难适应现代社会发展的需求，卫生条件、就餐环境、产品质量、服务规范等都难如人意。规范的经营模式首先是能够生产符合消费者需求的产品，其次是准确的市场定位，再次才是找到适合市场发展和企业发展的运营模式等。马兰拉面瞄准了消费者对兰州拉面的需求，同时以“卫生、快捷、专业、标准”的店铺形象、良好的就餐环境、合适的价格满足了目标消费者的诉求，同时，克服了传统兰州牛肉拉面作坊式生产、摊贩式经营的弱点，既继承了传统牛肉拉面的精华，保持原汁原味，又在标准化、科学化、规范化、工业化、连锁化等方面做出了重大突破，使兰州牛肉拉面从民间小吃走向了中式快餐，从作坊式生产走向了工业化生产。
马兰拉面拥有的核心竞争力是其成功的关键所在。马兰拉面从1995年到2003年发展迅猛，但仍属于导入期。马兰公司在行业发展中处于创业期向成长期过渡，由于产品周期和企业周期与经营模式的基础也不同，因此核心竞争力的关键因素也不同。不同企业的核心竞争力千差万别，就以连锁经营模式开展的中式快餐而言，核心竞争力主要体现在市场定位、产品开发及标准化、单店运营管理、物流配送、获利模型、总部对单店信息的掌握与控制这六个方面。马兰拉面成功的原因有以下几个方面：
首先是其清晰的市场定位。准确的市场分析是确定定位的关键。马兰拉面曾经做过一项市场调查，分析出66％的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈中65％的成年人偏好中式快餐。如果单位没有午餐提供，中年人在快餐店就餐的占53％，采取订外卖的占28％，这两种比例的消费群里中等收入者居多。根据这样的调查结果，马兰拉面确定了市场定位：目标客户群为25～45岁之间的消费者，即成年工薪阶层。这一市场定位与潜在竞争对手西式快餐的目标群体——青少年与家庭组合是错开的，马兰拉面容易根据目标市场开发相应产品、提高适合的服务。因此，马兰拉面成功的市场定位是找到产品与顾客之间的联系，重新塑造了行业边界、避开与强大的对手正面竞争。
其次是产品标准化管理与物流供应在马兰拉面发展中的应用。这里描述的产品标准化主要指各单店间的产品加工流程与成品质量口味的标准化。我们假设任何中式快餐企业的产品都符合市场需求并有清晰的市场定位，那么产品标准化将是所有企业面临的重要且困难的问题。中式快餐的烹饪特点决定了产品标准化的难度非常大，然而，不同的成功连锁体系都有着同样的成功经验——产品标准化的成功。产品的生产流程是产品标准化的关键环节，对中式快餐店来说，工艺是龙头，流程是关键。马兰拉面的生产过程中，几乎每一种产品都有自己独特的工艺流程，每一种产品都要经过不同的加工间，但无论路径如何或工艺如何，每一碗面都始终井然有序地按照操作规范实现着它的流程。其标准化的关键，就是原料选择标准化，生产工艺与时间的标准化，最重要的是汤与作料也实现了标准化。然而，实现这类标准化的重要基础正是物流配送管理。作为唯一的快餐企业入围2000年中国百强连锁企业，其成功因素很大部分归功于它规范完善的物流体系设计。马兰拉面从建立之初就有了一套完备的物流规划体系，他们选择各单店实行统一配送管理，同时他们从原材料产地入手，注重购货源头，在西北和华北两大牧区建立牛肉基地；在兰州和北京建立汤料和面剂生产加工基地，同时还建立了调味料种植与研发基地。在物流供应上，他们在秦皇岛有一个总体的物流中心。全国各地的面粉、牛肉、汤料、作料等原材料都是从这个物流中心发出的。原材料首先从各基地运到秦皇岛，经过严格的质量检查后，按重量分装成标准的包装，再运往各个城市的配送点，最后由小货车送到单店。其中从秦皇岛发出的配送物品，大部分由公司自己负责，而进入各城市后基本交由第三方物流公司完成。此外我们知道，作为快餐店都将面临一个共有的问题——顾客的等待时间。减少顾客等待时间，是销售流程中的重大突破。马兰拉面在解决这个销售物流的方法就是借鉴了西式快餐的做法，缩短产品生产与销售物流在空间距离上的间隔，加强前台销售人员通过玻璃窗与后台厨师的联系，厨师可以通过窗口直接把菜品传给前台服务人员，同时也便于前台向后厨反映顾客的特殊需求。
最后是总部对单店信息的掌握与控制的做法。为了保证口味的一致与稳定，马兰拉面对各种主辅料的品质都有严格到近乎苛刻的要求。特别是对拉面的关键环节——汤料，进行标准化配方，工业化生产，为各连锁店统一配送。店铺数量越来越多，地域跨度越来越大，物流配送的复杂性也就越来越高。原有的传统配送方式成本高，信息传递不畅甚至失真所造成的负面影响都会成为马兰拉面继续健康发展的极大障碍。同时，为了维护品牌的美誉度，马兰拉面不但对直营店集中管理，而且对各加盟店也有一套严格的管理体系，对各店的统计报表、配送清单和成本核算都要定期进行汇总分析。而传统的手工操作显然已经无法从容应对如此大数据量的数据整理工作。针对上述两项问题，马兰总部在对单店的信息获知与控制上的做法是企业全面实行信息化，马兰拉面实行信息化的重点在于整合并管理其覆盖各地的数百家单店，因此，马兰拉面选择了ERP管理系统。运用了这个系统， 总部能够时时了解到各个单店的销售相关信息和原料消耗情况，可以对各门店进行及时的补货，使各门店的原料库存维持在合理的状态，并且通过对各项反馈数据的汇总分析随时掌握市场动态并及时做出反应。这样一来，无疑从根本上解决了马兰拉面发展中所面临的最大问题，通过运用这样一套最佳的业务制度规范和集成企业内部关键业务流程的信息平台，解决了业务流程上的问题，不但节省了通讯费用和耗材的投入，还提高了效率，而且有记录可查，提高了马兰拉面的利润和对市场需求的快速反应能力。业务流程的规范性和可复制性支持企业在保证服务质量的前提下以较低成本快速开店。
失误回顾
不可否认，马兰拉面在中国快餐行业确实取得了不俗业绩，创出了年销售额3亿多元的大市场，已成为国内最大规模的中式快餐连锁经营企业，并成功打入美国市场。但其被关注的程度似乎还远远不够，原因之一便是马兰公司忽视了某些制约它发展的瓶颈因素。
马兰拉面发展战略中一个重要的失败案例是沈阳的马兰拉面全军覆没。 在2000年，马兰拉面的母公司蓝星集团与军队企业3301和7407厂脱钩。目前，全国马兰拉面的直营店都是由蓝星集团收编的35家军工企业在经营。2002年5月， 总部为了实现马兰拉面到2010年发展到1万家的战略目标，计划在沈阳建20～30家店，并将投入1200万元。半年以后，马兰拉面终于在沈阳开了6家店， 但是基本都处于亏损状态，2004年9月以后，各个店的租金陆续到期，旧账新愁一齐涌上。 沈阳马兰拉面终于陆续全部关张。对于全国市场取得成功，在区域市场骤然失败的马兰拉面来说，这预示着马兰拉面的扩张到了瓶颈期。分析可得知，马兰拉面兵败沈阳不仅仅是当地管理者水平的问题，管理体制问题、过于乐观的市场预估、未深入对当地消费习惯和能力进行了解，持续、系统的培训缺乏以及模式的严格复制，对网络的失控等，都是其失败的症结所在。具体来说，沈阳选址时，“租金不能太高”作为首要的指标而导致马兰拉面离生意“红火”的地点，总是隔一条马路，证明马兰公司缺乏正确的选址理念；总部卖给加盟商的调料因价格昂贵，导致部分加盟商自行在本地选购调料，最终导致各单店的产品味道不统一，丧失了顾客对马兰拉面的忠诚度。
马兰拉面遭遇的困境还不止于此——企业的美誉度下滑也让马兰拉面这个品牌遭受重创。为了遏制美誉度下滑的负面影响，马兰拉面采取了“模式转型”的策略，试图通过向中西结合的“休闲餐吧”来摆脱困境。转型后的休闲餐吧定位为消费能力较高的白领阶层。然而转型战略进行得并不顺畅。转型一年后，“休闲餐吧”至今仍徘徊在试探阶段，转型似乎效果甚微。虽然两家“转型”店铺门口都挂着“休闲餐吧”的招牌，但其店堂内的状况却与其普通连锁店区别并不明显，且两家“休闲餐吧”对“休闲”演绎也十分迥异，无论是在产品组合还是视觉识别上，所谓专为白领、小资一族设计的“休闲品位”并没有体现，就连点餐单也与普通店中的老餐单差别不大，似乎有“换汤不换药”的感觉。到2006年，马兰拉面公司一改当初欲将连锁店陆续转型的态度，对于现有“休闲餐吧”的现状，表示了出乎意料时放任——马兰很可能今后不再开设第3家休闲餐吧，也可能马上开设第3家店。
此时，我们应该思考，是什么因素导致成长迅速的马兰拉面在沈阳、福州、南昌等地一再受挫，并且转型后的新店也前途渺茫？为什么具有规模优势、完善管理体系、丰厚市场份额即具备核心竞争力的马兰公司也逐步出现衰落的势头，难以实现万家连锁工程？从马兰拉面的成功因素分析，创建初期其核心竞争力演绎着成功的主角，然而又是怎样的因素导致核心竞争力难以再现公司辉煌呢？研究发现，核心竞争力虽然是企业成功的灵魂，但是我们回顾之前分析马兰成功原因时提到的马兰公司所处的行业周期得知：企业所处周期不同，企业成长的核心要素也不同。马兰处于创业及成长期的时候，关键因素是市场定位、获利形态、单店运营管理模式以及总部对单店信息的获知与控制。公司主要利润来源于单店，关键的舵手则是总部，上述四种关键因素是裂变式地、由内而外地发出效用。然而，这对于处于具备相当规模并寻求高速扩张的连锁企业来说，并非是关键因素。
马兰公司目前已经遇到规模不经济的瓶颈，核心竞争力已经不是关键所在。核心竞争力是竞争战略的一种方式，但是，无论从直接竞争者还是潜在竞争者上看，马兰拉面在市场份额上并没有很大的竞争压力，在没有强大竞争对手的情况下，强调核心竞争力是不适用的。其实，马兰公司目前的病症不在于缺乏竞争力，其受挫并非消费水平、品牌形象、市场前景等宏观市场问题，症结在于扩张战略下的微观组织运营和管理问题。连锁企业一般扩张到规模不经济的阶段，就会出现以下问题：单店的增加不能有效地摊销总部运营成本，物流损耗与质量问题日益明显，商业地产租价居高不下导致单店经营成本增加，从而在服务质量上有所下降，总部资源开始明显缺乏，总部深感配送能力不足，总部对单店的督导效果已经难以双赢，加盟商的抱怨开始增多，市场营销费用和行为明显增加但效用不大。因此，企业应强调如何整合自身资源而并非寻找核心竞争力试图扩张，此时的企业行为应该是由内向内光束反射式的，像杀毒软件一样扫描企业每一个细节，在冷静思考战略规划的同时，养精蓄锐，修身治国，而非平天下。
（连锁与特许·管理工程师，2007.6）