如何设置副职，本文主要内容关键词为：副职论文,如何设置论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近地方党委、政府进行换届的过程中，“减副”成为一次运动，很多地方的党委副书记压缩为两名，而且其中一名还是兼任政府首长。这次“减副”再次引发了关于副职的讨论。中国企业受到政府的影响很深，我们看到很多企业，包括民营企业里有处长、科长的头衔，让人以为是碰到了政府官员。很多企业界人士对此非议颇多，似乎这些都是官本位思想在企业中阴魂不散一样。有些企业为了和政府划清界限，特意把称呼改成部长、主任，甚至是团队负责人(team leader)，拗口不堪，反为其累。
笔者认为，如果在企业的规模和战略发展过程中有需要的话多设几个副职也未尝不可，而需要精简的是那些与下属职责完全重叠的副职，那些只承担监督职责的副职，比如GE也曾经裁减过类似的副职。
其实，在日本企业里，部长、课长的头衔也是很多的，和政府里面的头衔也有类似的地方。至于副职，也是中国企业中受到抨击的现象，而外企中的副职现象并不亚于中国企业。以通用电气为例，1980年的时候，其拥有高级副总裁、副总裁头衔的有130余人，经过韦尔奇阶段的发展，GE的业务进一步发展，其高级副总裁、副总裁也增加了25%。最近获得的信息披露，GE现在有一名董事长，6名副董事长，高级副总裁7人，副总裁40人，分布于六个业务板块的其他高级管理人员160人。这些副总裁既有负责某一方面职能的，比如负责教育培训的，也有负责某一业务的，比如负责医疗业务的，也有负责某一区域的，比如负责中国区的等等。
许多人之所以反对设置副职在于，副职会不会成为总经理和部门经理之间的一个多余的层级，增加了企业的管理层级，使得企业的反应更慢？副职会不会因为和正职的意见不同，而导致部门经理这一层或者子公司的经理们无所适从呢？更为严重的是，因为副职们分管很多的部门，他们的绩效目标与下属重合，如果过分重视自己的绩效目标，他们就会过多地干预下属的工作，而过分依赖下属自我实现目标，那么他们就无需承担绩效目标，设置副职的意义又何在呢？
设置副职的类型
分析各类企业的副职，其类型一般包括如下几种：
第一种是在规模较大的公司设置一些副职，管理一些功能相近或者业务相近的部门，以便减轻总经理的管理负担，缩小公司管理层的管理幅度，从而对各部门一般性事务能够快速决策，同时也可以协调这些部门资源共享或者协同作战，这也是在中国企业中最常见的；也有一些小公司，为了使总经理集中精力处理主要业务，会设置行政人事、财务方面的副职处理中后台的日常事务。
第二种是设置负责各个功能模块的副职，比如负责法律、HR、财务、营销方面的副职，他们负责的工作往往专业性比较强，正职因为专业领域的限制，对于一般的专业事务难以快速决策，需要设置副职全面负责。这种在全球化大公司里最常见，比如GE设有负责法律、HR、财务等职能的副总裁。
第三种是企业在特定的时期为了推进某一项重要的工作，设置副职岗位，体现公司对该项工作的重视，同时也是为了负责该项工作的人在更高层面协调关系。典型的例子是GE公司先后设置过负责领导力开发方面的副总裁，负责六西格玛推行的副总裁等等。
第四种是因为某个地区或者某个事业部的战略地位比较重要，或者业绩占到整个公司比较大的比重，则提拔该地区或者该事业部的负责人兼任公司的副总裁。比如很多公司因为中国区的快速发展，将中国区独立，直接归公司总部管理，中国区总裁也因此被任命为全球副总裁之一。GE各主要事业部的总裁甚至某些事业部中国区的总裁也被任命为全球副总裁。
第五种是因为公司的短期需要，为了安置某些对公司比较重要的人物，可能暂时没有合适的岗位，但是仍然需要保留。这些人被从业务部门总经理或者地区总经理的位置上换下来，被任命为负责某几个区域的副总裁，而这些区域本来就是互相独立的，直接向总部汇报。这样的副总裁一般没有直接管理的部门，更多的是巡视员。
最后一种就是基于个人贡献的晋升，比如某个人长期为公司作出贡献，但是也不适合赋予更多的职责，这时候也可以晋升其为副总裁，但是管理范围不变。
设置副职的作用
通过对副职类型的分析，可以发现，设置副职其实还是很必要的，在很多方面有着现实的意义：
提高管理效率
首先是能够提高管理效率。因为副职是公司的管理层，所以在公司内部具有更高的地位，享有更高的决策权。第一种类型的副职可以就一般性非核心事务快速决策，无需事事通过总经理，提高了管理效率，也使得总经理可以关注更加核心的事务。在他们的统一领导下，相邻的部门可以资源共享，节约了公司的费用。比如有的小公司设立行政人事副总裁，同时领导这两个部门，常常会最优化的配置这两个部门的人员。第二种类型的副职在处理公司的法律、财务等专业事务时可以避免总经理因为对专业事务的不理解而延误时机，快速决策一般事务，提高公司的反应速度。
提高公司的执行力
其次是能够提高公司的执行力，比如第三种副职，在推行某些特定的任务方面，因为具有较高的内部地位，在推行这些工作时当然会比一般的部门经理来得有力度。而第四种副职也会因为名列公司领导层，在发展地区业务或者这个事业部的业务时，具有更大的决策权和影响力，使得他们的业务构想能够更有效的得到实施。
激励作用
第三是它的激励作用。那些核心的员工，在公司内部最高的职业理想就是进入公司的管理层，能够名列副总裁的名单。如果通过给予一个副职的头衔，可以激励他们，甚至激励更多的没有得到副职头衔的员工，何乐而不为呢？
其实仔细分析上述副职的类型，可以发现，之所以很多外企乐于设置很多副职，在于其副职有两个特征，一是实职化，也就是那些副职并非分管若干部门甚至仅仅分管一个部门的副职，而是某个大的区域或者事业部的正职，他们需要独立的承担绩效目标，更高层级的副职只是他们的头衔、他们的权力等级而已。所以，这样的副职并非总经理和下一级经理之间的多余层级，而是赋予了更高权限，有利提高企业对市场反应速度的一种设置；另一个特征是专业化，外企的职能副职和中国企业的职能副职有所不同，他们往往自身就是专业领域的专家，他们之所以被任命为副职，是为了更好的发挥专家功能，提高企业处理专业事务的效率，或者推行企业的战略行动，而中国企业的职能副职往往是外行领导内行，不但不利于发挥专家功能，反而会影响职能专家发挥作用。
标签：事务论文;