关于金融危机下企业财务应对策略的案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,企业财务论文,金融危机论文,应对策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，国际金融危机还在扩散和蔓延，对我国实体经济的影响也在日益加深，部分企业的财务风险进一步加大。为了提高企业防范和化解财务风险的能力，增强企业发展实力，保持企业平稳健康发展，财政部于2009年4月27日发布了《财政部关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》(以下简称《意见》)，就当前进一步加强企业财务管理有关重要事项提出十二条意见。
《意见》的发布为企业通过加强财务管理以应对金融危机提供了很好的建议。通过解读《意见》，并结合对企业的财务分析，可以相对准确地把握企业面临的财务风险，从而提出切实可行的应对措施，达到防范和化解企业财务风险，在金融危机的大环境中维持生存、保持竞争力的目的。
一、公司的基本情况
公司前身为成立于1980年的某信托公司；1993年，公司正式整体改制为股份制企业；1996年10月，公司在上海证券交易所上市，目前已经形成贸易、房地产、港口物流三大核心主业；至2008年底，公司总资产已达87.81亿元，为中国最大的500家集团企业和中国上市公司的100强。
近年来，公司取得多种荣誉：入选《证券市场周刊》“A股上市公司最佳成长50强”，被中国证券市场研究设计中心等机构评为“中国财经风云榜2008年度最佳投资者关系上市公司”，被中国产品质量协会评定为“第一批国家级征信企业”。
二、公司的财务状况综述
1.收入及主营业务利润
与2007年相比，公司2008年的营业总收入有所下降，但主营业务利润有所上升，原因主要在于房地产板块主营业务利润的增加。2009年，房地产行业呈上升态势，这对公司主营业务利润的可持续性是利好消息。
2.收益质量
2004年至2007年，净利润一直呈上升趋势，但2008年有所下降。此外，经营活动净收益占利润总额的比例越来越低，而价值变动净收益占利润总额比例越来越高，价值变动净收益的波动也比较大。因此，公司整体净收益可能会受此波动影响。
3.三大费用分析
三大费用的绝对数额呈上升趋势，且与行业优质公司相比，公司在费用控制方面还有比较大的提升空间。
4.营运能力
存货周转天数相对稳定，但在2008年有所下降。下降原因在于年未存货金额比年初存货金额大幅减少，而减少原因在于存货年末市价大幅减值，公司为规避贸易风险而减少存货持有数量。应收账款周转天数则呈上升趋势。可见，应收账款收回能力是下降的。
三、公司的财务应对
随着国家“扩内需、保增长”政策措施的深入实施，我国2009年上半年宏观经济稳步向好。但是，从上文的综述中可以看出，公司仍然存在许多可以改进的地方。因此，公司有必要采取积极的财务措施来应对可能存在的财务风险。
(一)切实强化应收账款管理
1.事前控制
(1)建立信用部门。公司应建立以销售副总为主，包括销售、经营、财务负责人在内的信用部门，其主要任务是：确定适当的信用标准；建立信用档案；对赊销的企业、额度及赊销期限标准作出规定和判断；(2)制定合理的激励政策。公司在制定营销政策时，要将应收账款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，制订合理的应收账款回收奖罚办法，充分调动营销人员收款的积极性。
2.事中控制
(1)在接到顾客赊销订单时，销售管理部门应根据信用部门提供的资料，按是否符合赊销标准决定是否批准销售；(2)在销售合同中明确结算方式、还款日期及纠纷解决方法等有关条款；(3)控制发货以减少应收账款；(4)制订一套规范的、定期的对账制度；(5)加强应收账款的日常分析管理；(6)建立货物交割签收制度。
3.事后控制
客户拖欠或拒付到期应收账款时，公司应当首先分析现行的信用标准及信用审批制度是否合理，然后对违约客户的资信等级进行再确认。对于信用记录一向正常，甚至良好但近期暂不能还款的客户，应做到有效沟通，要求对方制订还款计划并提供相应担保，争取在延续、增进相互业务关系的基础上，妥善地解决账款拖欠的问题；对于缺乏清偿能力的客户或恶意拖欠、信用品质差，既不制订还款计划又不提供担保的客户，在加紧催收的基础上，取消其信用额度，停止赊销，并及时通过法律途径给予解决。
(二)着力加强企业的成本管理和费用控制
1.加强采购环节的控制管理
(1)建立采购计划制定与实施相分离的机制。每月末，各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
(2)制定合理的采购定价机制。公司应设立专门的采购定价委员会，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布价格采购表或其他形式的价格表，同时还要负责已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
(3)制定合理的采购程序。采购部门应根据经营管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。
2.切实发挥预算管理的作用，控制不合理费用的支出
预算部将根据企业经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划下发实施。并将预算计划与实际支出进行对比和分析，上报管理层。
此外，预算部每年还要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性，为以后预算的测算提供有力依据。
(三)加强存货管理，缓解企业库存压力
1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符
存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。
2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转
对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型：A类存货实行重点管理；B类存货实行日常管理；C类存货进行一般管理。抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货，减少储备资金占用，加速资金周转。
3.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理
要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP系统使人、财、物，产、供、销全方位科学、高效地集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。
(四)采用“现金池”管控模式，加强集团资金集中管理
所谓“现金池”管理，就是以账户余额集中的形式来实现资金的集中管理。在“现金池”框架内，子公司在“池”里透支是贷款，要付息；相反，在“池”里存款是放款，要收取利息。
公司总部要发挥集团资金管理的“桥头堡”作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，加速资金周转，提高集团总体资金的使用效率。要实现上述作用，总部需要提升四种能力。
1.集中统一的对外融资能力
总部经过详尽地测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。
2.集团总部的资金调度能力
“现金池”业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。在提高资金运用效率的同时，确保资金的安全、防止集团资金链断裂需要高超的资金调度能力。
3.集团总部的资金控制能力
依托“现金池”管理这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。
4.集团总部对下属子公司高质量的服务能力
“现金池”业务要求总部对下属子公司的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先，提供资金服务，保证下属子公司正常的生产经营资金需要；其次，资金、市场等方面的信息服务；最后，总部应适时对下属子公司提供财务管理上的指导、咨询服务。
(五)注重加强企业财务风险分析和预测
财务风险分析和预测是公司控制未来财务风险的重要方法，也是公司进行经营决策的重要依据。公司相关人员应准确把握宏观经济形势和市场发展变化，高度关注宏观经济运行信息及重要指标，主动调整企业各项财务指标和目标任务，对企业未来财务活动和财务成果做出科学预判，为公司战略决策提供翔实的资料。
公司应注重发挥企业财务信息的预警作用，加强企业财务风险监测预警工作，如发现重大经营风险或财务风险，要及时做出积极的应对。