大学城内部管理体制构建初探，本文主要内容关键词为：内部管理论文,大学城论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G46 ［文献标识码］C ［文章编号］1002-3887(2001)06--0122-03
目前，全国兴办大学城运动方兴未艾，东方大学城、西安大学城、深圳大学城、珠海大学城等已经成为中国大学城建设的排头兵。全新的办学理念、办学模式、投资体制和资源共享共荣所具有的规模效益，使大学城得到了各级政府、社会人士、专家学者的广泛关注和支持。理想的大学城应该是科学城、生态城、文明城，合理、有效的管理体制的构建是大学城健康发展、高效运作的重要前提。管理体制的合理与否需要在实践中摸索，到实践中去检验，在实践中改革。
一、大学城的特点
1.投资主体的多元化。大学城的建设得到了地方政府和教育主管部门的大力支持，在资金来源上注意吸收多方投资，包括政府、银行、企业集团、社会人士、高校等。现今各大学城在投资主渠道上，有的是以政府投入为主，如深圳大学城，市政府计划投资5.5亿元，还将发行教育彩票筹集资金；有的以社会投入为主，如吉利大学城、东方大学城，它们分别由浙江吉利集团、北京外企服务集团公司投资于基础设施建设，全面负责硬件配备工作；有的则是以银行贷款为主，如上海松江大学城，中国工行上海分行分别向市政府、市教委提供4亿、15亿元人民币贷款。尽管投资主渠道各有特色，但一致的是，每一个大学城的创建都得到了政府、教育主管部门、社会人士、企业集团的支持和投资。资金来源的多样化一方面反映了社会对高等教育的关注，另一方面要求大学城的发展必须反映广大投资者和社会的要求，为当地的发展服务。因而在管理上，大学城首先应该有体现各界人士利益的管理机构、决策主体。
2.各办学实体有相当大的独立性。大学城是适应高等教育大规模扩展需要产生的具有“特定整体功能和环境特征的社区”。通过在大学城设立校区，各大学在生存空间上得到延伸。大学城的机构主体仍然是大学，掌握着实际的“活动主体”（教师、学生等）的各办学实体自然是大学城运作的主体，具有相对的独立性。大学城各大学分校不仅在课程设置、学科规划和发展、科研经费等教学和科研问题上有自主权，在财务、人事、审计、学生管理上仍然是各自为政的（由总校负责）。大学城没有理由也不可能加以具体干涉。但是，为了达到大学城资源共享和后勤社会化的初衷，在各大学互相选课、互聘教师、共用教学楼、实验楼和其他公用设施等方面，各大学的分校区也会涉及到如何和整个大学园区的协调和配合问题。因而在组织结构上，大学城内各办学实体既隶属于其母体——各大学，又隶属于大学城，办学自主权则应该在各高校。而在大学城内，它们的关系是松散的，带有联邦的性质。
3.后勤社会化。现有各大学校舍、宿舍、食堂等拥挤不堪，后勤负担尤为严重，严重制约了其进一步发展。大学仍未摆脱“办社会”的羁绊。大学城采取资源整合的办法，提供可供所有师生使用的教育教学环境和高质量的服务机构如餐厅、图书馆、实验室、文化宫、礼堂、学生公园、超市等，服务机构都由社会来兴办，实行企业化运作，遵循市场原则，在一体化运作中实现办学的规模效益。这就使各大学校区从庞大的后勤压力中解脱出来，得以全力以赴于教学、科研工作。大学城在后勤服务上不受旧体制的制约，只需设置相应的管理机构来负责管理和监督，为学生提供社会化的良好服务。这也是大学城的一个突出特征。
二、大学城管理体制的构建
1.领导体制上，实行多元参谋委员会制。领导体制是管理体制的核心，它直接影响到组织的发展方向和前景。如前所述，大学城在得到省市政府和教育主管部门支持的前提下，资金来源呈多样化趋势，其内部权力结构与现有高校有所不同。与此相适应，在最高权力机构的设置上，就应该尽量反映社会各界人士的要求，吸收市政府代表、教育主管部门官员、企业集团、社会人士的代表、各校区代表成为管理委员会成员，让其参与到大学城长远发展规划和重大决策的管理中去。当然，由于投资主渠道不同，不同利益代表所占比例有所不同。这种多元成分的决策机构使大学城对社会需求有较高的灵敏度。此即大学城决策机构上的多元化。大学城是各大学校区松散的联合体，各校区有相当大的独立性，但绝不应停留在松散和无序阶段，为了促进大学城的长远发展，在学科的有机组合、跨学科中心的建立、产业的发展、科研成果的转化、校风、学风和文化的融合上，大学城的领导机构必须承担参谋、咨询、建议、协调、规划职能，其性质是参谋性的而非直线性的。此即大学城领导机构上的参谋和协调性质。因此，大学城在领导体制上宜于采用多元参谋委员会制，由委员会主任全面负责。这种多元的参谋委员会制只是在大学园区的宏观发展方向上加以把握，使大学城能在各校的相互交流、沟通、借鉴和协调中实现“整体大于部分之和”的效果。在最高权力机构的设立和名称上，许多大学城已经开始了有益的探索。东方大学城的最高领导机构是大学园区管理委员会，负责大学城园区内制度规则和发展规划的制定，具有行政管理职能，主要职能是管理、监督、指导、协调和服务，由其下属机构——教育管理委员会来实施，如定期组织各院校教务处联席会议等。深圳大学城的综合管理协调机构拟考虑两种模式：一是由市领导任董事长的由市政府、政府有关职能部门、办学单位和投资方组成的董事会制，二是由市教育主管部门成立一个精干的协调管理机构，负责处理具体问题，重大问题报市政府决策。从这两个大学城的综合管理协调机构来，它们的职能就是协调、监督、指导。
2.高度精简的管理机构。大学城的领导和决策机构承担着协调、监督和服务的职能，各下属管理机构则是这些职能的执行者，它们是大学城管理体制的中间环节。大学城中层管理机构的两大职能是：协调和服务。一方面，协调各高校之间课程的安排、教师的交流，配合学生联合举办的讲座、报告等活动；另一方面，物业管理和后勤社会化管理上，实行企业化运作，餐饮业、学生公寓设备、医疗机构、设备等全部实行承包，由相应的管理机构采取措施监督和调控其商业行为。前者是进行校际协调，后者则是全城一体化的管理和服务。在管理机构的设置上，要本着因事设岗、提高效率的原则进行，从人员的选拔、聘用、使用到评价，都要有严格的程序和规范，建立一支精干、高效的管理队伍。笔者认为，可以先设立教务办公室、科研办公室、学生管理办公室、后勤办公室等机构，甚至可以设立专门的产学研办公室，积极建设跨学科研究中心，推动研究成果的开发和产业化。在管理机构上，北京东方大学城在大学园区管理委员会下设置了教育管理委员会和大学城开发公司，而教学后勤部和校联办公室是教育管理委员会的下属机构，各机构的具体职能和责任在委员会章程中都有明确规定，力争做到职责权的统一。大学城的管理活动有其复杂性，必须建立职责分明的管理机构，塑造一支精明能干的管理队伍。
3.各办学实体实行自主管理。在组织结构上，大学城内的各办学实体既隶属于总校，又是大学城的内部机构，因而将受到各大学和大学城的双重领导。如果在管理上没有严格的职责和权利的限定，很容易使各办学实体陷入多头领导、效率低下的状况。从根本上说，各办学实体是总校办学理念、指导思想、学术作风、校风校纪在大学城的延伸，在微观的办学和管理上，总校才是最有发言权的，各校区应该是在总校的管理下自主运行。只有如此，各大学才有办学的积极性，也才能实现不同大学学风、校风、文化在大学城的良好融合和高层次人才资源的充分利用。因而，大学城综合协调下的各办学实体在设立管理机构、财务、人事、课程设置、学科发展规划、科研课题申请和科研经费上，实行自我管理，不受大学城的干涉。这种管理类似于国外巨型大学的联邦制或事业部制，美国加州大学就是成功的管理案例。值得注意的是，各办学实体的自我管理不是绝对独立的，它既受到大学城宏观协调、监督和管理的影响，也受到政府在政策、法律等方面的引导。同时，各办学实体的管理类似于大学异地办学的新校区，如中山大学的珠海校区、广东商学院的三水校区，也会遇到类似的管理问题。有些大学在大学城的校区与总校空间距离较大，如北京大学和清华大学在深圳大学城的校区。如何保证教学质量、如何营造良好的校园氛围、如何帮助学生树立对母校的归属感，这些问题的处理都需要在管理上下功夫。各所大学在大学城要建立教务、财务、人事、学生管理等办公室，因事设岗，并制定完备而合理的管理制度，使合理的管理机构和严谨的管理制度相结合，将母校的校风、学风和文化带到校区中来。中山大学珠海校区是一个值得思考的例子，它采用“延伸管理”模式，各管理机构、职能部门及人员都由总校派出、学校宏观领导，是总校管理思想和风格的自然延伸，避免了探索的曲折性，却抑制了管理的创新。因而，各校区与总校的关系也是一个值得思考的问题。笔者认为，各办学实体的自主权不仅是相对于大学城而言，更是相对于各大学而言。
三、大学城管理应注意的问题
1.管理体制是管理机构和管理规范的统一体。健全和严密的管理机构设置只是具备了管理体制的躯体，管理体制的灵魂在于正确的管理理念的树立、严谨合理的管理规章制度的建立和执行。有学者认为：从本质上讲，高等学校管理体制是高等学校管理机构和与之相适应的管理规范的统一体。[1]的确，我国现有高校管理不善的原因除了臃肿的管理机构，一个主要原因就是没有严谨、合理的管理规范和在此规范约束下高素质的管理队伍，从而使高校停留在低效运作的状态。大学城的管理要比一所高校复杂得多，更要注意职责权的统一，建立严密的规章制度、工作规范、评估制度并注重落实，通过科学的管理使大学城高效运转。
2.努力做到宏观协调和微观自主管理的统一。各高校有自己的管理思想、管理体系和管理规范，他们有极强的自主管理的欲望。大学城为了自身的长远发展又要进行宏观的协调。这是一个两难问题，要求大学城必须努力处理宏观协调、监控和微观自主管理的关系。基本的管理基点是：要在保证各校区自主权的前提下，通过宏观的监督、协调和管理，使大学城朝着符合社会需要的方向发展，沿着“教育、科研、技术创新和产业化的基地”的方向发展。[2]而根本的问题在于通过大学园区管理委员会的决议，以规章、决定的形式明确最高领导机构、中层管理机构、各办学实体管理机构的职责、权利、义务，并以此为监督的依据，使各层管理机构在职责权分明的前提下各自运作，在微观的自主权和宏观的协调之间找到平衡点。
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