世界级企业：国外相关研究综述，本文主要内容关键词为：国外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近些年越来越多的中国企业将成为世界级企业写进了自己的战略意图或者企业宗旨，认为只有规模达到了千亿级的企业才有可能成为世界级企业；但是，规模达到了千亿级的企业也未必就能成为世界级企业。目前，中国企业的产品在全球几乎仍然是低端产品的代名词，几乎还没有一家世界级的企业品牌，2012年世界品牌500强当中，中国只有23个品牌入选。中国企业要想成为真正的世界级企业，还有太多的事情要做。而国外学者自20世纪80年代初期就开始了对世界级企业的相关理论和实践研究，并取得了丰富的成果。本文对国外该领域的核心文献进行梳理，主要从世界级企业的概念和评价体系、世界级企业的成长路径，以及世界级企业的成长因素等三个方面对相关文献进行综述，以明确这一领域研究的发展轨迹，把握其目前动态，从而为我国世界级企业的相关理论和实践研究提供参考和借鉴。
二、世界级企业的概念和评价体系研究
(一)世界级企业的概念
20世纪80年代初期，世界经济兴起了全球化浪潮，企业也开始开拓国际市场，尤其是欧美和日本的大型公司。这些大型企业的跨国行为主要有跨国生产、进口、跨国投资以及国际并购，而且这些活动在企业经营的比重迅速增加。因此，最初媒体用世界级企业(World-Class Enterprise，WCE)这一名词来描述企业跨国经营活动。
在国外最早提出世界级企业的是1987年10月发表在《电讯通讯》杂志上的一篇文章——一个名字，一间公司。其后这个提法就不断出现在国外的许多媒体、学术界和公司的口号中。20世纪80年代中期，世界级企业一词开始成为生产制造系统专业中代表国际认可的效率标准。尤其是日本的一些管理经验开始走向世界，作为全球制造企业学习和追求的模式，如看板管理、零库存管理、即使生产制、全面质量管理等。至于世界级企业的概念，学术界还未达成一致的意见，不过有几个代表性的观点。
很多研究试图用一句话来概括世界级企业，比如：Hayes和Pisano(1994)给世界级企业下的定义是该产业中最佳的公司为世界级企业；Lee和Kim(1996)认为世界级企业就是和它的全球最强竞争者表现一样优秀的企业；Hodgetts等(1994)认为世界级企业就是已经掌握了全面质量和学习，并至少在几个重要战略领域被认为全球最好的企业；Schonberger(1996)认为世界级企业能够设计、生产、交付使顾客满意的产品，能同世界上的最佳企业进行竞争；Yaw(1999)认为世界级企业不但现在而且未来，能够在全球环境下成功竞争，并通过优质产品获得利润；Mohammed和Tan(2001)认为世界上杰出的企业就是世界级的企业。这些概念存在很多模棱两可的地方，比如什么是全球最强者？什么是能够竞争？什么是和最强竞争者表现一样优秀？因此对企业寻求改善绩效没有太大帮助。而新加坡竞争力委员会(CSC，1998)则对世界级企业给出一个更加广泛的定义：目前对世界级企业没有一个普遍的定义，不过我们认为世界级企业应该是某一行业的领先者，同时在保持与环境变化一致下，具有一定的管理艺术和科技实践；在自身领域里，具有全球化、多样化的运作能力和最大的市场份额的企业。
(二)世界级企业的评价体系
由于世界级企业的概念至今没有得到统一，因此世界级企业的评价标准也一直没有得到统一，不过国外对世界级企业的评价标准做了深入的研究，几个主要代表性的观点如下：
Schonberger(1986)在研究日本制造企业后出版了《World Class Manufacturing:The Lessons of Simplicity Applied》一书，将世界级企业作为一整套理论框架和测量标准，同时也开创了世界级企业评价标准的研究序幕。之后，Schonberger(1996)又出版了另一部影响更为深远的著作《World Class Manufacturing:The Next Decade Building Power,Strength and Value》，在这本书中，他认为企业要达到世界级的标准必须符合七个方面要求：基本管理方面、设计方面、制造方面、人力资源方面、质量程序方面、运营和控制信息方面、能力方面和推动营销方面。同时，每一个方面，企业都应力求做到最好。
除了Schonberger外，美国《工业周刊》(1999)也给出了世界级企业的评价指标体系，共包括五大部分：绩效标杆、积极主动的管理改进措施、工厂管理、顾客与供应商管理和技术管理。Debra(2006)对世界级企业的评价体系包括六大部分：产品，包括特征和质量；服务；全面成本；对市场的反应；组织能力和公司责任。Hayes等(1988)认为世界级企业具有以下七个方面的特征：成为最佳的竞争者；比竞争对手具有更快的增长速度和更强的赢利能力；雇佣和留住最好的人才；具有一流的管理团队；能够迅速和果断地对市场环境变化作出反应；采用最优的产品和工艺流程方法；持续改进设施、技术和支持系统。其中，持续改进应该是评价世界级企业的终极标准。Steve(1995)认为世界级企业应具有一流的整合企业活动的能力，从而对企业的市场地位、企业的运营和企业的文化产生有效的影响。Ferreira等(2012)则重点从生产过程构建了世界级制造绩效的分类框架，这一框架包括三个维度：财务、质量及生产过程的可靠性。除了这些研究之后，Gunn(1987)、Hall(1987)、Huge和Anderson(1988)、Hanson等(1994)、Schonberger(1996)等也从不同角度对世界级企业的评价体系进行了研究。
三、世界级企业的成长路径研究
关于世界级企业的成长路径，一种研究方法是把企业分为领先企业和后发企业，然后分别研究这两种企业不同的成长路径。Daniel(2004)认为领先企业往往在某一产业领域具备了某种竞争优势，处于产业的领先位置，通过企业核心竞争力与领先优势，迅速扩大经营规模，从而逐渐成长为世界级企业，这种类型的企业主要以欧美企业为主。Stonebreaker和Leong(1994)则研究了后发企业的成长路径，这种企业初始阶段处于产业发展的落后阶段，并且也不具备竞争优势，为了在与行业中在位企业的竞争中脱颖而出，往往采取模仿创新与差异化战略相结合的方式，逐渐缩短与行业中领先企业的差距，甚至实现赶超，最典型的代表就是日韩企业。这种发展模式也是众多发展中国家的企业普遍采取的企业成长策略，然而，George(2004)通过对发展中国家后发企业的观察发现，除了在极少数资源或技术垄断型行业中存在世界级企业之外，在市场化程度非常高的行业中，后发企业要想成长为世界级企业已经非常困难了。一方面，当前的产品市场已经相当成熟、稳定，细分市场的差异化格局也已经形成，使得当前的后发企业通过产品差异化策略实现开拓、占领市场盲点的机会减少；另一方面，几乎所有行业中，都存在着激烈的竞争，而企业知识产权意识的日益增强，企业技术转让成本的不断增加对后发企业的模仿创新提出了极大的挑战。
另一种研究方法则强调最佳实践(best practice)的重要性，认为实施最佳实践是企业获得竞争优势成为世界级企业的重要途径(Anderson等，1991；Flynn等，1999；Gunasekaran，2000)。世界级企业的最佳实践包括很多方面的内容，其中很多学者重点研究了制造方面的实践(world class manufacturing，WCM)，这主要包括LP(Abdulmalek和Rajgopal，2007)、JIT(Stephen,1989)、MRP(Stephen，1989)、TQM(Juran，1995)、6σ质量管理(Yudi和Hiroshi,2010)、TPM(Yamashina,2000)等先进管理模式和CAD、CIMS(Nu？o等，1993)、CMMS(Ashraf，1998)等先进制造技术的应用。此外，学者们还对成功实施WCM的影响因素进行了大量研究。比如：Sinclair和Zairi(2001)认为，如果提供适当的培训，质量部门在WCM的实施中起着非常重要的作用；Bose(2002)、Ocker和Mudambi(2003)等则认为现实的WCM执行计划和顾客参与是WCM成功实施的关键因素；Dubrovski(2001)、Kasul和Motwani(1995)认为成功实施WCM需要企业范围的流程集成和技术能力管理。
除了WCM外，学者们还对世界级企业的其他最佳实践进行了研究，这主要包括：组织学习(Argyris，1990；Senge，1990)、全球竞争模式(Ohmae，1995)、大规模定制(Pine，1993)、核心能力发展(Hamel和Prahalad，1994)、团队管理和组织结构(Nadler和Tashman，1988)、企业再造(Hammer和Champy，1993)和商业道德(Murphy，1989)等。虽然世界级企业的最佳实践包括很多方面，但Lee和Kim(1996)认为以下五个方面的最佳实践是最重要的：基于客户的管理、无止境的改进、弹性组织、创新型人力资源管理和平等的文化。Hayes和Wheelwright(1985)认为世界级企业的最佳实践主要包括全体员工的发展、发展技术过硬的管理团队、通过质量进行竞争、激励员工参与、投资先进的设备和设施。Linda(1998)把成功企业的最佳实践概括为以下七个方面：员工授权；产品设计、工艺流程和良好的供应商关系；简化操作；企业能力；提高商品质量；合适的计划和控制系统；绩效评价。当然，这些内容并不是互相排斥的，一些具体的实践可以放在多个主题下。
那么企业该如何实施最佳实践呢？Burcher和Stevens(1996)认为基本的过程包括：明确起点，了解企业当前的情形；设定目标，明确组织要实现的目标；实现目标，实施合适的措施推进目标的实现。Mylnek等(2005)则进一步细化了上述三个过程，把它分为八个阶段：制定企业目标，了解客户需求；定义企业为满足客户需求需要具备的基本能力；构建衡量这些能力的指标；设置绩效标准；确定每个指标的目标水平；制订计划和程序，使企业能实现这些目标；组织和管理实施过程；评估绩效和修改系统。当这一过程被正确执行，毫无疑问将会提高顾客满意度和企业的运营绩效(Schonberger，1996)。Chan(1993)在施乐公司案例研究的基础上，提出了标杆管理的方法，他把该方法分为四个阶段：计划，确定对哪个流程进行标杆管理；分析，确定自己目前的做法与最佳实践之间的差异，然后分析数据拟定未来的绩效水准；整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，然后确立部门目标；行动，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。此外，Chan(1993)还提出了实施标杆管理的五种类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理和客户标杆管理。
四、世界级企业的成长因素研究
关于世界级企业的成长因素，国外学者的研究很多，大致来说，主要是从以下四个方面展开研究的：
(一)人方面的因素
国外很多文献研究了人在发展世界级企业中的作用，研究视角主要包括：(1)人力资源管理与开发。Mohamed(1998)运用日本的戴明奖、欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖等三个著名的管理模型和成功企业的具体案例分析了人力资源管理在企业发展中的重要作用。Oakland(2001)则特别强调了有效的人力资源管理与开发在改善组织绩效中的作用，并指出有效的人力资源管理与开发的途径包括：有效的沟通和团队合作精神、有计划的培训和发展、人力资源管理政策的战略调整、员工授权和追求卓越。(2)员工能力。David和Rhys(1993)认为员工能力(worker competences)对发展世界级企业具有重要作用，并通过问卷调查的方法对企业提升员工能力的动因、途径等问题进行了研究。(3)员工发展。Harald等(1996)运用西方心理学关于人的发展阶段模型(Loevinger's模型，把人的发展分为四个连续的阶段)分析了员工发展对企业取得世界级绩效的作用。(4)员工授权和参与。Lind(2001)通过一家瑞典企业的案例，研究了员工授权的作用，但是认为员工授权的增加应跟更加彻底频繁的控制和员工管理的选择密切相关。Roehm等(1991)认为在企业成长为世界级的过程中，它的文化必然会发生重大变化，在文化变革的过程中，员工参与和信任起着非常重要的作用。(5)高层管理者。Haleem等(2012)通过解析结构模型发现，在影响世界级企业的成长因素中，优秀的高层管理人员相对其他因素更重要。Jonas等(2005)则通过研究巴西和日本世界级企业的管理实践，认为公司的高级管理者应把注意力放在顾客满意、持续提高全面质量管理过程，做好改进领导技能、清楚界定业务范围、加强质量保证体系、TQM和其它管理系统的一体化。而Chan(1993)认为世界级企业的领导者应清楚企业的未来愿景，并愿意同所有员工分享这一愿景和价值观，因此管理者的领导艺术对企业发展世界级能力具有非常重要的作用。
(二)管理方面的因素
在20世纪90年代，国际经济技术环境发生了深刻的变化，企业的经营环境越来越不确定，在此背景下，许多学者研究了管理在企业成长中的作用，研究内容主要包括：(1)柔性管理系统。Prabhat(2002)认为在快速变化环境下，柔性管理系可以降低企业成本、加快产品开发和交付客户的时间、为客户创造新的价值，该系统主要包括制造柔性、组织柔性、财务柔性、战略柔性、人力资源柔性和信息系统柔性等六大方面，并通过案例分析比较了柔性管理系统在通用电气和思科发展中的不同作用。(2)敏捷管理系统。Yaw(1999)指出，在不确定的环境下，发展世界级企业需要敏捷管理系统，在该系统的创建中员工参与和人力资源开发具有非常重要的战略性作用，主要是因为他们可以加强同员工和顾客的交流沟通。(3)智能企业战略。Chan(1993)通过对日本Okuma公司的案例研究，提出了智能企业战略(intelligent corporate strategy，ICS)。该战略认为面对全球化、激烈的国内国际竞争环境，高技术虽然对企业的发展很重要，但人更重要(包括顾客、员工、供应商、经销商、竞争对手)。该战略建立在五种双赢关系的基础上：客户的忠诚度、员工的承诺、同供应商的合作、同经销商的合作、尊重竞争对手。ICS思想的核心就是建立在真诚、信任、诚实基础上的行动学习和团队合作，它本质上是协同的关系管理，在长期任何人都会赢利。(4)有效的执行机制。Dupuy(1991)研究指出，对企业最大的挑战不是如何制定世界级的战略，而是如何建立有效的执行机制。他提出了帮助管理世界级企业的6大原则：①建立柔性的、动态的组织；②创建应对变革的机制；③员工工作适度专业化；④选择最有长期潜力的员工；⑤从内部发展员工，从外部刺激员工；⑥鼓励每个人承担全部责任，这其中他特别强调了人的作用。
(三)技术方面的因素
一方面，很多学者比如Gunn(1987)、Krause和Keller(1988)等，都强调了技术特别是制造技术在世界级企业成长中的重要性，普遍认为技术能使企业改善采购、生产、及时交付客户等功能的绩效。然而，Salaheldin和Riyad(2007)通过对200家埃及企业的问卷调查发现，在发展中国家促进世界级制造技术运用的重要变量是降低运营成本和全球性问题，而阻碍世界级技术运用的障碍是可怜的规划和缺乏知识。另一方面，也有很多学者认为技术只是企业资源的一种，要想充分发挥技术的作用，必须和其他资源充分结合借来。比如，Ross(1991)研究认为技术只是企业四种关键管理资源(企业文化、信息、人力资源、技术)的一种，不能过分强调技术的作用，而忽略了技术跟其他资源的关联性，世界级的企业应把技术、组织结构和文化、信息、人力资源这四者有机结合起来。Giffi等(1990)、Robert(1990)等也持有相同观点，认为世界级企业在成长过程中，应有效整合使用公司的人力、实物、资本、信息、技术等各种资源。
(四)其他方面的因素
除了人、管理、技术方面的因素外，学者们还从其他方面对世界级企业的成长因素进行了研究，研究视角主要包括：(1)组织智商。Haim和Johannes(1999)提出了组织智商的概念(organizational IQ)，认为它可以通过五个方面的能力来衡量：企业外部环境的信息意识、决策制定的有效性、知识共享、业务重点、同它的业务伙伴的网络。(2)战略计划。Akers和Porter(1995)通过3M、施乐公司等五个世界级企业的案例，研究了战略计划(包括四个连续的阶段)在企业发展中的作用。(3)知识管理。Mohammad和Hassan(2008)认为知识管理(knowledge management)作为一个开放和动态的系统，可以更新和提升组织知识，因此对WCM文化的形成具有重要的作用。(4)组织学习。Gupta和Fisher(1994)研究指出，当企业的经营环境发生变化，企业为了更好地适应环境，必须要进行组织学习(organizational learning)，而许多企业的持续改进计划之所以失败就在于没有认识到组织学习的重要性。(5)信息系统。Lee和Kim(1996)认为，随着信息技术的快速发展和广泛使用，许多传统的企业管理方法已经过时。为了发展世界级企业，企业必须调整原有的信息系统，从而能够支撑世界级企业的五个战略支点，并对信息系统的设计方法从四个方面进行了分析。(6)FDI。Chris和Kate(1996)通过500家德国和英国制造企业的数据实证分析了FDI对企业绩效的影响，结果发现母公司比东道国对企业绩效的影响更大。(7)业务流程外包。Bhimrao和Janardan(2008)通过案例研究了业务流程外包(Business process outsourcing)对东道国发展世界级能力的作用。
五、简单评述
通过以上分析可以看出，国外学者关于世界级企业的研究虽然取得了丰富的成果，但仍存在不少问题，具体体现在：
(1)关于世界级企业的评价标准，国外学者主要是从理论工研究，没有以大量企业作为样本进行归纳性的研究。同时这些研究标准还存在一定的缺陷，比如其中的一些评价标准是非常理想的，大多企业根本达不到，而有一些标准则有多种不同的解释，还有一些标准则并不适合于所有类型的企业。
(2)关于世界级企业的成长路径，很多学者强调最佳实践的重要性，但学者们对最佳实践的研究大多只是调查了企业内部的最佳实践，公司外部的则很少涉及；在研究对象上，主要研究的是制造企业，很少涉及服务企业；在研究方法上，大多是结合企业案例进行描述分析，很少进行统计推断。
(3)关于世界级企业的成长因素，国外学者主要从人、管理、技术及其他因素等方面进行了零散的研究，很少有对世界级企业成长因素的综合系统研究；关于这些因素对世界级企业成长的影响程度、方式、途径、机制等问题，已有的研究也较少涉及；在研究方法上，大多仍是企业具体案例分析，很少有大样本的实证分析。所有这些方面都是国内学者在开展世界级企业的相关研究时值得注意和改进的地方。