韩国四大企业集团应变战略分析——韩国企业版图剧变的警示——专访外经贸部国际经贸研究院跨国公司研究咨询中心主任王志乐，本文主要内容关键词为：韩国论文,外经贸部论文,剧变论文,版图论文,应变论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大宇倒了 三星活了
《中国全业家》：近来，韩国企业界接连爆出惊人的消息：如现代分家、大宇汽车破产、四大集团的实力消涨也发生重大的变化，先请您简单介绍一下这方面的情况好吗？
王志乐：在金融危机之前四大集团在国际上、特别是在中国的知名度都差不多，现代第一、三星第二、大宇第三、LG第四。但金融危机之后，四大集团发生明显分化，现代和大宇走下坡路，面临比较大的困难，竞争实力下降。三星和LG的地位从危机以后在上升。
危机之前四大集团经营模式差不多，如数量主导型扩张问题，四大集团都一样。为什么模式差不多，金融危机之后，发生的后果不一样？为什么现在三星销售很好，利润大增，市值一家相当于其他三家的总和？这是一个值得中国企业界好好反思的问题。
《中国企业家》：为什么会出现这样的变化？导致这次危机的更广阔的背景是什么？
王志乐：是全球范围内的信息化与国际化浪潮。金融危机之所以爆发，表面看是东亚的金融体系出现问题，实际上却是由于东亚的经济结构没能及时在信息化与全球化浪潮带来的挑战面前做好调整。全球化、信息化到底对企业带来什么样的挑战，带来什么变化，这个问题对中国同样紧迫。事实上，随着WTO的临近，这个问题已经迫在眉睫。
《中国企业家》：请详细分析。
王志乐：这个问题可以从静态（指企业结构）和动态（指发展变化）两个方面来分析。
企业结构包括两层内容，一是产业结构，你的产业线及产品是什么；二是企业治理结构如何。
韩国企业在全球化、信息化浪潮中为什么被动？首先就是因企业产品、产业结构不适应潮流。在产业结构信息化改造方面，美国行动的最早，欧洲是90年代中期行动，而韩国、日本是在危机之后才动。因此他们的企业包括整个经济都受到了惩罚。
以韩国为例，其最突出的问题是在产业结构上搞的大而全，超出自己业务能力范围的多种经营，导致核心竞争力下降，三星、LG、大宇、现代都有同样的问题。比如三星1995年上汽车项目，到1999年被雷诺收购，仅此一项就损失几十亿美元。1999年大宇贷款建汽车厂，厂建成了，债还不回去，汽车又卖不出去，只好卖企业。LG在1996年制定了一个十年规划，到2005年要达3800亿美元的营业额，这个规模肯定是世界第一。
1996年他们的日子都好过，所以他们有共同的毛病，细想又都有差别，各自在产业结构上有所差异。LG核心业务集中在化工和电子行业，三星电子比较突出，大宇汽车比较突出，现代汽车也比较突出。由于各有主业，从核心竞争力来讲，他们差距并不大。
关键的不同在于三星、LG的核心产业在电子、IT产业，而另两家是传统制造业。道理很清楚，IT产业在金融危机之后抗风险能力比传统产业强。比如三星电子，他20个产品中有10几个产品在全球销量第一，这两年正好赶上信息产业大发展，价格不断上升，它的获利能力就有保障，这对抵御风险、抵御危机比较有利。相比之下现代、大宇就困难一些。
《中国企业家》：在企业治理结构上，韩国这几家大企业有什么不同？
王志乐：在金融危机之前还是比较传统的个人或家族决策，基本还谈不上现代治理结构。现代治理结构讲究企业内部体制作安排，用市场的方式约束和激励企业管理人员和股东的关系，这种平衡有利于对企业的稳定发展。
大宇和现代当时是最典型的个人决策。金宇中从1968年创立大宇到现在，30多年始终一个人说了算。现代集团80年代末、90年代中两次任命新会长，还是家庭内部人员，家族人员也基本控制了各个子公司的关键岗位。美国财富杂志评论，即使在东方，这样的大企业也不多见。某一个人多年控制企业命脉，这种情况下经验就容易成为包袱。90年代韩国经济出问题的时候，恰恰是世界经济发生根本性转折的时候。经济增长模式、潮流、竞争规则变了，但企业决策却无法应变。现代集团也类似。
在治理结构上变革相对比较早的是LG和三星，LG在金融危机前已完成了家族式管理向经理层管理的转变，80年代末在其第二任会长具滋景手里，企业的元老实现了退出。现任会长具本茂已经是第三代，他接受新理念的能力显然要比前辈更强。三星现任会长李健熙是第二代，在80年代末上台后主张改革，90年代提出新经营，剔除一些家族管理约束，引进现代企业治理结构。从这个意义上说，三星、LG与大宇、现代是有所不同的，因此前者适应变革的能力更强一些。
产业结构、治理结构两大要素的不同，导致这些企业生存能力发生显著差异，这一点现在已经可以看得很清楚。
变化决定命运
《中国企业家》：在企业结构之外，还有什么导致四大集团实力消长的因素？
王志乐：这个世界变化是永恒的，能够在金融危机前认识这个问题的，是三星、LG。90年代初，李健熙提出：三星不变成一流企业就不能生存。他把集团的高层领导带到法兰克福开会，提出要到欧洲第一线看看，用全球化的眼光看问题。LG的集团元老在90年代初主动提出辞职，非常难得，这样一来家族式的管理结构全变了。
危机之前，这两家率先提出全球化，以质量为主导，不以数量扩张为主导；业务重心要从第二产业转向第三产业，观点是很先进的。但是不是能很彻底地改？这点我认为当时是做不到的，因为危机前，虽然领导人认识很超前，但在韩国社会却不是主流认识——只要政府同意你搞项目，你马上就能贷到款，这只能导致不计后果的扩张，至于危机会怎样，谁都想不到。这种情况之下，改革者的思想很难实现。但那一次改革努力毕竟为后来危机发生后的大变革奠定了基础，这是不容抹杀的。
《中国企业家》：大宇和现代在危机前的状况怎样？
王志乐：尽管也提到全球化，但他们似乎忽视了全球化是与信息化联袂而行的。信息化要求重视服务、软件、人，这一点上他们做得很不够。
不仅企业结构没有及时改造，而且最初他们也似乎低估了可能遇到的困难。危机初发的时候，1998年初韩国总统金大中召集5大集团总裁开会（包括SK集团），四大总裁都到会，唯独大宇不到。说总裁正在国外开会，意思是“我的业务在全世界，不只亚洲，我现在没事。”
在这种心态下，大宇、现代即使到危机爆发时还在扩张，而这个时候三星、LG都在压缩阵线了。大宇收购了双龙汽车，现代花20亿美元收购了LG的芯片公司，又花13亿美元在朝鲜金刚山上旅游项目，扩张的力度是惊人的。
《中国企业家》：一边在抛，一边在买，这是个意味深长的现象——为什么四大集团会表现出完全不同的处理方式？
王志乐：关键是认识问题，这场变革到底要的是什么？想不清楚，自然态度消极。这里面除了企业结构因素，也有企业领导者个人素质因素。三星总裁李健熙在金融危机前曾说过这样的话：“作为会长，尤其自1992年以来这种危机感常使我身冒冷汗、彻夜难眠……我们目前正处在人类历史上发生最巨大变革的时期，商品变得小而精，产业结构向着信息化的方向发展。如果说80年代我们主要的竞争对手在韩国，那么从现在起就意味着我们要同世界所有企业进行竞争，只有活跃在世界舞台上的企业才能够同时在韩国市场上生存。”他同时注意到了全球化与信息化两个前景，这对三星来说非常重要。LG会长具滋景在1994年也有类似的讲话：“我们韩国企业必须不分昼夜的考虑如何才能赶上世界超级先进企业的问题。我们时间并不多，即使珍惜每一寸光阴去拼搏也觉得非常紧迫。如果继续吃过去的老本，必将被新的环境所淘汰。”
相比之下，大宇和现代没有表现出这么强烈的危机感，没有去研究时代潮流的变化，以及这种潮流对企业带来的挑战是什么，这是很遗憾的。
《中国企业家》：从目前看，三星的变革是最为成功的，您觉得它有哪些特点？
王志乐：除了刚才讲的几点，三星的最大特点就是从重视销售转向重视市值。20年前的1979年全球股市最红火的是石油化工业，1989年为制造业，1999年变成IT业，股市10年一变，反应产业变革的趋势非常明确，什么企业在赚钱，利益越来越大，什么企业在下降，你会很快就发现，这也就是为什么强调市值的美国公司总能在变革中领先的原因，因为他们发现问题最早，变革的也就最早。
应该说三星这次变革抓到了潮流的一些本质的东西，符合全球规则。另外LG的财务改革，增加透明度也很有特点，这表明有没有信心向别人说真话。
对中国企业的启示
《中国企业家》：探讨韩国企业的兴衰故事，还是希望能够从中得到一些针对于中国的启示。您觉得现阶段中国企业尤其需要注意哪些问题？
王志乐：中国必须认识到信息化、全球化两大浪潮齐头并进的道理，依据这两大方向进行全方位调整。
首先是观念的变革，我们的企业家必须意识到面临的危机有多么严重。迄今为止我们几乎没有什么企业能够在全球化、信息化两个方面成为表率，更没有哪一个企业能够在某一个领域进入世界最强行列。
然后是产业结构和治理结构的调整，关起门来打仗的日子不能再继续下去，必须走出去，现在就开始进行全球布局；原有的产业结构必须立刻进行信息化改造，并且加大信息产业的投入。另外，尽快完成治理结构的改造也同样重要，必须尽快发挥市场约束、市场激励的作用，使得企业能够在体系保证下平稳运行。
企业管理的最高境界是适应变化而变化，韩国企业的故事告诉我们：早变好，晚变不好，但最可怕的就是不变。
韩国四大集团简介
1、三星集团：创立于1938年，创始人为李秉哲，现任会长为李健熙。主业集中于电子、金融、服务贸易领域。由于在企业结构方面进行了大胆变革，金融危机后一跃成为韩国最大企业集团，2000年上半年销售总额约为540亿美元，纯利润约40亿美元，目前市值346亿美元（2000年10月24日）。
2、现代集团：创立于1964年，创始人郑周永，现任会长郑梦宪。主业集中于汽车、重工业等方面。2000年上半年销售总额约470亿美元，利润18亿美元，市值约97亿美元（2000年10月24日），2000年8月宣布集团解散。
3、LG（乐喜—金星）集团：创立于1947年，创始人具仁会，现任会长具本茂。主业集中于化工、电子领域。2000年上半年销售总额约360亿美元，利润约13亿美元，市值约56亿美元（2000年10月24日）。
4、大宇集团：创立于1968年，创始人金宇中。主业集中于汽车、化工等领域。金融危机前为韩国第2大集团。因无法摆脱危机的影响而于1999年宣布解散，其旗下最大企业大宇汽车已申请破产。
四大集团谱系图（年代为任职时间）
现代 郑周永1946——郑世永（弟弟）1987——郑梦九（次子）1996——郑梦宪2000
三星 李秉哲1947——李健熙（长子）1988
大宇 金宇中1968
L G 具仁会 1947——具滋景（长子）1970——具本茂（孙子）1995
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