从Z公司工会实践看工会绩效考核体系建立，本文主要内容关键词为：工会论文,绩效论文,考核体系论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］D412.6 ［文献标识码］A ［文章编号］1673－2375（2009）04－0035－04
绩效考核是组织管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（部门、流程、工作团队和个人）的绩效成果能够与组织目标保持一致，并促进组织目标实现的过程；是考核者和被考核者在目标与如何实现目标上所达成共识以及增强被考核者成功达到目标的管理方法和促进被考核者取得优异绩效的管理过程。如今的工会工作同样需要绩效考核来保证各项工作的落实和执行，提升工会的管理水平和工作效率，引导优秀工会干部脱颖而出，增强工会组织凝聚力和影响力。
然而工会的绩效考核一直是工会工作的一个难点。Z企业是国有特大型企业集团，集团工会下辖大连、北京、青岛、武汉、上海、宁波、厦门、广州八个区域公司工会，会员达15000多人。随着企业规模的不断扩大，工会的管理工作不断面临难题，其中区域工会执行力差最为突出，许多工作任务得不到贯彻和实施，因此Z公司工会希望建立一套绩效考核体系。
一、工会绩效考核面临的主要问题
不同于企业管理，工会的环境有其特殊性，工会干部兼职是工会工作的主要特征，国企的历史也造成了工会管理水平的低下以及岗位职责的不清，这些都客观上成为Z企业工会绩效考核体系建立的障碍。
1.工会干部兼职问题
虽然该企业集团工会有一批专职工会干部，但区域公司工会干部基本是兼职的，很少有专职工会干部。这些来自党宣、文秘等岗位的兼职工会干部主要精力放在自己的主职工作上，工会工作常常成为“附带的”和“不情愿的”，从事工会工作的时间不能得到保证，工会工作无法深入和系统，集团工会的目标和任务常常不能及时完成，工会干部队伍也不稳定。
集团工会以往进行考核时都要召开动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处进行宣讲，但还是力不从心，工会干部对绩效考核工作的诸多不满随处可见，他们普遍认为自己本来就是兼职的，事情已经够多了，工会工作还在不断加码。许多区域公司工会主席也存在较多的抵触情绪，他们已经习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动工会干部反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。
2.岗位职责不清
工会绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，必须明确工会部门和相关工会工作岗位的工作职责，明晰岗位所承担的工作任务和工作活动，遵循标准的岗位工作流程。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对工会干部的实际工作行为进行考核，判断其行为与工会所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。与此同时，也只有明晰的岗位职责，才能提取客观有效的绩效考核指标。
而在Z企业中，大多数区域工会从来都没有进行过岗位分析，连简单的岗位说明书都没有，对工会干部工作职责的界定大多是模糊不清的，再加上兼职工会干部队伍流动性高，许多工会工作开展主要靠集团工会的“口传心授”，职责交叉和职责缺位的现象比比皆是，集团工会需要花费大量时间和精力用来协调。这种多年沉淀下来的弊病，自然难以对区域工会工作完成的好坏进行衡量，同时也使绩效考核丧失了作为工作管理手段的作用。
3.指标设置不合理
以往集团工会的考核中，缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标，考核指标评价主观性较大，也没有具体可套用的详细等级标准说明。举例来说，对职工民主管理、工会组织建设等工作的考核一般分为几个等级，如“非常满意”、“满意”、“尚可”、“不满意”、“非常不满意”等，但工作考核的结果究竟被定在哪个等级，有没有一个客观的标准，“满意”和“尚可”该如何界定才能让被考核者心服口服，这些都很模糊。
由于缺乏明确的标准来进行考核评价，加之缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析，考核者往往是根据自己的印象，凭感觉打分考核，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，使考核结果“唯上”而不“唯工作”，从而使工会工作偏离正常组织轨道。这样的绩效考核不但不能起到监督、激励、督导、培养下属的作用，反而制造了区域工会之间的矛盾，最终损害了集团工会的管理权威。
4.管理水平低下
客观地说，集团工会管理水平的低下也是造成考核执行不力的原因所在。集团工会对区域工会的考核评价缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，没有对过程进行控制和对行为进行导向的指标；考核陷入了“一刀切”的错误方式，没有根据不同区域工会实际情况的不同，企业特点、发展阶段、工会工作的难易度的差异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映区域工会本身的特点和现实，没有支持其未来的发展，同时，考核结果的运用不显著。有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀工会干部的脱颖而出，不利于进一步调动工会干部的积极性、主动性和创造性。
因此现有的考核评价体系过于松散，难以及时将集团工会明确、具体的工作目标层层分解，并将压力传下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利于促进工会工作的及时改善，因此需要建立新的绩效考核体系。
二、绩效考核体系建立要点
如何解决工会干部兼职造成的岗位职责不清已成为建立绩效考核体系的关键点，同时系统科学的绩效考核体系需要强调集团工会在指导区域工会工作过程中的作用，既要强化集团工会管理权威以及绩效指标的科学性，又要结合区域工会实际体现绩效考核体系的适用性。
1.建立工作流程标准
所谓工作流程标准是用来进行内部工作控制的主要方法，是通过对工作活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法。在工作流程中，工作活动的先后次序、工作活动成果以及相应的权责体系都被固定化和标准化。通过建立工会工作流程标准，指引兼职工会干部工作，明确相应的职责（如图1）。
图1 职代会会前流程
所有工会工作都被纳入到一套文件化的质量体系之中，兼职工会干部只要遵循流程标准，就能一次性地把工作做好，以最少的管理成本做好工会工作。同时流程标准还可以用于培训新上岗的兼职工会干部，规范工会干部的工作程序，预防不符合程序的工会工作失误的发生，提高工作效率，减少临时救急的情况，有利于把工会管理者从日常的琐事中解脱出来，多考虑工会的发展前景。最后流程标准的执行程度也为考核者以及职工评价工会工作提供了充分的事实证据，也成为工会绩效考核的重要内容。
2.绩效考核分类
新的绩效考核体系既要强化集团工会的统一指挥，又要照顾各区域工会的自身情况，因此我们将绩效考核体系分为四个组成部分：基础考核、重点考核、区域考核、抽查考核，并规定了相应的权重比例（见表1）。
基础考核是从保障工会工作基础运行的角度出发，考核将全面覆盖各项工会基础工作，保障工会工作顺畅运行；重点考核从系统工会全局的角度出发，确立当期重点工会工作，并通过考核进行落实，强化基层工会对重点工作的执行力；区域考核从区域工会实际情况出发，重点考核该区域工会过去的绩效薄弱点，强化持续的绩效改进；抽查考核从工会工作落实的情况出发，不定期的对各区域工会以及下属工会进行走访和考查，对各项任务实际的落实情况进行评估和考核。
3.绩效考核过程管理
新的绩效考核系统强调集团工会在考核中的过程管理，建立绩效考核的“PDCA”循环，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，区域工会不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与绩效考核系统的建立与运行，考核不是对历史的考核和算账，而是集团工会和区域工会在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进。
制定绩效计划（P）。绩效计划是整个绩效考核流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划主要依据岗位职责和集团工会发展目标以及年度工会工作计划。在绩效计划阶段，集团工会和区域工会之间需要在对区域工会绩效的期望问题上达成共识，在共识的基础上，区域工会对自己的工作目标做出承诺。集团工会和区域工会共同投入和参与是进行绩效考核的基础，也就是说绩效考核必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。
绩效沟通与辅导（D）。依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，对目标的执行进行跟踪管理，与区域工会保持持续不断的绩效沟通，对执行中产生的问题随时进行沟通和分析，进而保证区域工会的绩效目标得以达成和超越，使工会干部的能力在绩效考核过程中得到有效提高，为区域工会在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
绩效考核与反馈（C）。绩效考核的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，系统工会与区域工会会进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使区域工会全面了解自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所展示出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；同时，区域工会也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到集团工会的指导和帮助。
绩效诊断与提高（A）。绩效诊断与提高有两个方面的含义：一是对集团工会所采用的绩效考核体系以及管理方式进行诊断；一是对区域工会本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。至此，完成了一轮循环周期，可以看到集团工会已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
4.设立科学的绩效指标
所谓绩效指标就是评价因子或评价项目。在考核过程中，要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是绩效指标。只有通过绩效指标，评价工作才具有可操作性。总的评价结果的优劣往往需要用各个评价指标上的评价结果综合体现。而绩效指标的设立和评价必须科学，尽量使用量化指标，对于无法量化的定性指标我们采取了以下方法（见表2）。
（1）行为锚定等级法。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平；（2）计次法。把考核指标分解成若干个关键点，当关键点出现可观测行为时进行量化计次，次数的多少反映了评价等级的高低；（3）复合打分法。匿名方式征询有关考评者的意见并对考评指标进行打分，对各个考评分数进行复合统计和归纳，以数值的方式确定最终等级，客观地综合多数评价者经验与主观判断。
［收稿日期］2009－05－25
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