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一、关于企业
企业法人人格化。企业是法人，法人与自然人有许多相似之处。它亦有“人生观”——经营目的，以及情感——喜怒哀乐；它亦有“大脑”、“神经系统”、“筋腱”、“五脏六腑”……生老病死。运用类同学的方法，可以把企业法人与自然人的特征一一对照，把法人人格化。把法人人格化不是文字游戏，它可使我们能准确、形象地把握企业的生命历程及各系统各部分功能，以促使充分发挥其作用，同时补充营养，加强锻炼，进行保健，延年益寿。例如，企业的领导层如人之大脑，企业的技术部门如人之生殖系统，企业软性综合管理部门（如企管部门、办公室）如人之筋腱，企业的每个岗位如人之细胞。
企业“人生观”。“企业的人生观”——企业存在的目的，或称经营的目的。有的企业为盈利可以把偷、抢、骗、诋毁他人、损害环境等全用上；有的企业守法经营，诚信互利，热爱公益；有的企业以民族振兴为己任，从长远来看后两类企业是有存在价值、有生命力的。
企业寿命。企业的寿命决定于企业的生存环境（如政治、政策、市场、周边人文地理条件），更决定于企业自身先天素质（创立条件）和后天素质（经营管理）。能适应生存环境的企业管理使企业长寿，但没有长生不老的企业，也没有最好的企业管理，只有更好的企业管理。目前世界上寿命最高的企业1288岁（斯多拉，STORA）。70年代末以来进入世界500强的公司平均寿命40～42岁，我国集团公司平均7～8岁，小企业平均3～4岁，可见我国的企业生存环境和企业管理水平相对较差。
企业保健。企业经常会生病。企业生病像人一样，一是靠自我调养，二是要请医生看病。我国企业习惯于自我调养或听天由命，不习惯于上医院“看院”（企业管理诊断、咨询）。这在企业本身也许是受自然经济和计划经济传统影响，不懂得管理咨询的作用，同时也与我国“缺医少药”（管理咨询不发达，缺乏咨询机构及管理专家）有关。医生是一种职业，他比病人自己更能准确地诊断病症，对症下药，辩证施治。就是健康的企业也有必要进行保健。现在都在谈论怎样培养、造就一批企业家队伍，可是几乎没有人呼吁建一批企业医院，培养一批医生，这是管理的一个悲哀。
现代企业。多少企业都把现代企业定位为自己的管理目标。什么是现代企业？有了现代企业制度的企业，不等于是现代企业，那些股东会、董事会、监事会虚有其名，公司章程束之高阁的企业是在自欺欺人。领导体制和组织都不健全，权责无制约的企业，能成为现代企业吗？即使是基本按现代企业体制运作的企业，也不一定是现代企业。现代企业的核心是理念的现代化带来的管理思想、方法的现代化。
知识企业。知识经济是宏观的概念，知识企业是微观的概念。知识经济的源头在教育与科技；而科技转化为生产力的关键在企业。只有有了大量知识企业的国家才能进入知识经济时代。知识企业的特征是知识结构的全面性和先进性，具有很强的知识整合能力，从而有生机勃勃的创新能力。企业要挑战知识经济，最根本的是把自己培育成知识企业。
国有企业与民营企业。国有企业并非无可取之处，民营企业也有其短处。国有企业本有人才与管理优势，例如，机构健全，办事有程序、管理有规范，并非不好，本属优势；只是国有企业体制、机制呆板的劣势限制了其优势的发挥。民营企业优势与劣势与国有企业正好相反。两者谁也不用看不起谁。民营企业能取国有企业管理之长，国有企业通过重组改造重塑机制，均有强劲发展势头。千条江河归大海，不管民营、国营、国有控股、外资企业，只有具备适应市场经济的科学管理才有发展的前景。
外企。外企（包括港台企业）大部分比国内企业经营有方、管理有术、技术先进、有竞争力，方法都值得学习。但外企亦有多种类型，并不是凡外企的经营管理模式、方法都值得学习。少数港、台、韩、日企业仍然是资本主义初期那种把员工当经济人的管理思想，实行工头式人治管理方法，把内地的员工当作愚民对待。他们的经营方针是能剥就剥，能削就削，反正大本营不在中国，赚不到就撤。出于这种经营动机，实行12小时工作时间，与社会隔离禁锢型纪律，多如牛毛的扣罚条例，剥夺员工尊严。我们能向他们学习吗？不仅不能向它们学习，就是允许这样的外企不法行为存在都是我们国家、民族的耻辱。可是我们有的企业，效仿了它们，还振振有词：“广东××企业都是这样的。”
企业家与经营者。企业家——经营企业的行家，经营者——经营企业的法定代表人。因此，企业家是必然胜任的经营者，经营者不一定称得上企业家。企业家有三个必要条件：一是企业家必是培育优秀企业文化的行家；二是企业家必有独到的管理创新能力；三是企业家有超常的胆识和经营成功的非常业绩。
二、关于经营与管理
经营。经营的本义是“筹划营谋”，它的活动形式是决策。“筹划营谋”什么？人要认识自己是什么样的人，怎样做人，怎样达到人生的目标？要进行思索、规划；企业更要确定自己是什么样的企业，怎样办企业，怎样达到企业的发展目标，进行筹划、决策。不知对“经营”的本义有多少企业进行过认真的思考，自问自解。至少那些既无明确方针目标，又无经营战略的企业是对“经营”不尽了了。中国企业寿命比较短，与此有极大关系。
管理。管理的目的是保证企业经营目标的实现，其本质是执行经营决策，管理职能是计划、组织、监控、指挥、协调。它的活动方式是“理”（规范的设计）与“管”（规范的实施）。
经营与管理。企业运作中，很难把经营与管理截然分开。经营中包含着管理，例如，决策的组织，决策的程序，决策的实施是经营过程的管理；管理也包含经营，例如，管理资源（人力、物力）的配备，管理模式、体系的确定，即是经营决策问题。管理有广义的管理，广义的管理包括经营领域；狭义的管理是与“经营”、“技术”、“生产”领域并列的概念。
经营机制。是由企业体制、经营理念、组织结构、管理模式等要素及其相互间的内在联系自然形成的企业运行方式及规律。尽管经营机制有多种多样的分法，但它们都共同制约着企业的活力、生存和发展。说到机制，出现得最多的是激励机制与约束机制，但它从属于企业的组织运行机制。运行机制制约着激励机制、约束机制，它是企业最重要的机制。运行机制的影响因素主要是企业体制、组织结构及管理规范。
管理是科学。有人说：管理不是科学。我却以为管理是很难掌握的科学领域。管理科学不是一门学科，而是一个领域或一个知识体系。诸如工业心理学、组织管理学、行为科学以至分类学等均是管理科学研究的范畴。科学的本质是揭示事物发展的客观规律，反映客观真理。“管理不是科学”，则说管理无客观规律可循。管理科学，涉及的学科太多，因素太杂，很难掌握，但不是没有规律。例如行为科学中有一个人的“五大需要”规律，如果企业行为符合员工五大需要规律，就能调动职工的积极性，这就是科学。
三、管理的两个阶段
任何管理系统、管理事项的运作均可以分为两个阶段——“理”与“管”。理在先，管在后。企业常见的管理毛病，重管，不重理。
理与管。“理”即梳理，即设计，包括系统设计（或称结构设计）、个体设计。“管”就是实施，按照设计好的管理模式运作，按照设计好的标准办事，按照设计好的程序控制，按照确定的管理方法操作。没有充分分析、系统研究基础上进行管理设计的管理，必是系统不分、层次不明、整体性差、随意性强的管理体系，在实施中将会矛盾百出、顾此失彼。
怎样理？理的根本依据是企业经营目标和近期任务，企业的内外部条件；理的方法是运用管理科学原理（特别是系统论、控制论、信息论原理），进行系统的分析、设计。理的关键是“严密”，注意系统内部、系统与系统之间的协调性、整体可行性，做到系统清晰、层次分明、接口清楚。理的对象是经营战略，企业文化，企业的经营结构，组织结构，人力结构，资本结构，各类管理标准、方法、制度、规范。
怎样管？上述已阐明管就是按管理设计执行。管理的关键是“严格”；管而不严等于不管。管理要有组织，管的结果要有反馈。管的大忌是缺乏公正、公平、公开性。管理的重点是人，人管好了事和物必然管好。
四、管理思想
企业文化。除了十分短命的企业，都有自身的文化特征。不过，通常所谓培育企业文化，是指优秀的企业文化。
优秀的企业文化往往由杰出的企业家提出，员工认同，经过一代以至几代人的培育而形成稳定的企业经营理念、价值观、企业精神、思维方式、行为准则、组织形式、制度特点等企业的综合特征。既然是一个企业的特征，那么企业文化绝非几条放之四海皆准的“质量第一，信誉至上”、“团结、拼搏、求实、创新”之类的口号就可以等同的。
科学技术是生产力，企业文化也是生产力，前者称为科技力，后者称为文化力。文化力是对企业影响更深远、更全面、更具特性的生产力，这种特殊生产力因素，其他企业不容易学去，不容易引进。
企业文化虽有其稳定性（没有稳定性就不成为文化），但并非一成不变。一成不变就会走向反面。企业由于原有文化的优秀，取得过去的成功；但社会、经济环境变化，若企业文化不变，将导致企业思维僵化、行为惰性，由成功走向失败。
人本管理。人本管理早已为优秀的企业家所认识、应用。在知识经济来临之际，人本管理已成为众多经营者的管理常用语。“人本”即把人才（人力）作为企业经营第一资本。“人本”的本质是人作为知识载体，知识可开发人的智力，成为企业的重要资源。智力是创新源泉，于是出现“智力投资”、“知识主管”等新人本管理概念。
人本管理谁都会说，真正会用的却不多。要实现人本管理，企业要有关爱人才、关爱员工、造就人才、人尽其才的环境。不重视引进录用有文化（智力）的人才，自然谈不上“人本管理”；然而招了很多博士、硕士、学士并不一定体现人本管理。目前许多单位人才高消费——高能低用，就是非人本管理。检验人本管理真功夫的是创新环境营造与创新的成果。
领导风格与成功。企业的领导风格，反映企业经理人员的管理特征。总的可以分为独裁型和民主型两类。不管是独裁型或民主型均有可能取得成功。独裁型领导指从经营到管理过程，从决策到实施过程均按个人意志管理，把员工当工具的领导。独裁型管理在企业初创，文化层次低、技术含量比较低的企业易取得成功。在科学文化越来越发达，人才流动日趋正常化的今天，成功可能性越来越小；民主型的领导风格是指尊重员工人格，善于授权，运用员工集体智慧来管理企业的领导。民主型管理并不排斥果断的、有主见的领导。在企业领导中，实际上“决策过程民主、执行过程果断”的领导风格是容易成功的。民主型的领导风格所适宜的企业环境一般与独裁型适宜环境相反，但亦完全有可能在比较落后的企业取得成功。
民主型领导与“会用人”的领导是一脉相承的。会用人的领导就是会“借脑”的领导，借他人的智慧为我所用。目前不少私营企业，还是属于独裁型领导，实际上真正能发大财的老板是会借脑发财的老板，并不是设法赖工资、加班加点的借力剥削的老板。
“软”与“硬”的辩证关系。在企业经营管理中，“软”与“硬”或“软件”与“硬件”的概念是由物理学中物的硬度引申过来的，反映管理对象的显性与稳定程度。计算机系统有“软件”、“硬件”之分，企业经营中有“硬投资”、“软投资”之说。实际上在经营管理各领域中，“硬”与“软”是一个相对概念。下图可表达“软”“硬”的相对性。企业经营管理中“软”“硬”不仅有相对性而且有层次性。例如，专业管理—基础管理—综合性管理是层层软化的。在企业经营中脱离不了硬件与软件。对某一时一事来说，很难说哪一个重要；重要的是需要领悟，越软的东西越难办到，越难短期实施；越软的东西，作用越是深远，影响广泛；硬件需要软件去连接，连接的硬件才能发挥作用。新经济时代，软投资、软技术、软管理、软部门更显得需要及早规划，前瞻性的审视，舍得投资。竞争能力就在软功上。不重视软投资，不设综合管理部门，不重视策划型人才，不可能有竞争优势。
以内养外。企业只有着眼抓好企业的内在经营管理素质，在优化人事、技术、成本、质量等各项专业管理和基础管理基础上，同时抓好现场的文明，企业外在美的形象才可能巩固。一个人有病时要先治病，一副病体先去美容是轻重倒置。企业各项内在管理好了，外在的现场管理一抓就灵，且能自觉巩固。这是“以内养外”的结果，此时企业才是“内秀外靓”的美人。