用“宗教”式管理改良中国式管理，本文主要内容关键词为：宗教论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近日，一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网上疯传。在15分钟的视频里，女服务员们穿戴整齐，情绪亢奋，动作划一，在管理人员的命令声中时而大段背诵企业文化口号，时而歌唱企业精神，同时进行了夸张并带有极强表演色彩的队列展示。 视频一经传播，随即引来骂声一片，网友和专家们痛斥该酒店进行“洗脑、传销式”培训，质疑这种方式是对员工人格的不尊重。有专家甚至断言，这样非人性化的管理好比饮鸩止渴，必然不能持续。 事实上，阿里郎与当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼相比，三者的管理模式并没有什么明显的区别。但海底捞和德胜洋楼被誉为“中国式管理”，阿里郎却被贬为“洗脑式管理”，原因何在？ 如果把那种通过高效激励产生高品质产品和服务的模式称为“中国式管理”，这种模式真是当下中国企业的正途吗？ 中国“特色”的管理模式 这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作： 其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，营造一种平等、亲和的组织氛围。 海底捞提供寄宿学校、良好的居住环境，赋予基层员工赠送菜品的权力。 在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会。 阿里郎则是当地少数为员工提供条件不错的宿舍，并且是过年放假的餐饮企业，其还经常为员工组织活动，甚至为男员工专门建了篮球场。 其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使农民出身的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业各显其能。 海底捞是取“上策”，营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，觉得对不起公司，对不起这份工作。” 德胜洋楼是取“中策”，即依靠制度设计和执行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，多达268页，为了配合执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至罚坐“冷板凳”。 阿里郎似乎是取“下策”，打鸡血式的培训让员工凝聚力提升，行为整齐划一，但唱歌、跳舞、喊口号……无一不会让人将其与传销、洗脑相联系。 其三，在顾客服务上，通过“超预期”服务为顾客提供极具冲击力的体验，使得顾客心甘情愿地支付高溢价。 激励是起点，三家企业方法不同，实质相当；牵引是手段，无论是使用上、中、下策，三家企业的管理措施都是被员工高度接受的，原因在于，在高度激励下形成的对于老板和企业的认同使员工相信，这样做是“为了大家好”；服务是结果，有了积极的态度和行动，在服务上，自然备受市场认可。服务获得的市场正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为一个正循环。 三家企业的“激励”和“服务”显然是管理正途，但抽离出“牵引”环节，阿里郎似乎就经不起推敲。无论是传递什么样的文化内涵，只要采取了“打鸡血”的方式，似乎就失去了正当性。但可以试想，要是视频没有上传，阿里郎继续在中国式管理的路上深耕些许时日，公众看到的就可能仅仅是其在激励和服务上的成就，说不定已经被誉为“海底捞第二”了！ “中国式管理”的产生土壤 管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，离不开三个现实条件： 第一是员工的苦难经历。农村青年大多有苦难的成长经历，社会的漠视甚至歧视在生活经历里打下的印记，使得年轻员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，成为“城里人”。他们愿意为此付出奋斗的艰辛，只要能看到希望。据说海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？” 至于那些被认为是“非人性化”的牵引手段，正满足了农民工们寻找存在感、归属感和认同感的强烈愿望。有人认为“打鸡血”式培训的表演无意义，但有意义的不是“打鸡血”的形式，而是把谁叫到一起“打鸡血”。换句话说，这种形式的本质意义在于创造了一个“社交”平台。 第二是市场的简单需求。这三家企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场触手，进行独立决策，只需要他们跟着大部队前进，保持昂扬斗志，行动一致地完成单纯的工作即可。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例？ 第三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务员完成基本服务即可，在人格上不会低人一等。而东方文化（儒家）是一种纵向文化，如君臣、师徒、父子、长幼等。我们习惯于把服务人员预设在了相对更低的一个层次上，要求忍让，要求不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作生活中习惯了无条件满足上一级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在服务就餐时颐指气使。 摸索出这种“中国式管理”，很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、阿里郎的王民都有过社会底层的经历，使他们充满了改变员工命运的使命感，在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成模式时，这种模式提供的产品又正好在合适的行业，因此，他们获得了成功。 所以，阿里郎们的这种管理模式只是针对特定人群、特定文化、特定市场的个案。但考虑到中国经济尚且处于粗放型增长阶段，通过大量劳务的投入获得经济发展的现状在一定时期内还将长期存在，所谓“中国式管理”又有一定的普适意义。 “中国式管理”的硬伤 这类“中国式管理”的内核是一种价值观的共识，这是这种模式下特有的激励、牵引和服务行为背后的实质。这种价值观的共识和存续存在两大风险： 第一类风险，是企业价值观有可能不能延续。 一方面，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦声望受损，其价值观的影响力就容易受到削减。 另一方面，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。但人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，企业越大，老板的人际联系就存在越多辐射不到的死角。 第二类风险，是企业价值观有可能走向“非普世化”。 我们谈论的三家企业，老板们无一例外都将平等、关爱等“普世”价值作为企业文化的内核，这使得他们打造出的现实主义乌托邦中充满了正能量。但是，现实往往让这种“普世”价值观充满不确定性。 一方面，老板们并非圣人，多成长于传统儒家的纵向文化，这种文化预设的纵向关系在权力上是不平等的，在现实操作中极易被扭曲而与普世价值相悖。另一方面，老板们引入某种价值观的目的首先也是为了“经营”而非为了“传道”，所以，一旦追求“效率”，就可能扭曲“公平”。 在儒家文化制造的“权力不平等”和市场经济的“效率倒逼”之下，就有可能演化出某些“非普世化”的内容。 例如，为了方便控制员工，老板极有可能提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代人一种君臣关系，压制其正常诉求。再如，老板有可能提倡一种“感恩”的“德”，提倡感恩企业、感恩顾客，使员工无底线地付出和利益让渡变得理所当然。 相比价值观无法延续，价值观的“非普世化”是更大的风险。一旦员工发现了老板光辉形象背后的私心，其信仰就会崩塌，不再为企业毫无保留地投入，这种“中国式管理”的逻辑体系就将被彻底打破。 在儒文化的语境下，这类“中国式管理”中的阿喀琉斯之踵在于老板“不仁”（“仁”即替人着想，是儒家文化“仁义礼智信”五常的核心）。“顶层道德”预设的纵向关系使他们拥有了太多的权力空间，效率的诱惑又具有十足的吸引力，他们有机会去“不仁”，“不仁”也让他们在短期内获利丰厚，但这更容易让“中国式管理”成为昙花一现！ 中国式管理路在何方 要解决上述两大硬伤，企业必须走向一种“宗教式管理”，使员工对企业价值观产生深层认同感，并自觉地按照价值观的标准实施，以获得一种自我实现感。 从这个角度看，企业需要实现两种进化： 其一是将老板“神化”，即不断强化老板作为精神领袖的地位，使他成为代表企业价值观的“符号”。“神化”后老板的形象脱离了具象：这一方面消除了因声望受损而削弱价值观影响力的风险，因为员工会将一切美好的期望都附加在心中那个被“神化”的形象中；另一方面，这也解决了老板的价值观影响力有限的问题，因为神的影响力是直接连接到每个信徒的。 其二是将企业的价值观“普世化”。事实上，要解决老板们被“神化”的问题，根源上，还是要解决企业的价值观“普世化”的问题，只有老板的价值观足够“普世”，员工才会认可，并把奉行这种价值观的老板推上神坛。 在这种“中国式管理”的系统中，普世价值是内核，老板的“神化”形象和“施惠”行为是外延。事实上，各类宗教均是核心的普世价值以不同的价值逻辑、神灵具象、话语体系和行为规范外化的流派。因此，如何在中国的企业中形成对于普世价值的共识，才是“中国式管理”进化为“宗教式管理”的关键！ 这种进化的牵绊是老板们一直浸淫的儒家文化传统。儒家文化提倡一种伦理中心主义，本质上是一种人文理性而非工具理性。其预设了一种来自于顶层（天理）的道德秩序，要求人们“存天理，灭人欲（不当的私欲）”，期待“君令臣恭，父慈子孝，兄爱弟敬”的和谐局面。但是，这一套逻辑自洽的价值体系却在实践中走向了三个方向，并未强化儒家文化中的普世价值内核，反而导致了组织内“德性的偏离”。 权力文化——儒家文化为各类组织给出的是一种“集体主义解决方案”，强调尊卑之间的不同义务（不是权利）。这种事先预设的“顶层道德”实际上形成了人与人之间不平等的纵向关系。也正因此，儒家思想才备受统治者青睐，成为一种统治工具。朴素的利他主义在“庙堂化”的过程中被“不仁”的统治者巧妙地置换为了一种“牺牲精神”，要求被统治者为了集体利益无条件地付出。由此，每个组织内的成员都向往位尊，热衷当官，于是价值观完全成为了权力的奴隶。 圈子文化——儒家文化提倡的是一种“差等爱”而非“兼爱”，这实际上是一种小圈子内合作的朴素利他主义。小圈子内的合作极可能形成一种水浒式的江湖文化，只讲敌我，不论是非。“义气”本身不是对道德价值的坚守，而是一种策略上的“攻守联盟”，即通过依附首领和进行“群氓式”的合作以摄取圈子之外更多的利益。其结果就是，在组织内，看似一团义气，实际上却是一层一层的差序关系，人人都在攀比和统治者的关系亲疏，而非道德高低。在组织外，极易在经营上走向实用主义，即对圈外人不讲“义气”，更不讲“道德”。 现世文化——权力文化和圈子文化形成了一种容易导向“德性偏离”的价值观生成程序，需要老板充当一种“道德标杆”。但是，“圣人”一般的老板却无比稀有，一旦老板“不仁”，组织就失去了道德锚定，员工的价值观自然而然会走向实用主义。此时，组织更无任何秩序可言。因此，就需要文化中的“自我净化功能”，即需要组织成员自身具备向善的驱动力。 但相对于基督文化是一种罪感文化，儒家文化是一种耻感文化，倡导“自省”，倡导在实践“仁义”时奉行“絜矩之道”，即以自己作为尺度来规范行为，“己所不欲，勿施于人”。另外，儒家文化也没有如基督和佛家文化一样在逻辑体系中预留生命轮回的“彼岸空间”，对行为的约束相对较弱，无法驱动“自我净化”。现世文化便愈演愈烈，使组织内变成“丛林社会”。 儒家文化良苦的用心受制于其依赖位尊者自我约束的执行体系，“顶层道德”反成为被用于作恶的工具。深入国民骨髓的儒家文化真的不能成为企业赖以依靠的精神资源吗？或许，我们还需要对儒家文化的某些部分进行扬弃！ 我们可以保留儒家文化中“向善”的精华，引导企业家自省和立德，而将顶层道德预设的纵向关系代之以更加简单明了的横向关系，即平等关系。事实上，平等也是最基本、最普世的价值观！ 有平等才有对话，只有在对话中达成的价值共识才是真正被执行的共识，因为所有参与对话的人都会是监督者。相反，预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督，这种监督往往不能无所不至，又往往不能毫不偏私。另外，谁又能相信这种道德会被顶层的老板自身所奉行？即使老板能够“慎独”，在不透明、无法向上监督的纵向关系中，又有多少人会相信？即使相信，也需要巨大的交易成本。而这，才是“中国式管理”进化的瓶颈！ 当下，要在中国的企业中形成对于普世价值的共识，教化传承（提供实体标准）和制度保障（提供程序标准）是两条互补的进路。儒家文化传统中“仁义礼智信”的道德标准引入一种人文理性，成为了教化的内容，使老板们时刻谨记“敬天爱人”，从心里关爱员工；引自基督和佛教文化中的平等则提供了一种工具理性，使得组织内人人都能够自由地伸张人性，并围绕“仁义”的内核，在博弈和对话中找到价值观的共识，形成类似于宗教信仰的企业价值观。 相较之下，中国式管理中“工具理性”的缺位也许更加棘手。所以，儒家文化只有革除不平等的纵向关系预设，开启尊重底层意志的对话机制，才能成为“中国式管理”所需要的精神资源，所谓“中国式管理”才能成为一种自洽的逻辑，才能浴火重生！