中国驻日企业管理模式研究，本文主要内容关键词为：中国驻论文,企业管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年11月28日至30日，中共中央、国务院召开的中央经济工作会议提出，2001年经济工作问题之一是：“做好加入世界贸易组织的各项准备工作，迎接对外开放新阶段。政府管理经济的方式、企业经营机制、经济运行规则和环境等，都需要进行深刻的变革。”（注：《广州日报》，2000年12月1日A3版。）国务院总理朱镕基也曾在政府工作报告中指出：“切实加强企业科学管理。所有企业都要从严治企，苦练内功，着力抓好成本管理、资金管理和质量管理等薄弱环节。要根据国内外市场变化，正确制定企业发展战略、技术创新战略和市场营销战略。充分依靠和发挥职工群众积极性，健全企业民主管理制度，实行厂务公开。特别要加强企业基础管理工作，改变部分企业账目不清、数字不实、信息失真的状况，严禁弄虚作假。”（注：朱镕基：《政府工作报告——2000年3月5日在第九届全国人民代表大会第三次会议上》，北京，人民出版社，2000年3月，第22页。）
随着中国加入世界贸易组织(WTO)，在国外市场展开营销活动的中国跨国企业必将呈现急剧增加的趋势，情况也日趋复杂。笔者认为通过对跨国企业管理者素质的探究可以促使社会对跨国教育进行反思，而且通过实际案例比较可以揭示适应国际竞争的高素质专业人才的成功秘诀。而且在中国加入WTO之前，反思中国跨国企业经营的当地适应模式及拓展方式也意义颇大，按照中央经济工作会议的说法，为此需要“深刻的变革”。在改革中，提高中国的跨国企业管理者管理日本员工的素质是极为重要而艰巨的任务（注：本文所说的“跨国企业”指的是总公司居于中国的跨国经营活动的组织或者企业集团。）。对中国企业管理者而言，如何团结中日员工、怎样建设中国管理者和日本员工的企业组织文化亦是一大难题。
所谓“组织文化”(Organizational culture)一词是指：“共有的价值体系。像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为（‘这就是我们做事的方式’），并对问题进行概念化、定义、分析和解决。”（注：[美]斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P.Robbins)：《管理学》（第四版），黄卫伟等译，中国人民大学出版社，1997年4月，第59页。）
跨国企业的组织文化建设的困难在于具有不同文化背景的中国人和日本人的合作。企业的未来取决于建设的好坏。理解日本文化不但需要很长时间，而且要通过与日本人不断直接交流才能逐步地学习领会。因为当我们试图理解异文化之际，固有的文化价值观往往使得自己误解异文化。美国人类学家本尼迪克特也指出：“对于一个在该文化特质影响下成长起来的人，要认识自己文化的特质是极为困难的。但更大的困难还在于我会低估我们对自己文化主导特质的必然性偏爱。它们就象一个悠久而可爱的住宅家园一样可亲可爱。”（注：[美]露丝·本尼迪克：《文化模式》(Patterns of Culture)何锡章、黄欢译，北京，华夏出版社，1987年，第193页。）
事实上，没有长期驻日留学经验的中国企业管理者在进行中国人和日本人的组织文化及规范的整合之前，往往没有多少时间学习异国文化。然而，在驻日跨国企业的实际工作场合，必须对日本人的价值取向（即日本人的人格与文化）正确地了解才能解决企业中的矛盾。与中日组织文化建设一样，人力资源管理及危机管理的好坏的关键是对日本人的人格与文化的理解的正误。因此，本文通过事例探索应该如何进行中日组织文化建设。
部分优秀的跨国企业管理者在国外市场充分发挥自己的投资能力（包括人力资源）和提高企业财产运用能力，是因为他们的投资眼光十分广阔，而且充分掌握当地人的思维及投机行为模式。换言之，如果跨国企业管理者没有掌握当地人的有关发财的概念、消费者的传统理念及其动向的话，就无法实现恰当的投资。总之，没有掌握社会规范及消费者的行为模式，不但没有企业管理者的资格，甚至很有可能会导致企业的灭亡。本文将以中国驻日跨国企业为例，讨论中国企业管理者和日本人的员工的互动交流模式和如何树立理想的企业管理者形象。
笔者认为优秀的企业组织是由优秀的企业管理者构成的。《孙子兵法·始计编》提出的作为将帅必备的五种素质。有些日本研究者也曾经发表过《孙子兵法》作为将帅必备的条件应用于企业领导者的著作。据我所知，有关中国驻日跨国企业的中日族群文化与人格的人类学研究尚不多见。此外，我也认为所谓理想的企业管理者必须具备《孙子兵法》所提及的五种素质，即智慧、诚信、仁慈、勇敢和威严。同时本文还将探索中国驻日跨国企业组织文化的多种模式。
因此本文首先简要介绍“文化与人格”学派和研究理论，然后引证本尼迪克特的文化多种模式的理论，通过作为企业管理者的中国人和“企业文化与人格”的分析加以探索成功和失败的原因。
“文化与人格”研究史简介
除了美国人类学家本尼迪克特(Ruth.F.Benedict:1887-1948)以外，“文化与人格”学派的发展的贡献归于Margaret Mead(1901-1978)、Edward Sapir(1884-1939)及当代人类学设计者Franz Boas(1858-1942)的弟子们。尽管该学派批判地吸收弗洛伊德的理论并引进心理学及统计法，开始寻求独特的发展途径，但是始终没有形成一个文化与人格学派的统一理论，因为诸位学者的研究理论及方法各有千秋。其中，本尼迪克特受到着重于整体理解的格式塔心理学和德国哲学家威廉·狄尔泰(Wilhelm Dilthey,1833-1911)的强烈影响而积极地吸收了他们的观点（注：本尼迪克特在《文化模式》上论及格式塔心理学和狄尔泰，见[美]露丝·本尼迪克特：《文化模式》(Patterns of Culture)何锡章、黄欢译，华夏出版社，1987年，第40页等。）。此外，我推测本尼迪克特作为诗人的情感和直觉的卓越观察方法可能和威廉·狄尔泰的哲学主张吻合。Margaret Mead在《文化模式》的序言中指出了本尼迪克特的独特观点：“她（本尼迪克特）认为，人类文化是‘人格的无限扩展’；她还认为，一种文化，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，人们都可以认为，它是从人类潜能巨大的弧圈中选择了某些特征，并以比任何个人毕生能做的一切更强大的力量给予了精心建构。”（注：玛格丽特·米德：序言，载[美]露丝·本尼迪克特：《文化模式》(Patterns of Culture)何锡章、黄欢译，华夏出版社，1987年，第1-2页。）
至于文化人类学的应用性和对提高社会认识的贡献，本尼迪克特的《文化模式》和国民性研究的结晶《菊与刀》在人类学和国民性研究史上意义深远。“文化与人格”的研究在1928年始于美国。在“文化与人格”研究的同一目标下，当时文化人类学、心理学和精神病学(psychiatry)交汇在一起。芝加哥大学于1941年开始的“印第安人教育调查计划”的跨学科合作成果对人格形成研究进展很有影响。1961年，心理人类学取代“文化与人格”之名（注：“文化与人格”(culture and personality)学派之名于1961年改为“心理人类学”。之后，心理人类学克服了文化与人格研究当初偏向于抚养制度和人格研究问题的缺陷。）。此外，以美国为例，心理人类学和跨文化心理学(cross-cultural psychology)也积极地进行了交流。笔者之所以采用本尼迪克特的理论来研究企业文化与人格，是因为笔者从中意识到跨学科合作研究的重要性。
研究方法
本文着重于深入访谈和个案研究法。在笔者开始调查研究驻日跨国企业之前，预料到因为中国人的心目中有“家丑不可外扬”的文化心理，所以如果采用问卷调查法，被采访者也许大都会倾向于歪曲答案，以免惹上麻烦，因此被调查者的答卷的可信性不高（注：关于问卷调查法、个案研究法的利弊及其可靠性和有关研究对象的解释问题，笔者详阅如下的两篇著作：James.L.Peacock(1986):The Anthropological Lens:Harsh Light,Soft Focus,Cambridge University Press,pp.65-74：潘绥铭：“社会调查，何谓真实——兼谈问卷调查法与个案访谈法的争论”，载《中国社会科学季刊（香港）1996年秋季卷》，1996年8月15日。）。为了防止分析的偏向，本文采用个案研究。
作为本文调查对象的中国驻日跨国企业的人力资源管理比单一族群构成的企业管理更复杂，因此本人首先以各个企业人力资源的行为模式剖析为基本引导规则，然后依据这些规则探索中日民族精神（注：有关“文化与人格”的问题及其研究史和“文化与人格”学派，笔者参考Ralph Linton,The Cultural Background of Personality,New York:Appleton-Cen-tury,1945:Edited by Thomas Barfield,The Dictionary of Anthropology,Blackwell Publishers Inc.,1997,pp101-103；ル一スベネディクト《定译菊と刀——日本文化の型》，长谷川松治译，社会思想社，1969年：[日]祖父江孝男，《文化とパ一ソナリティ》，弘文堂，1976年：フィリップ·K·ボック，《心理人类学》，白川琢磨、棚桥训译，东京创元社，1987年；[日]祖父江孝男、原尻英树，《文化人类学》，放送大学教育振兴会，1996年，第60-87页；[日]石川荣吉等编，《文化人类学事典》，弘文堂，1987年，第389页；[美]鲁思·本尼迪克特，《菊与刀——日本文化的类型》，吕万和等译，商务印书馆，1992年；[美]露丝·本尼迪克特，《文化模式》(Patterns of Culture)，何锡章、黄欢译，华夏出版社，1987年；Anthony J.Massella等，《文化与自我——东西方人的透视》，任鹰等译，台北，远流出版社，1990年；黄淑娉、龚佩华，《文化人类学理论方法研究》，广东高等教育出版社，1998年，第188-201页；[日]绫部恒雄，“文化模式论”，[日]萁浦康子，“文化与人格的理论”，载[日]绫部恒雄编，《文化人类学的十五种理论》，中国社会科学院、日本研究所社会文化室译，北京，国际文化出版社，1988年，第37-48页、第59-70页。）。（作为本文研究对象的社会阶层仅限于企业人力资源及其行为。因为我们不能把同一国家的不同社会阶层一概而论，所以笔者将研究范围限定于企业内部的中日族群（注：尽管当我们进行国民性研究之际，应该论及历史背景等因素，但是因为篇幅有限不提及历史因素。）。）
《孙子兵法》与企业人力资源管理
对管理者而言，以团结企业内部和掌握当地市场为第一目标的“组织文化”的建设是极其重要的。善于作战的哲学条理往往被企业者应用于商业投资和人力资源管理。日本及西方经营者目前盛行钻研《孙子兵法》，将其作为企业人力资源管理哲学经典。其实“自公元8世纪（中国唐代），该书被日本在中国的一位留学生吉备真备带回日本后，这部兵书便越出了国界。公元15世纪，兵法传到朝鲜（李成桂王朝）。公元17世纪时，日本研究《孙子》的著作不下170本，代表作如山鹿素行的《孙子谚义》，著名武田信玄的《风、林、火、山——孙子的旗帜》。”（注：孙子，《孙子兵法》(The Art of War)，袁士槟译，外语教学与研究出版社，1998年，第6-7页。）
至于企业管理者的必备条件，人们往往以《孙子兵法》作为比喻，所谓将帅的必备条件即：智慧、诚信、仁慈、勇敢、威严。《孙子兵法·始计编》云：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”“将者，智、信、仁、勇、严也。”那么，什么因素可以称为当代企业管理的“智慧”？
管理者以什么作为解决的问题的判断，即为“智慧”。在企业人力资源管理中，管理者的“智慧”到底与什么因素有密切的关系？我认为“智慧”直接作用于五种场面：一是“目标管理(Management by objectives，即MBO）”，二是“甄选过程(Selection process)”，三是“网络联系”，四是“针对对手企业的信息搜集”，五是惩戒、调解冲突等所谓“人力资源管理模式”。
同时，我认为中国的现代化建设需要外语教育系统的改革，中国跨国企业的发展和外语教育改革有密切的关系。由于中国人和日本人共有的儒家思想和汉字文化，所以彼此之间几乎没有极端的区别，可是却存在着不少对文化的似是而非的解释。俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。无论好歹，两国文化的互动关系必定影响着管理者的经营判断和组织文化。
为了弥补中日两国不同文化间的鸿沟，中国管理者所采取的方式有两种。一是不让日本人承担管理部门的职能。二是为了避免中国人的管理部门和日本职工发生冲突，为了有助于组织文化的建设和企业内部团结，采用日本人担任中层管理职务。笔者从如何顺利地适应及拓展日本市场的角度对中国驻日跨国企业进行调查后发现，中国驻日人员当中成功者和非成功者的区别就在于用人之道。因为作为组织共有价值取向的“组织文化”是由管理者（或者管理部门）及当地职工的相互理解和沟通所产生的。以跨国企业为例，因为文化背景各异，管理者对当地中层管理者及员工的管理行为往往不合逻辑。
总之，对中国驻日跨国企业的管理者而言，学习当地语言以及对当地员工文化背景的掌握是不可或缺的。
企业文化与人格
人格(personality)一词源自“面具”（拉丁文persona）。人们总要在日常生活中挑选跟自己的角色最合适的面具而扮演不同角色。《论语·阳货》亦云：“性相近也，习相远也。”也就是说，如果不了解当地日本员工的需求及其满足的模式，容易引起员工压力及冲突，甚至很有可能导致“组织文化”的瓦解。
本尼迪克特曾说：“我们只有先理解那个社会的情感与理智的主要动机，我们才能理解这些行为所采取的形式。”（注：[美]露丝·本尼迪克：《文化模式》(Patterns of Culture)何锡章、黄欢译，北京，华夏出版社，1987年，第36页。）我认为，可以帮助员工实现马斯洛所指出的五种“需求”的满足才算是理想的企业管理者。
跨国企业中，中国人和日本人两个族群(ethnic group)的价值取向当然有所不同。但是企业管理者的一大任务是以中日两个族群的不同价值取向为基础建设企业组织文化。“一种文化，就像一个人，或多或少有一种思想与行为的一致模式。每一种文化之内，总有一些特别的、没必要为其他类型的社会分享的目的，在这些目的的服从过程中，每一民族越来越深入地强化着它的经验，并且与这些内驱力的紧迫性相适应，行为的异质项就会采取愈来愈一致的形式。当那些最不协调的行为被完全整合的文化接受后，它们常常通过最不可能的变化而使它们自己代表了该文化的具体目标。”（注：[美]露丝·本尼迪克：《文化模式》(Patterns of Culture)何锡章、黄欢译，北京，华夏出版社，1987年，第36页。）
根据本尼迪克特的理论，企业组织文化的建设需要趋向于统一目标的内驱力的建设。我认为这个内驱力就是由企业管理者的魅力及危机解决能力产生的。换言之，企业管理者使日本员工的需求得到满足才能产生吸引员工的魅力。那么，什么是员工的需求？
关于马斯洛的需要层次图表，据张春兴《现代心理学》，上海人民出版社，465页，1994年等图表绘制的。
关于日本人的需要层次的图案，据笔者（川口敦司）对日本人的需要层次的观点绘制的。我认为马斯洛的需要层次与中国人的需要层次大致一致。
人本主义心理学的创始人马斯洛(Abraham.H.Maslow:1908-1970)认为人们普遍地具有“自我实现”的需求（注：有关马斯洛的理论根据：张春兴，《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第464-468页。）。马斯洛所提出的所谓“需求层级说”是以“自我实现需求”为顶端的五层级构成的（注：张春兴：《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第464-468页。）。为了满足自我实现需求，首先必须满足作为基本需求的其他四种层级。最底层即“生理需求”(physiological need)，“包括维持生存的需求，诸如求食、求饮、睡眠、性欲等属之。”（注：张春兴：《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第465页。）第二层级为“安全需求”(safety need)，“包括希求保护与免于威胁从而获得安全感的需求。”（注：张春兴：《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第464-468页。）第三层级为“爱与隶属需求”(love and belongingness need)，“包括被别人接纳、爱护、关注、欣赏、鼓励、支持等需求”（注：张春兴：《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第465页。）第四层级为“尊重需求”(esteem need)，“包括受人尊重与自我尊重两方面；前者希求别人的重视，后者希求个人有价值。”（注：张春兴：《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第465-466页。）第五层级为“自我实现需求”(self-actualization need)，“包括精神层面的臻于真善美至高人生境界获得的需求。”（注：张春兴：《现代心理学》，上海人民出版社，1994年，第466页。）除了“自我实现需求”以外，前四种需求均属于基本需求。
以此为依据，理想的企业管理者应该尽量确保员工的“生理及安全需求”及免于解雇的不安。特别是，中国驻日跨国企业的日本员工根据日本人的思维方式，有时不理解中国管理者的种种行为，容易产生误解。误解及不理解使得员工产生不安，可能成为工作效率降低或者转职的动机。工作效率的降低一定会损害企业内部的团结，而且日本员工的不安会逐渐传递给其他员工。为了满足转职的动机，潜在的转职候选人也许会以现有职能或者企业秘密为武器另谋出路。这些危机会影响到企业的经营前途。
只有日本员工的五种需求得到满足，才能实现真正的企业团结。关于在日本世俗内禁欲主义的伦理与宗教的关系，美国当代著名社会学家贝拉(Robert Bellah)在《德川宗教：现代日本的文化渊源》中指出：
“对劳动的勤奋和无私的义务与对抑制自己消费欲的义务，跟日本宗教中十分强调的对神圣及半神圣的上级的义务紧密相连，也与终极本性合一的无私状态相连。正如我们反复看到的，日本的宗教不断地强调勤勉和节约的重要性，并通过履行对神圣者的义务及净化邪恶的冲动和欲望，不断地赋予勤勉和节约以宗教意味。这种伦理对经济理性化极其有利，它是马克斯·韦伯研究新教伦理的主要之点。”（注：[美]贝拉(Robert Bellah)：《德川宗教：现代日本的文化渊源》王晓山等译，生活·读书·新知三联书店、牛津大学出版社，1998年8月，第238页。）
也就是说，员工唯有具备了一定的心理条件才能发挥勤劳无私的精神。
战后高速发展的日本经济归功于牺牲家庭和个人的灭私奉公的精神，但是要注意时代背景的转变。如今，“终身雇用制”保证了生理需求和安全需求的满足。“终身雇用制”指的是“企业一方以采用各级各类学校毕业生为中心，在企业内部进行职业能力训练，直至退休实行终身雇用；工人一方，不在极其特殊情况下，不得调换单位，要在一个企业工作到底。这对于稳定日本的劳资关系和促进战后日本经济的高速增长，发挥了积极作用。”（注：王长新等主编：《日本学辞典》，吉林教育出版社，1990年，第611页。）
但是如果员工在组织内部无法获得领导的支持及重视，就无法获得作为企业组织员工的认同感，即“爱与隶属需求”。加之，泡沫经济崩溃后“终身雇用制”的瓦解及长期经济不景气引起的高失业率加深了员工的不安。但是有些员工的不安，特别是跨国企业的员工的不安是因为与中国管理者的沟通不足和误解引起的。这些沟通不足和误解使得自我实现的目标和企业组织的利润追求目标不吻合。
人力资源管理个案分析
关于人力资源管理，以下是两个典型个案，作为分析的实例。
A企业的总公司在中国，日本分公司的员工人数共有14人。其中总经理1人、会计1人、控制产品数量及日期安排人员2人为中国人；订货科科长1人、订货员工5人、总务部1人、营业推销部3人为日本人。
总经理张三（化名，下同）已经在日本居留十二年，日语很流利。刚创办日本分公司时，除了中国管理者及其他员工之外，还招聘了三个日本员工。后来，A企业又逐步地把中国员工召回总公司并扩大了当地日本员工的人数，但是当时没有日本人担任中层管理者。直到日本分公司创办三年以后，张总经理为了提高工作效率及扩展营业活动，任命日本人F先生为中层管理者兼营业部长。张总经理认为这一职位的设置有利于企业团结，因为他希望F先生作为中层管理者，不但可以防止中日文化差异引起的沟通不足，而且可以用日本人的文化模式解决企业内部矛盾、业务推销以及与顾客之间的矛盾。张总经理还把对日本员工进行绩效评估(performance appraisal)的职权委托给F先生。
此后，作为受权者的F先生独立进行营销活动。最初，不少客户公司拒绝接受他的营销，因为不少零售商的经理是中国人，在营销活动之中遇到不少文化冲突。但是F先生成功地搜集到各个零售商的经营资料及A企业的对手企业的批发价格，逐步赢得了零售商的信赖。虽然当时零售商早已和A企业的电脑互通联网，但是操作程序不断升级引起零售商的订货程序发生混乱。F先生充分发挥订货业务时代的经验，解决了各个零售商所面临的问题。
F先生的另一项任务是作出公司内部的订货员的评估并报告给总经理。作为高层管理者的总经理和产品数量控制人员的中国人，基于F先生所搜集的各个零售商对A企业产品的销售成绩，将其分为A级、B级、C级、D级、E级五种档次。对张总经理而言，营业部的设置有助于减轻总经理的工作负担，况且通过对公司员工的评估可以掌握日本员工的待人接物等作风。此外，以零售商为媒介的评估有助于人力资源管理以及员工招聘计划的制定。
（据[英]丹尼斯·麦奎尔、[瑞典]斯文·温德尔《大众传播模式论》祝建华、武伟译，上海译文出版社，1997年，69页的图表绘制而加以略微改进）
从表面看来，张总经理所采用的人力资源管理及营销方式是完美的。但是这种方式必然存在弊病。F先生被授权管理员工以及承担市场调查任务，但是张总经理过于信任他的调查报告，进而影响到企业员工的团结。张总经理的主要决策错误有三点：一是招聘及解雇方式，二是人力资源管理的不妥引起了工作效率的下降，三是企业信息的泄漏。
招聘及解雇方式的问题
笔者认为E.Katz和Paul.F.Lazarsfeld在《个人影响》(Personal Influence,1955)上所重新评价的“两级流动传播”(two-step flow of communication)理论和“意见领袖”(opinion leader)的概念可以套用于A企业的决策系统（注：关于两级流动传播模式及大众传播模式，笔者参阅：[英]丹尼斯·麦奎尔、[瑞典]斯文·温德尔(D.Mc-Quail and S.Windahl)：《大众传播模式论》(Communication Models for the Study of Mass Communication)，祝建华、武伟译，上海译文出版社，1997年；[美]沃纳·赛佛林／小詹姆斯·坦卡德(Werner J.Severn/James W.Tankard.Jr.)：《传播理论——起源、方法与应用》第四版，华夏出版社，2000年）。“两级流动传播”的概念初见于P.F.Lazarsfeld、Bernard Berelson和Hazel Gaudet所著《个人选择》(The People's Choice,1944)一书（注：Paul.F.Lazarsfeld,Bernard Berelson and Hazel Gaudet:The People's Choice,New York:Columbia University Press,1944，见[英]丹尼斯·麦奎尔、[瑞典]斯文·温德尔(D.McQuail and S.Windahl)：《大众传播模式论》(Communication Models for the Study of Mass Communication)，祝建华、武伟译，上海译文出版社，1997年，第69页。）。所谓“两级流动传播”是“来自媒介的消息首先抵达意见领袖(opinion leader)，接着，意见领袖将其所见所闻传递给同事或接受其影响的追随者(followers)。”（注：[美]沃纳·赛佛林／小詹姆斯·坦卡德(Werner J.Severn/James W.Tankard.Jr.)：《传播理论——起源、方法与应用》第四版，华夏出版社，2000年，第228页。）
由于中国人用以管理员工的决策都依靠F先生的营销活动所搜集的数据及观察报告，如果作为意见领袖者的F先生的报告没有客观性的话，很有可能会导致管理者的判断错误，张总经理和其他中国管理者与F先生的关系就会陷于接受建议者—建议者的固定关系（注：参阅[美]沃纳·赛佛林／小詹姆斯·坦卡德：《传播理论——起源、方法与应用》第四版，华夏出版社，2000年，第229页。）
《孙子兵法·谋攻篇》亦曰：“夫将者国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。”这个理论可以应用于企业管理之中。此时，企业管理者的角色相当于君主，中层管理者扮演将军的角色，孙子所说的国就等于企业。
据Katz的研究成果，A企业的中国管理人员不是意见领袖者，F先生才是意见领袖者。也就是说，A企业的人际影响力过于集中于F先生。所以当张总经理接到报告之际，第一手资料已经成为第二手材料。因而人力资源管理模式偏向缺乏客观性。
B企业的人力资源管理模式
与A企业恰恰相反，B企业采用了目标管理(Management by objectives,MBO)和日本式的办公室布置法。B企业的中国总经理李四所采用的目标管理MBO是由上级和下级的共同参与协议方式制定具体目标的管理模式（注：参阅[美]斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P.Robbins)：《管理学》（第四版），黄卫伟等译，中国人民大学出版社，1997年4月，第160-163页。）。“MBO将目标作为一种激励因素，让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。”（注：[美]斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P.Robbins)：《管理学》（第四版），黄卫伟等译，中国人民大学出版社，1997年4月，第163页。）
MBO制度的好处在于可以防止对工作动机及其积极性的降低。尽管李总经理的日语能力比不上张总经理，但是李总经理的办公室不但设置于员工的近邻，而且随时可以监视。因为李总经理熟知，日本人的团结力的根源在于监督制度及激励作用，他每天与各个员工交流，要求下级报告工作情况，根据个人和集体目标的达到程度给各个员工加薪。
李总经理不设置中层管理者有如下四个理由：
1.他认为日常接触次数的增加可以有效地掌握各个员工的工作作风及其适应性。
2.如果给一个当地人授予管理当地人的权力，作为中层管理者的日本人也许会代替李总经理，成为“万能之神”。
3.象A企业一样光靠中层管理者的信息决定招聘及解雇的话，很有可能导致倾向于中层管理者意图的决策。
相对地说，中国的跨国企业就报酬而言低于日本大企业。所以日本员工几乎个个都有转职的潜在动机。如果像F先生似的中层管理者被招聘到其他企业，中国的跨国企业的损失不堪设想，因为授权的集中意味着企业秘密的集中。我认为这种管理制度是中国式的人力资源管理模式的一种特征。日本的企业管理的特征是即便有人突然转职，别人也能够顺利地承担其工作内容，上级和下级在日常工作中的沟通及交换意见有效地防止了问题的发生。李总经理采用日本人的方式，应用日本人的团结力及责任感有效地防止了这种事故。此外，因为李总经理本身直接管理各个部门的员工，所以成功地避免了授权极端集中所引起的报告的主观性。从防患于未然的角度而言，我认为张总经理的模式不如李总经理的直接管理人力资源的模式。
A企业的两级流动组织传播模式图
对总公司而言，总经理是所谓意见领袖。而且对总经理、员工及零售商群而言，中层管理者是意见领袖。
笔者还发现中国企业办公室的布置不如日本企业；这种布置不利于人力资源管理以及防止产业间谍。就以A企业而言，因为总经理和会计的办公室（二楼）与其他员工的办公室（一楼）是完全隔开的，所以零售商及批发商在商讨产品的零售价格之际首先要访问一楼，然后才能上二楼找张总经理，或者零售商等客户只能访问控制产品的中国人。
反观日本人，上级和下级工作在同一个空间。上级办公室的布置有利于观察下级的工作情况。部分中国管理人员办公室的布置不但没有考虑到监督员工的工作及其态度，而且不利于掌握真实的经营状况。因为中国人管理员工的眼光和F先生的评估绝对不可能完全一致，所以张总经理难以客观地评估作为中层管理人员的F先生的素质。
此外，因为下级的不满也须通过F先生的传播才能达到总经理处，所以张总经理难以掌握下级的真实意图。为了防止这些信息的歪曲，中国管理人员办公环境的布置值得重新考虑。否则，作为高级管理者的总经理和中层管理者的关系会被固定于接受建议者和建议者的关系（注：参阅[美]沃纳·赛佛林／小詹姆斯·坦卡德(Werner J.Severn/James W.Tankard.Jr.)：《传播理论——起源、方法与应用》第四版，华夏出版社，2000年，第229页。）。
激励作用
关于日本的成功主义的特征，南博先生认为“日本的成功主义”不再是像美国的成功主义那样以社会高层为目标的产生竞争心理的思想，而是在辛酸的日常生活下总有一天会出人头地的思想（注：[日]南博：《日本人の心理》，东京，岩波书店，1953年，第87页）。日本人和中国人均有强烈的趋向于自我实现（即成功）的愿望，但是自我实现的愿望归根结底有强烈的受尊重的需求。在防止优秀员工转职的问题上，中国的企业管理者应该注意向日本员工表示激励。尽管中国人也尊重集体行为，但是没有日本人那样的家族感。中国的上级有时候会向下级亲密地称呼“小张”，但是不能像弟弟妹妹那样来对待；下班以后，因为还维持着上级和下级的关系，所以无论如何，下级一定要参加上级主办的餐会。而日本的下级对上级的命令要绝对遵守。
张总经理除了对员工的年末慰劳餐会以外，不重视与员工的沟通及交流。F先生代其全方位地管理员工。而李总经理对员工的交流，除了正式的工作目标以外，每天还要花上10秒左右的时间打个形式上的招呼，向员工表示自己的关心。虽然张总经理的语言能力及日本文化方面的知识胜于李总经理，但是李总经理通过与员工所进行的频繁交流，逐步地理解日本员工的行动模式及价值取向。李总经理的重视对日本员工有激励作用，这种管理模式有利于组织文化的建设及团结。李总经理的频繁交流和MBO管理模式甚至有效地减少了员工的不满和矛盾。
日本人的心理趋向和真正的人格比中国人难以掌握。相对地说，中国人的表情与心情相当有连贯性。而日本人却偏向于使自己的看法内在化。与新渡户稻造博士(1862-1933)（注：[日]新渡户稻造(Nitobe Inazo)：思想家、农学者。生于位于日本东北地方北东部的岩手县盛冈市南部的藩士之家。毕业于札幌农业学校后，去美国和德国留学进修农政学和农业经济。回国后历任京都帝国大学教授、东京女子大学第一任校长、国际联盟事务局次长及太平洋问题调查会理事长。病死于加拿大。他主张国际平和。著有英文版《武士道》、《修养》、《农业本论》等。其中《武士道》一书被各国翻译。（资料来源：电子书籍光碟版《广辞苑（第四版）》，岩波书店，1994；矢内原忠雄，译者序言，见[日]新渡户稻造：《武士道》，矢内原忠雄译，东京，岩波书店，1991年；王长新等主编：《日本学辞典》，吉林教育出版社，1990年，第864页）。）在《武士道》(BUSHIDO,THE SOUL OF JAPAN)上的指出一样，日本人善于隐藏喜怒不形于色（注：[日]新渡户稻造：《武士道》，矢内原忠雄译，东京，岩波书店，1991年，第91-96页。）。美国夏威夷大学的著名心理学家Anthony J.Massella教授在《文化与自我——东西方人的透视》上亦指出：“日本人是高度内化的人。”（注：Anthony J.Massella等，《文化与自我——东西方人的透视》，任鹰等译，台北，远流出版事业股份有限公司，1990年，第171页。）李总经理平时可以通过观察员工有效地掌握人心，但是他的方式不算是十分完美的管理模式。我认为为了恰当地管理人力资源，最好委托心理学研究所进行职业上的适应性测验。职业上的适应性测验可以说是作为中国人的经理掌握员工的一种方法。特别是像李总经理一样直接管理员工的话，职业上的适应性测验方式有助于解决员工之间的矛盾。为了有效地发挥中国管理者对日本下级员工的“激励作用”，中国管理者应该采取适于国民性的对策。
如上所述，为了管理日本员工而设置日本人的中层管理者时，会产生“两级流动传播”的机制。甚至连具有长期留学经验的中国人对日本人的人格及文化也会持有不同的看法。在日常生活中难以发现的潜在性的价值取向要通过长期加入日本人团体生活中的体验才能理解。
中国人对日本员工的管理方式容易犯错的原因在于中日人际交流概念的差异。中国人很重视关系，关系是以相互繁荣的概念为基本。假设A先生和B先生之间有交际关系，完全陌生的人通过B先生的介绍也可以得到A先生的帮助。
根据长期调查，我认为中国人的独立性比日本人强。也就是说，日本人的自我意识没有中国人那么强。日本人的自我是根据所属的集团而发生变化。特别是新员工加入企业集团之后，入社年龄、人格和出身高校的知名度决定了他们的角色。上级和下级的关系类似于兄弟姐妹的关系，这种关系在跨国企业的日本员工集团中十分常见。如果新的员工无法适应日本员工的集团规则和意识，就会受到排斥。中国人即使进行集体工作，也不可能基于集团的价值取向勉强地改变自己的看法和行为，而且不会丢失自我。简而言之，集团意识不能胜于自我。
我认为中国人的社会相当于河合先生所说的基于“父性原理”的社会。所谓“父性社会”的特征在于主体与客体、善与恶、上与下等“隔断分离”的功能（注：[日]河合隼雄：“母性社会日本の‘永远の少年’”，载[日]河合隼雄：《河合隼雄著作集第10卷日本社会とジェンダ一》，东京，岩波书店，1994年12月，第220-221页。）。也就是说，父性原理与母性原理可以说是二元对立的概念。
依据马斯洛(A.H.Maslow)的“需求层次理论”(need hierarchy theory)，我个人认为，尽管中国人的最高需求是自我实现，但是日本人的最高需求是尊重需求（注：本尼迪克特也说过：“努力把所有文化都看成是有限的那么几个固定和精选的类型的代表，是最大的不幸。”（见[美]露丝·本尼迪克：《文化模式》(Patterns of Culture)何锡章、黄欢译，北京，华夏出版社，1987年，第184页。）。中国驻日跨国企业的特征是中国人和日本人的族群共存。中国管理者不但要注意日本人的尊重需求的满足，而且必须平等地关心每个员工的工作作风。如果中国管理者过于表扬某个人的工作态度，不但会威胁日本员工族群的平衡，而且会影响到迈向统一目标的日本员工族群的团结和作为企业员工的同一自我认同。
Anthony J.Massella曾指出，“相对地说，现今日本作为一个成功的社会而发挥作用的事实，证明了共同幻觉的向心力量和社会制裁的外部强化作用，并且从反面证明了不具备神秘自我或个人幻想的文化之离心虚弱。”（注：Anthony J.Massella等，《文化与自我——东西方人的透视》，任鹰等译，台北，远流出版社，1990年，第177页。河合隼雄：“母性社会日本の‘永远の少年’”，载[日]河合隼雄：《河合隼雄著作集第10卷 日本社会とジェンダ一》，东京，岩波书店，1994年12月，第225页）以Massella的说法而言，中国管理者对有些日本员工的偏向性评价可能会破坏共同幻想的向心力量。此时，为了保持集团的平衡，日本员工族群可能会采取两种态度：一是为了获得好成绩更努力地工作。二是为了保持员工之中的平衡而排斥某个人，所谓意外效果是因为在日本集团里，有如俗语说“树大招风（日译：出る杭は打たれる）”，绝对不能允许出现具有突出的工作能力或者只顾追求个人利益的个体，这些人也很有可能成为被排斥的首选对象。日本员工之中最有出息的类型是无论与任何人都可以进行协调的人。
上级的激励和期待感是日本员工积极工作的潜在性驱动力。反过来说，没有上级的激励和期待感就会降低日本员工的工作效率和报告的准确性。河合隼雄先生指出了日本社会是母性原理优势于父性原理。“据纵式社会，下级的人一定要服从上级的意见。而且以下级的个人的需要和合理性判断为压抑的形式。所以下级的人把它看作为权力者的压抑。但是上级的人在集团空间的维持平衡的责任上不得不下这样的决定。上级也往往压抑自己的需求。”（注：[日]河合隼雄：“母性社会日本の‘永远の少年’”，载[日]河合隼雄：《河合隼雄著作集第10卷日本社会とジェンダ一》，东京，岩波书店，1994年12月，第225页。）
我认为中国社会中父性原理甚于母性原理，因为中国人没有像日本人那样由家族式制度控制集团的方式。加之，当中国人的上级对下级下命令的时候，上级的命令可以改变下级的作风。日本人的集团不能像中国人的集团一样发挥领导者的权力。因此，正如著名荣格心理学者河合隼雄先生所指出的，日本人的上级难免受到下级的强烈的抵制（日译：つきぁげTsukiage）（注：[日]河合隼雄：“母性社会日本の‘永远の少年’”，载[日]河合隼雄：《河合隼雄著作集第10卷日本社会とジェンダ一》，东京，岩波书店，1994年12月，第223页。）。这种情况完全可以套在中国跨国企业里的中国上级和日本下级的关系，中国管理者有时或许也要忍受日本下级的强烈抵制。采用MBO方式的李总经理几乎没有受到日本下级的强烈抵制，MBO方式的意外效果在于逐步地减少下级的强烈抵制，防止由日本员工不安心理所引起的排斥工作能力优秀的人才的现象。
加入WTO后，中国的跨国企业将无一例外地受到激烈竞争的冲击。为了顺利地应对这种冲击，我想对中国驻日跨国企业提出两个建议：一是尽量减少不透明的人才雇用及调动，二是中国总公司和驻日分公司的信息反馈模式的再次建构。
日本企业的招聘方式是通过多次面试决定招聘及调动，最终面试在总公司举行。但是中国的驻日企业大都由当地的分公司决定招聘及解雇。因此，中国跨国企业的总公司的人力资源管理部门只能接受当地分公司的招聘及解雇的报告。尽管这种处理方式富有操作性而且很方便，但是如果分公司经理的判断不妥善的话，会导致宝贵人才的流失。因此，为了保持领导判断的高质量，我认为，要是可能的话，面试最好在总部举行或者由总部派遣人员去分公司参与这个活动。
朱镕基总理也说过：“加强国有重点企业领导班子的管理和建设。进一步完善企业集团对所属子公司的管理，构建符合现代企业制度要求的母子公司体制。深化企业劳动、人事、分配等各项制度改革，建立企业激励机制、约束机制。”（注：朱镕基：《政府工作报告——2000年3月5日在第九届全国人民代表大会第三次会议上》，北京，人民出版社，2000年3月，第20页。）总之，母子公司的跨国人力资源管理及招聘方式的建设是当务之急。我希望加入WTO后也要保持中国跨国企业的人才优势。
依据《孙子兵法》中五种素质的说法，除了如上所述的“智慧”以外，中国的跨国企业管理者还必须研究“诚信”、“仁慈”、“勇敢”、“威严”等因素如何在人力资源管理、企业形象的改进及营销中发挥作用。笔者打算在今后的文章中继续对此进行讨论。
笔者认为，两个不同族群的冲突使得企业兴衰的关键在于企业管理者的洞察力的锻炼及文化知识的应用力。《孙子兵法·谋攻篇》亦云：“故曰，知彼知己者，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼，不知己，每战必殆。”中国管理者即使掌握了中国人的文化心理及价值取向，如果不懂得日本人员工的心理状态及价值取向，还是容易导致企业决策系统的失灵。所谓“不知彼而知己，一胜一负。”而且跨国企业在市场竞争原理下绝对不能允许出现错误的决策。
有些中国管理者开始考虑采用日本式的培训人才方法，也就是将经过不同领域部门工作培训作为管理者必备的整体观，因为这是有关人力资源管理的传统理念，不少日本的企业管理者认为：没有对各个车间和部门的工作情况的了解，就无法制定出正确的决策和百年大计。这种培训方式是战后日本经济急剧发展的原因之一。但是这种方式也有消极的一面，即支持经济发展的结构的原因在于以“情义”牺牲劳动者的体力和无偿加班。因此，中国的企业管理者要批判地吸收日本人的企业管理方法。中国企业的好处主要在于重视员工的家庭及身体状况，而日本企业则以“情义”为媒介使得员工积极为企业做奉献。虽然日本员工的企业观逐渐变迁，但是即便存在家庭服务和沟通的不足，日本员工还是愿意优先执行工作任务。我希望中国企业保持重视员工及其家庭的优势。
21世纪，有中国特色的企业管理能否有所进步的关键还是基于人力资源管理的优劣。笔者认为中国的现代化需要深入地进行多学科研究，综合考究跨国企业文化的建设，因为跨国企业的全球性战略研究决定了中国经济的国际竞争力的未来。关于在异邦进行战略性开拓的难度。《孙子兵法·用间编》亦有提及：“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金。”当社会科学者考虑中国的现代化建设之际，笔者认为不固执于各自专业学科的研究姿势（即跨学科合作的态度）是非常重要的。21世纪是社会科学趋向应用研究的时代。希望本文不仅成为社会科学应用研究的试金石，而且成为学术争鸣的引爆点。
注：为了保护被调查者的隐私，作者对企业规模、业务内容、职务及名称等资料进行了技术处理。
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