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所谓家族式企业，指企业资产和股份（５０％以上控股权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或集团。家族式企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一的特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。它实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。
何谓企业内部控制？
企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发生和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。家族式企业内控有其优点：
凝聚力强 凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，完成原始资本的积累。
集权式的组织模式 家族企业的创立者或继承者，往往在家族企业中扮着家长的角色。将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
机制灵活 家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快，成员之间容易达成共识，使得执行有力，家族整体利益更能驱使家族成员自觉地帮助公司的价值趋向最大化。
心理契约成本低 家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通，加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业要低。
人无完人，金无足赤
是人他就有缺点，企业也是如此。虽然家族企业有凝聚力强、集权式的组织模式、机制灵活和心理契约成本低等优点，但是会计和内部审计也存在这样和那样的问题。
会计责权控制方面 财务与会计合署办公。其弊端主要表现在：一是服务对象不明。必然导致服务对象模糊，而且财务灵活性干扰了会计的公允性。二是财会部门不堪重负。在现有纷繁复杂的市场经济情况下，原应由财务部门负责的投资、筹资和收益分配事项，也由会计人员兼做，会计人员定会力不从心，既影响会计信息质量又导致财务管理乏力。三是违背不相容职务分离原则。由财会部门的主管人员既管理财务收支又进行会计信息处理，极易导致基于财务收支需要而捏造会计信息，更容易产生个人舞弊。
会计人员素质较低。一是业务素质较低。有些家族式企业为了降低成本，让家族中的某位成员兼任会计，不是专业的会计人员。二是缺乏主动性和创造性。会计人员往往只局限于对已发生经济业务的核算、报告，参与管理的意识淡薄，会计的作用得不到全面发挥。
责权不对等。身份不清，摆不正自己的位置；责、权、利严重背离，导致会计执法者受打击报复而得不到保护，善于根据管理者意图搞假账者却倍受重视，且屡禁不止。
内部审计方面 组建人员往往为非专业人员。内部审计是经济监督的再监督，它是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要，而家族企业的内部审计制度往往不能得到家族企业领导人的真正重视，因此其内审人员往往是随意安排的一个虚设机构人员。而且一般未经过专门培训，缺乏审计专业知识，这种情况下组建起来的内部审计很难发挥其应有作用。
独立性不够。内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。而家族企业为保证其企业的私密性，往往仍是任人唯亲，即使不唯亲是用，在这种亲源关系重重的环境中，内部审计无法在地位上实现超然独立，其工作范围大大受限，也很难赢得威信。更无法对存在问题，拨云见日，层层上查，使得该机构形同虚设。
有因必有果，有果必有因
家族式的企业的内部控制出现的缺陷，更多的是由于家族式企业本身的原因：
企业利益和家族利益潜在着严重冲突 家族利益和企业利益在一定条件下虽然可以相互协调、相互促进。然而这两者并非总能保持一致。根据失败企业的教训，凡当企业的主持人混淆企业利益和家庭利益的界限；凡当企业财务秘而不宣、甚至公然造假，致使家族其他成员无法参与及分享权利；凡当企业内家庭亲属的老管理人员“功高盖主”，而桀骛不逊；凡当亲属中的其他家庭成员也无端介入企业事务……所有这些因素，都可能引发企业利益和家族利益的冲突。处理失当，轻则会使企业瘫痪，重则可能导致企业分裂。
“内外有别”往往导致管理上的两套标准 对家族里的亲戚，每每流于滥用疏管。只要是兄弟老表、弟媳妹婿、姑舅外甥，不论才德、全部重职高薪，把持实权，而对外人，则不论强弱贤愚，一概排斥。
容易造就独裁式的管理方式 家族式企业大多是业主制和家长制结合的产物。由于创业者起初在家族中确实具有某种技艺、超众的能力或过人的胆识，由于他在家族中具有先天的权威，因而企业也确实获得了明显的成功。由于其高度的集权制，使得事无巨细，均由他说了算；决策无论对错，唯他定夺。他人无法也无资格评价或建议。然而他个人的精力和智力毕竟有限，因而这种独裁已经酿成了颓势。
传承“脱档”问题 家族式企业财产和经营权的传承多系血亲相传。“子承父业”已形成社会惯例。然而。有父未必有子；即使有子，也未必能干的、称心的、和能和睦共处的儿子。倘若一个企业找不出合适的继承者或者根本无人继承，则整个企业就会面临危机。
解铃还须系铃人
通过上面的分析，我们知道了造成缺陷的原因，解决这个难题可从几个方面求解。
控制环境方面 全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。
按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人，而非任人唯亲。
完善以董事会为核心的公司治理机制。公司设立股东会、董事会、经理层和监事会，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。
重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。设计出多样化、多层次的激励措施，充分发挥员工潜能和积极性。
内部审计方面 改革组建方式，取消现行“一刀切”的作法。除上市公司外，内部审计机构的设立由企业按自愿的原则自行组建。在企业自身发展需要的要求下组建内部审计机构，才能使企业充分重视机构的设置、人员的培训和工作的开展。
提高内部审计的独立性与权威性。设立由非经理人员组成并能制约经营者的内部审计机构，将其作监事会的常设机构，监事会领导，并赋予其向董事会或外部审计机构报告的权力。
认清、摆正内部审计地位。内部审计是企业与股东利益的护法者，在不违反国家法纪的前提下，内部审计人员应处处以企业利益和投资者利益为重，努力担当企业的“法律顾问”和企业经济行为的“诊断医生”，以严谨的工作态度和高质量的服务水准，去赢得企业高层领导的重视和公众的信任。
中国的家族式企业发展历史还不长，大多数的管理者就是其创始人，家族一般握有全部或绝大部分股权。在这种情况下，让管理者家族退出其大部份股权显然是不现实的。在我们看来，这一过程可以归纳为“由内而外”式的逐步变革，即先从优化现有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制。
中国的家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率，探索出一条适合自己发展的独特的现代化道路，让中国的家族式企业真正走向现代化、社会化、多元化。