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作为直接面向消费者的饮料行业，激烈的商战一直此起彼伏：从碳酸饮料大战、纯净水大战，到茶饮料大战，“你方唱罢我登场，各领风骚数百天”，商战艺术发近得淋漓尽致。到了２００２年，饮料战争的焦点已经转移到了果汁行业。可口可乐、百事可乐、统一、德隆各方巨头纷纷进场，新产品、新品牌层出不穷，真正是好戏连台。
资本篇
果汁行业已经成为资本淘金的新目标，这从央视２００２年的广告招标中就可以看出一点端倪：在２６．１６亿元的总招标额中，食品饮料和药品行业成了绝对的大户，占总招标额的６３．９％；而其中的“大黑马”又以果汁和牛奶为先，娃哈哈、汇源果汇、顺鑫农业位居饮料三甲。
本土品牌
汇源果汁以７６７０万元的中标额位居果汁饮料行业之首，表明了汇源果汁捍卫果汁第一品牌的决心。巨额投放的背后，自然有雄厚的资金支持———赫赫有名的新疆德隆。２００１年５月１６日，德隆旗下新疆屯河发布公告，宣布与汇源果汁共同合资组建一个汇源集团，屯河控股。新集团注册资金８．３６亿元，由屯河出资５．１亿元，资本市场大玩家———德隆欲做果汁霸主的意图已经昭然若揭。
紧跟汇源的是顺鑫农业（０００８６０），主推“牵手”果蔬汁，中标金额６１３９万元。大家并不熟悉的顺鑫农业，实际上是现在中国上市公司农业第一股。该公司２００年收购北京汇丰农工贸，成立北京牵手果蔬饮品公司，控股８２％，主推“牵手”品牌，２００１年已经跻身行业１０强。
娃哈哈在果汁行业也有大动作，投资２亿元的深圳工厂于４月份投产，主产茶和果汁。“‘娃哈哈’之父”宗庆后在２００２年４月份声称，今年的茶和果汁饮料的竞争将会很激烈。
另外，值得注意的是，露露２００１年１２月２８日与深圳万向投资公司签署股权转让与质押协议，以４元／股的价格出让占公司总股份２６％的国家股，转让总价款２６９６２万元。４元／股（相对于净资产溢价１／３）的价格，反映了万向集团介入果汁饮料公司———承德露露的决心。
非本土品牌
在经过露露、汇源、茹梦、椰树、三得利等老牌果汁的辛勤培育之后，潜力巨大的果汁市场已经吊起了国际饮料巨头的胃口，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅纷纷重兵切入，意图后来居上，瓜分市场。
率先拉开序幕的是统一的“鲜橙多”，２００１年统一“鲜橙多”实现了１０个亿的销售额，拉开了果汁大战的序幕。而康师傅在自己的“鲜橙汁”紧追统一“鲜橙多”效果不彰的情况下，２００１年与台湾第一品牌“味全”合作，高端产品推出“味全每日Ｃ”，低端产品主打康师傅“鲜的每日Ｃ”，已有与统一“鲜橙多”分庭抗礼之势。
１９９８年，百事公司以３３亿美元全盘收购世界著名的纯品康纳饮料有限公司（ＴｒｏｐｉｃａｎａＰｒｏｄｕｃｔｓＩｎｃ），全盘接手纯品康纳于１９９５年在惠州投资建立的生产基地。（纯品康纳２００１年销售额为１７．０２亿美元，占据美国市场１２．２３％的市场份额，位居全美第二）进一步向全方位饮料公司的目标迈进。
２００２年年初，百事可乐完成了对纯品康纳在中国业务的整合之后，开始销售纯品康纳鲜榨果汁和都乐１００％系列鲜榨果汁，而百事有关人士称，今年百事在果汁饮料方面还会有比较大的动作。
看着正在热卖的统一“鲜橙多”，想想老对手百事可乐收购的“都乐”果汁在中国内地的知名度，可口可乐也坐不住了。２００１年１２月份，可口可乐推出在日本、韩国风靡一时的“酷儿”果汁，主打儿童果汁饮料市场，市场反映出乎预料的好。可口可乐方面称，在西安、郑州、杭州三地，三个月内全年预定销售量即告完成。
而可口可乐为此付出的前期投资数目也非常惊人，对于市场推广费用的具体数目，可口可乐的翟嵋女士的回答是“远远不止１个亿”，而可口可乐主管华北、西南两区的业务总经理施德辉先生的说法是：“我们认为只有足够的投资才可以把这个产品做好。”大手笔的可口可乐的介入将导致整个果汁市场的格局变动。商战篇
在“你方唱罢我登场”的饮料商战里，市场营销战略、品牌运作的精髓都可以说是发挥到了极致。迅速崛起的可口可乐的“酷儿”、顶新“味全每日Ｃ”，一炮打响的统一“鲜橙多”，以及一直号称“第一品牌”的汇源果汁，各出奇招，可算是“八仙过海，各显神通”。
可口可乐———巨头的套路
“酷儿”产品是可口可乐公司在中国推出的第一款果汁饮料，在２００１年底试销取得成功之后，已经陆续在广州、上海、青岛等城市上市。“目前‘酷儿’的产品是供不应求，很多地方的供贷需求量已经排到了三个月之后。我们的生产线现在基本上是在２４小时运转。”施德辉说。
“酷儿”产品就市场反映看，可以说是取得了成功，这得益于可口可乐在饮料市场的深厚功底。“酷儿”的最明显的一个特色就是“角色行销”———用一个卡通人物来做产品的形象代言人，这对可口可乐公司来说，是一个突破。而这种赋予饮料产品以人物性格的做法，在目前的内地果汁市场也首创。值得一提的是，“酷儿”产品的这种做法先前在日本、韩国、新加坡等地已经得到了消费者的认可。
准确的市场定位和市场细分，也是“酷儿”成功的重要因素。经过详细的市场调查，可口可乐发现儿童是果汁饮料的重要消费群体，但目前国内的儿童果汁饮料是个空白。无论是统一的“多喝多漂亮”，以及娃哈哈的“我喝我的水果我快乐”，以至于汇源的“喝汇源果汁，走健康之路”，都是在卖青春，卖健康，并没有针对儿童的产品。避开汇源、统一等已有品牌的强项，另辟蹊径是“酷儿”迅速崛起的另一原因。
在具体的操作背后，支撑“酷儿”成功的是可口可乐的经营理念。
“‘酷儿’产品在亚洲其他市场的成功仅仅是我们切入果汁市场的外因。”施德辉说，“目前国内果汁市场的竞争现状才是我们切入的内因。根据我们的市场调查，目前国内果汁市场前１０位品牌所占据的市场份额累积还不到２０％。虽然目前这个市场也有竞争对手，但是，并没有一个很大的品牌。而且，这个市场的增长速度比较快，有这个机会。”
由此看来，国内果汁市场竞争比较初级，缺少强势领导品牌才是可口可乐切入的主要原因。“国外发展时间比较长的成熟市场，一般都是两三个龙头产品占据百分之七八十的市场份额。而国内目前还没有一个品牌占据主导的地位，因此，每一个厂家都有自己的出发点来尝试，这就看我们各自的工作做得怎么样了。”施德辉对目前果汁市场群雄并起的局面并不太担心。
统一Ｖｓ顶新
２００１年统一的“鲜橙多”是市场上最成功的果汁饮料品牌，而在经历了一年的追赶之后，顶新的“味全每日Ｃ”和康师傅“鲜的每日Ｃ”则让２００２年的统一感到了压力。
统一———做自己最擅长的事
统一旗下的“鲜橙多”在２００１年实现了１０个亿的销售额，这样的数字一定让很多已经在果汁饮料行业奋战多年的同类企业萌生敬意。
“当初，进入国内的果汁市场，是经过非常科学的市场研究之后才做出的决定”。统一企业中国区副总裁林武忠告诉记者，“开发清淡型的即饮果汁，不但避开了争夺激烈的１００％果汁市场，而且能够充分利用以往统一企业在茶饮料市场上已经建立的品牌和渠道资源。”
值得注意的是，统一的“鲜橙多”产品在１９９９年就以利乐包的包装方式进入国内市场，虽然销量尚可，但是一直没有引起众多消费者的关注。只是到了２００１年开始采用了新的宝特瓶包装之后，才在国内掀起了一阵橙色的即饮风潮。“在包装上，我们是下了一些工夫的。”林武忠说，“尤其是饮料产品，包装和口味同等重要。现在‘鲜橙多’所使用的这种塑料宝特瓶不但外观诱人，容易让人产生购买的欲望。而且消费者在购买之后，，可以分次饮用，比原来的利乐包方便多了。”注意细节的背后，实际上是对消费者需求的深入研究。
能够同时保证统一产品的口味和包装，在市场上具有竞争优势的是统一的研发力量，统一集团的研发中心在同行里是有口皆碑的。据悉，统一每年将营业额的１％～１．５％用于研发，去年的研发费用高达１亿元人民币。这样不同寻常的研发力度保证了统一集团在所有新产品当中的领先地位，这也是为什么统一“鲜橙多”能在去年整个一年中独领风骚的关键所在。
尽管统一的先行步伐走得不错，却不能避免其他企业的迅速跟进，最有竞争影响的要属康师傅在今年推出的“鲜橙每日Ｃ”了，从包装、定价到口味几乎没有任何差异性。统一的林武忠也承认，今年统一的增长势头有所缓和。但是，当记者问及如何应对目前市场上的同类产品时，林武忠的回答也显得比较无奈：“我们也无法避免其他商家的跟进。但是，谁的产品能赢得市场，最终还是消费者说了算。”
值得庆幸的是，虽然产品可以迅速模仿，但是，影响产品生命力的关键要素———市场的通路———无法在短期之内一蹴而就。统一“鲜橙多”的上架率高得惊人。记者曾经有意地调查了７家不同规模的销售点，大到超市，小到街边的冷饮店，每家都有统一“鲜橙多”！
但是，也正因为物流的局限性，使得统一集团没有轻易进入１００％果汁市场。在台湾省的统一旗下，需要低温冷藏的１００％果汁也是一个非常成功的产品。而且从行业发展来看，鲜的１００％果汁将是下一个赢利的空间。“味全每日Ｃ”在上海的成功，就是非常鲜活的例证。对于如何开拓新的品种，统一的回答是：“我们也知道鲜的１００％果汁将要成为一种消费趋势，但是，这种产品的运输和储藏条件是有额外要求的。目前统一在国内的销售渠道中，并不具备这样的条件。所以，并不是什么有利润我们就做什么，这完全还取决于我们自身的条件。做自己最擅长的事情，才是一个聪明的商家所应该采取的态度。”
顶新———另辟蹊径
１９９８年，凭借“康师傅”在中国内地迅速崛起的顶新集团，回师台湾收购老牌食品公司味全企业。２００１年，味全公司与杭州顶津公司合作，将已经在台湾市场上被广大消费者认可的果汁产品———每日Ｃ系列移植上海。尽管国内的果汁市场上已经是群雄争霸，但是，每日Ｃ．系列却取得了意外骄人的成绩。２００１年７月一个月在上海的销售额就达到了３０７万元，到２００２年６月，在上海地区的月销售额已经超过了６００万元。
有调查显示，在影响果汁饮料购买的众多因素中，“口味好”排名最高，比例超过５０％以上。可见，对于所有饮品而言，一个好的口味是立足于市场的关键因素。记者在调查中发现，凡是喝过“味全每日Ｃ”的消费者都众口一词地称赞它的口味好。一位资深的业内人士告诉记者，尽管每日Ｃ的生产技术并没有什么独到之处，但是“味全”沿袭了所有台资企业的一贯做法，在研发上下大功夫，以确保口味。
同其他１００％果汁不同的是，“味全每日Ｃ”的保质期只有１８天，而且在生产之后需要低温冷藏。虽然，“味全”的相关人员表示，这种运输和储存的方式完全是由于技术上的原因造成的。但是，这种产品特质向消费者传达信息却是新鲜和高品质。
如今，在上海的女性当中，饮用“味全每日Ｃ”已经成为一种时尚，而味全公司也正计划分别在广州、北京建立新的生产基地。毕竟，产品的冷藏特性导致只能将销售的区域控制在方圆３００公里的范围内，快速地将这种成功的产品在全国推广，才能为企业赢得规模的效益。尽管“味全”在低温１００％果汁的市场中占据了先发优势，但是，技术上的可复制性，很有可能导致其他商家的趁势介入。在这种同质化产品面前，如何将品牌的差异化有效体现并保持，将成为味全公司的重要问题。毕竟，在过去的所有营销活动中，除了先行一步之外，味全所采用的方式并没有任何特殊之处。
汇源———面临挑战
最近，汇源的“真系列”果汁饮料开始在各大电视台频频现身，面对各个巨头的步步紧逼，汇源召开了有史以来最大规模的订贷会，起而应战。
作为国内果汁行业的第一品牌，“汇源”从９０年代中期开始在国内一直保持着领先地位。从２００１年的总体市场情况看，“汇源”仍然是行业第一。但是，根据中华全国商业信息中心的月度监测资料，去年第四季度，“汇源”已经被“统一”超越。而根据２００２年４月份的最新统计资料，“汇源”同样排在“统一”之后，除了西北地区以外，其余六大区的冠军已被“统一”和“康师傅”瓜分，发展趋势对“汇源”大大不利。
汇源果汁最近给自己订了一个目标：在三年时间内把资产做到５０个亿，销售额做到８０个亿，这让人想起了１９９８年的康师傅。那时候“康师傅”也是迅速扩张，一口气吞并了十几个工厂，号称当时的饮料要做到８０到１００个亿，结果全部亏损，一家一家地关。教训仿佛就在昨天。朱新礼也认识到了高速发展时控制风险的重要性：“我们必须要降低风险，否则收购来的企业也可能变成包袱。”
业内人士认为，汇源的特色更像是一个北方人，做事有点儿粗。从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是北方人的套路。面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，在南方实行起来往往不能运转自如。汇源虽然在一直不断地推出新品，效果都不差，但是也都不是非常成功。就品牌而言，有点儿比上不足，比下有余。而且，相对于追求新奇的消费者，汇源的单一品牌有时候未免有些老化。在这方面，可口可乐和百事可乐的多品牌经营策略是一个对比的例子。汇源的破绽已经显现。
但是从另一方面看，老大的地位是最难被撼动的。汇源的先发优势让“汇源”这个品牌具有极强的竞争力。可怕的消费惯性让消费者走到店里，不经过思考就做出购买决策。此外，强大的生产能力、国内最长的生产线、延伸到县城的渠道能力都是汇源立足的法宝。
有人对汇源这样评价：“就像国内的很多企业一样，汇源成功得太顺利了”。对果汁市场的早期切入，使汇源一直没有碰到什么同级的竞争对手。缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了“汇源”现在的从市场、到管理、到产品都比较粗糙。而现在，挑战来了。
一个平素一直默默无闻的市场，一旦开始有几个著名的大品牌介入，就说明市场的高速成长期已经来临了。娃哈哈从来不做果汁，现在冷不丁地开始做果汁了；可口可乐在中国不做果汁，现在开始做果汁了；光明乳业、帕玛拉特也开始做果汁了。经历了培育期的果汁行业，在无数先烈牺牲之后，高速成长期即将到来。
大战，已经开始。
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