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某些企业普遍犯的一个错误，就是缺乏从战略角度去看待营销战术，而营销策划公司也没有耐心真正地帮助这些企业，进行战略规划下的系统营销战术设计。
10年前，笔者进入营销策划行业，开始接触到无数的中小企业。他们多年来在市场上摸爬滚打积累了一定的基础，但为了取得更快的发展，或者说想从市场上获取更大的成功，开始寻求策划公司的协助。由于企业对策划公司心存过高的期望，导致策划公司着眼于企业的眼前利益，设计出来的营销战术都明显具有急功近利的烙印。某些企业，尤其是那些处于整体营销水平都很落后行业的企业，侥幸通过策划公司的帮助获得了成功，但是根据我的研究分析，这些被策划公司“营销”过的企业，大部分并没有真正成功，只是平庸地活着。这些企业普遍犯的一个错误，就是缺乏从战略角度去看待营销战术，而营销策划公司也没有耐心真正地帮助这些企业，进行战略规划下的系统营销战术设计。
2005年，我开始把从MBA课堂上学来的战略管理，结合接手的策划项目和企业的市场实际，有意识地帮助企业导入基于营销导向的战略策划。这个过程非常艰难，有很多企业总是错误地认为，他们请营销策划公司的真正目的是策划战术而非战略，同时认为自己的战略没有问题，导致部分策划项目并没有达到双方预期的目的。
经过这么多年的策划实践，我深深地感觉到，营销策划公司在企业战略模糊不定的情况下，为满足企业急功近利的市场扩张而设计的基于短期利益的营销战术，是一种传统策划时代的点子思维，是一种典型的头痛医头，脚痛医脚的投机策划。
重新诊断企业的核心问题
2007年年末，在我耐心的劝说下，我成功地帮助一个食品客户A企业，导入了基于营销导向的战略策划。
A企业是一家仅创立3年的小企业，全年的营业额刚满2000万元。起初，企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由4个3年前一起打江山的好朋友组成，除一个老板外，3个管理者各自分管了行政、生产和营销。由于市场本身的机会，企业每年也有30％的增长。3个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。
在内诊外调的过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题。首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总体而言是一个非常典型的处于草创时期的小企业。
其次是公司已经在当地区域开出30家专卖店，但销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元。那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手。
另外，作为一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，A企业连基本的品牌定位都没有，对管理30家专卖店的营销人员，也根本没有进行系统管理，也就是说，A企业目前还没有一个完善的营销队伍。
从合同上看，我们只负责招商，但是，我相信即便我们能策划一次成功的招商，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业需要的不仅仅是扩张，而是公司的战略规划。
为了顺利完成项目，我决定利用自己对公司战略方面的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，让企业在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。
基于营销导向的战略规划
面对这样一个民营小公司，我感觉担子很重，一方面必须避免大而空洞的理论说教，一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理。为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因。同时，从行业宏观的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料。经过科学地数据分析，我们将4个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步实施等战略的方法等进行了逐步的导入。
整整一周时间，我们针对A企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标以及未来3～5年的战略目标，同时针对2008年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。
这期间，我们时常发生争论。作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真地思考了。
通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层发展到5名，从而形成有差额票数的决策班子。同时，在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周召开例会的制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理，建立全新的科学管理团队。
通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，自己原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西。最后，大家都非常清楚地意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不能少！
两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，员工也开始有了大的转变。由于我们针对新的战略目标给员工安排了每周3堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统地强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升公司的凝聚力，通过新战略、新目标以及系统培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革期，这个变革跟员工自己有着切身的关系。我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗？
各项战略计划的实施
根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：
1.提高经销商和加盟商信心。针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”方案，我们从“增加新产品”、“提升管理效率”、“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统地整改，目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番。经过3个月紧张有序地方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30％的专卖店，业绩竟然高达原有水平的3倍。一时间，企业上下，乃至经销商和加盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目更有信心，也就更加配合。
2.培养和引进人才，建立营销组织。根据新的战略部署，企业急需以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监。与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员加入生产管理中心。对我们兼任的两个职位，我们将负责在3个月内通过培养和引进，解决接班人问题。
通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性也更高。
3.清晰品牌定位，明亮门店招牌。新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态。我们通过分析调研数据以及当前行业的竞争态势，设计了符合企业发展并区隔竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后我们着手通过设计元素和传播策略，来强化这个定位，同时产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位，门店形象招牌也全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担。当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。
4.设计招商策略，实施扩张计划。根据公司战略，将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标。我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万～10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商业区寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，都以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。三套方案并用，形成互补。
5.扩大品牌影响，提升产品销量。公司后备的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整。我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的传播策略，必将带给整个行业以震撼，也会给我们服务的企业品牌带来实质性的业绩。
目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中。更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法，因为他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位地扶持与帮助。
为这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出了很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议。合同规定，如果在战略年顺利完成6000万目标，企业一次性奖励20万元，超额部分无论多少，将按照5％的比例提取。
后记：这个项目已经进展3个多月了，企业的满意度非常高，合作的配合度也令人满意。而为了这个项目的成功，我也签下了“卖身契”，每个月保证拿出不低于一周的时间，深入企业内部工作，以配合项目组和企业管理层，更顺利地推进公司战略计划。
这个项目的战略导入，如果从麦肯锡等大型跨国咨询公司的专业角度来说，是不严谨的，因为我们毕竟缺乏翔实的行业数据和对行业未来发展的预测能力，但相对于企业单纯地想要我们提供纯粹的营销战术，到我们主动为企业着想，从战略角度规范企业的经营运作，制定符合企业发展的战略目标，并配合企业制定可操作的系统战略计划，一直到带领企业有步骤地实施这个计划，我们觉得我们有责任也有这个义务帮助企业，同时也觉得这是一家有责任感的策划公司所应该做的，哪怕我们为此将付出更多的人力和时间。
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